Существующая ситуация

Занимает оборонительную позицию. Считает, что его положение тревожно и непрочно. Решил придерживаться своих целей, несмотря на тревогу, вызванную сопротивлением. Активный, полностью вы­кладывающийся в деле и беспокойный. Расстроен медленным разви-

тием событий в желательном ему направлении. Это приводит его к раздражительности и непостоянству. Недостает упорства в достиже­нии целей.

Источник тревожности. Эмоциональная неудовлетворенность вызвала повышенную чувствительность и нетерпеливое желание независимости. Это привело к нервному напряжению и беспокой­ству. Существующая ситуация для него неудовлетворительна. Чув­ствует, что сам не в состоянии улучшить свое положение, однако не склонен выставлять напоказ свою ранимость или быть слишком несдержанным. Хочет быть независимым, но не хочет рисковать, чтобы не потерять все, поэтому болезненно реагирует на происхо­дящее. Неудовлетворенное желание избавиться от этого причиняет значительное беспокойство. Способность сосредоточиться может быть нарушена.

Существующие резервы. Чувствует себя поставленным в непри­ятное и неудобное положение и ищет какой-то способ получить облегчение или разрядку. Подозрение, что ему не доверяют, застав­ляет его избегать открытых конфликтов. Чувствует, что должен как можно лучше использовать возможности существующей ситуации.

Желаемые цели. При помощи обаяния и добродушия пытается удовлетворить потребность в чувстве общности с кем-нибудь (или с чем-нибудь), чтобы обеспечить себе поддержку.

Существующие проблемы. Стремится избежать критики и не до­пустить ограничения свободы действий и решений, используя для этого свое обаяние в отношениях с окружающими. Внутреннюю напряженность пытается преодолеть в воображаемой атмосфере сочувствия и понимания.

Дополнительная информация. Стремится к самоутверждению, за­воевывая авторитет личным обаянием. Ориентирован на действия ради действий при недостаточном прогнозе последствий принимав- * мых решений.

Скрывает свои импульсивные действия ради действий, чтобы не связывать себя с их последствиями. Снисходительно относится к своим слабостям. Хочет физически расслабиться, надеясь уйти в сферу спокойной жизни (в отпуск). Надеется на понимание своей управленческой позиции, но слабо. Стабильность нервной системы сомнительна.

Резюме: принимать перспективные управленческие решения не в состоянии.

После этапа разведывательной диагностики (первая неделя) на­ступил этап более углубленного изучения конфликтной ситуации (вторая неделя). Консультанты провели экспресс-опрос руководителя отдела и его работников. Данные по нему приведены в табл. 25.1— 25.3.

Таблица 25.1 Распределение ответов руководителя отдела (ранговая оценка)

АС» п/п	Что мешает в работе	Что помогает в работе
	Организация работ с «нулевого» цик­ла	Заинтересованность в разработке со стороны заказчиков
	Незавершенность реконструкции	Достаточное финансирование ~~
	Отсутствие опытного производства и опытной технологии	Комплексное решение основной задачи
	Недостаток материального обеспече­ния	Наличие группы квалифициро­ванных специалистов по основ­ным направлениям разработки
	Отсутствие отечественного опыта эксплуатации аналогичных систем	Поддержка генерального директо­ра
	Отсутствие у большинства специали­стов опыта внедрения результатов исследований в производство	Широкое подключение предпри­ятий-партнеров
	Слабая помощь со стороны инженер­ных служб	Наличие перспективного плана развития
	Сжатые сроки разработок	Наличие научно-технического задела
	Неукомплектованность подразделе­ний	—

Таблица 25.2 Результаты опроса работников отдела

ЛСо п/п	Что мешает в работе	Ответы, %
	Стиль и методы руководства
	Организационная неупорядоченность
	Условия труда
	Плохое материально-техническое обеспечение	,44
	Отсутствие информированности о работе отдела в целом
	Недостаток внимания к проблемам отдела со стороны высше­го руководства
	Отсутствие научного руководства
	Конфликтные отношения
	Недостаток научно-технической информации	8 ____
	Неумение общаться друг с другом	6 __
	Отсутствие единого коллектива	3 _

Как видно из таблицы, главным фактором, мешающим людям творчески работать, считается плохое управление отделом (64% оп­рошенных), а также организационная неупорядоченность (63%).

Таблица 25.3 Результаты опроса работников отдела

№ п/п	Что помогает в работе	Ответы, %
	Профессионализм, высокий уровень квалификации
	Энтузиазм, желание делать работу как можно лучше
	Отношения внутри секторов
	Надежда на улучшение дел
	Новизна разработки
	Социальный заказ (потребность отрасли в разработках отдела)
	Материальное вознаграждение
	Ничего не помогает
	Вера в перспективу

Судя по данным, представленным в таблице, главным фактором, помогающим людям творчески работать, сотрудники считают профес­сионализм (45%), энтузиазм (36%), а также отношения внутри секто­ров (25%). Вызывает настороженность низкий процент ответивших положительно по двум важнейшим факторам: новизна разработки (15%) и вера в перспективу (9%). Эти две последние цифры свидетель­ствуют о том, что они не являются ведущей мотивацией творческих работников. Если это станет тенденцией, то она может быть разруши­тельной для сотрудников всего отдела.

Проанализировав всю полученную информацию, консультанты сделали главный вывод: у начальника отдела отсутствует основной компонент стиля руководства — организационная культура. При авто­ритарном стиле руководства организационная культура подавляется: можно делать только то, что разрешено указаниями начальника, при либеральном — она «размывается»: можно делать все то, что кажется целесообразным. «Жесткий» тип организационной культуры характе­ризуется коммуникациями «сверху вниз», а «мягкий» — коммуника­циями «сверху вниз и обратно», а также сетью «горизонтальных», «диагональных» и «круговых» взаимосвязей.

В отделе обнаружилось искаженное совмещение организационных культур управления. Сочетание авторитарного и либерального стилей руководства в одном лице ведет к издержкам и централизации, и авто-номизации управления. Это проявляется парадоксально: управленческая группа руководителей хочет и может работать, а ее заставляют работать так, как она не хочет и не может. Из этого следует, что в отделе про­изошел организационный развал работы, спровоцированный «пирами­дальной» структурой управления, фундамент которой прогнил.

Для того чтобы понять, что представляет собой феномен искаженной организационной культуры управления, нужно было провести нгсколько экспресс-опросов руководителей лабораторий. К тому же нужно было всесторонне доказать, что руководитель отдела не может занимать эту

должность, потому что своим неумением управлять портит дело, травми­рует работников и в конечном счете вредит самому себе. Только приме­нение многих экспресс-методик могло служить убедительной аргумента­цией для такого выюда. Результаты опросов надо было положить на стол генеральному директору предприятия через три недели. Первый экспресс-опрос руководителей подразделений выявил их отношение к своему шефу по двум критериям: межличностному и дело­вому. В итоговом опросном бланке «Мишень» (рис. 25.1) расположены их «точки-выборы» в зонах отторжения и притяжения его управленче­ской позиции (оценка производилась по трехбалльной шкале). Межличностные

Зона

межличностного

отторжения

Дата добавления: 2015-08-09