Шаг 0. Выбор ситуации

Идеальный вариант — выход в отдельное помещение в специально выделенное время, с параллельным отключением телефонов и устранением всех внешних помех. Неидеальный — привлечение внимания подчиненного, просьба отложить на несколько минут текущие дела, проверка концентрации его внимания. А иначе только представьте себе, насколько рассеяно внимание сотрудника отдела персонала (и чем заполнены его мысли) в момент обеда/ ведения тренинга продаж/ составления графика отпусков/ бега по пресеченной местности с заметным весом кадровой документации! Соответственно, если мы вознамерились остановить нашего нового кадрового сотрудника Марию именно на бегу в коридоре (лифте/ столовой/ уборной) — один минус заработан.

Шаг 1. Обозначение общей цели

Основное требование к постановке цели — актуальность. А конкретнее — понятность для сотрудника. Не стоит делать ее слишком сложной (для повышения капитализации бизнеса с целью дальнейших слияний-поглощений) либо заоблачной (и будет всем счастье).

Желательно, чтобы цель затрагивала результативность не только всего отдела персонала, но и организации, пусть она будет сформулирована буквально в одной-двух фразах. Цель необходима каждому сотруднику вне зависимости от его должности и обязанностей, так как именно она начинает формировать мотивацию на выполнение задания — причем правильное, своевременное и качественное выполнение. В противном случае у сотрудника остается впечатление, что ему постоянно поручаются ненужные для организации и отдела бессмысленные дела.

В примере с Марией нам минус за отсутствие актуальной цели и еще минус — за устранение себя как руководителя службы персонала в процессе попытки формулировки цели («потому что руководство сказало…»). Ведь тогда подчиненный воспринимает скрытый посыл как «задача бесполезная (а то и вредная), тогда зачем стараться?..».

Шаг 2. Постановка самой задачи (формулировка задания)

Основное требование к постановке самой задачи в целом — выполнимость. То есть это ваша обязанность как руководителя — первоначально определить ряд моментов. Достаточно ли у сотрудника времени, чтобы поручать ему новую задачу, или он загружен. Позволят ли ему личностные особенности выполнить такое задание. Наконец, достаточно ли профессиональных знаний и навыков у сотрудника, чтобы справиться. И только если вы дали положительные ответы на все вопросы, задачу действительно можно ставить. Иначе, будучи высокомотивированным, сотрудник просто «перегорит», пытаясь охватить необъятное или поднять неподъемное, а будучи уже по какой-то причине демотивированным, он получит отличный повод указать вам на собственную занятость и невнимание.

Возвращаясь к примеру с Марией, констатируем: квалификация сотрудника низка (новичок), задача предельно проста, мы уверены, что она в состоянии ее выполнить. А вот с занятостью есть сложности. И формулировка «если у тебя, конечно, есть сейчас более важные задания…» снова дает минус, так как расстановка приоритетов для сотрудника — задача ваша, особенно если мы говорим о новичке. Он ведь еще не обладает всей полнотой информации о последовательности выполнения задач именно у вас, о принятых в отделе системах работы с приоритетами, и не факт, что в целом умеет грамотно распределять свое время.

Шаг 3. Задание алгоритмов действия и/или стандартов качества

Основное требование к стандартам и алгоритмам — их измеримость. То есть не только вы, но и подчиненный должен однозначно понимать, насколько он близок к желаемому результату выполнения задачи. Объемы планов мероприятий и отчетов, длительность каждого мероприятия и количество его участников, формы составления кадровой документации (вплоть до размеров шрифтов), количество привлеченных в единицу времени кандидатов на вакансию, да даже цвета закладок в папках с документами… К стандартам относятся все те величины, которые так или иначе отображают качество работы сотрудника службы персонала. Плюс — временное нормирование (обозначение времени, требуемого для выполнения задачи). Чем моложе и неопытнее сотрудник, тем подробнее и детальнее должны быть стандарты. А вот все те общие слова, которыми мы привыкли пользоваться (быстро, качественно, в лучшем виде и т. п.), в задании алгоритмов и стандартов не работают. Потому что если эти слова ясны вам, это совсем не значит, что их понимают подчиненные. Каждый сотрудник воспринимает их по-своему. Для одного «быстро» — это прямо сейчас, отложив все дела, для другого к первому числу следующего месяца — тоже «быстро».

Что касается нашего примера, фраза «рассортируй по датам и фамилиям» еще может что-то сказать сотруднику, отработавшему в службе персонала хотя бы полгода и уже занимавшемуся ранее подобными заданиями, но уж точно не новичку. Какая именно нужна сортировка дат (от ранних к поздним или наоборот), как разделить между собой документы, относящиеся к разным людям, нужно ли обращать внимание на последовательность закрепления документов по одному и тому же сотруднику — ответа ни на один этот вопрос подчиненный не имеет. Итого — нам минус за неконкретность.

Шаг 4. Адресация ресурсов

Основное требование к описанию ресурсов — обеспечение их доступности для сотрудника. Начиная от материальных (а где же действительно лежит дырокол?), заканчивая информационными и человеческими. Ведь для качественного выполнения любой задачи сотрудникам нужны как минимум бумага и ручка (а также специально оборудованное тренинговое помещение, компьютерные тесты, регламенты совещаний и т. д.). Хочется обратить ваше внимание на обеспечение ресурсов там, где задача касается «стыков» с другими отделами, а именно — когда «Иван Иванович тебе даст» или «забери расчет зарплат по новой системе мотивации из отдела продаж». Потому что по приходу к Ивану Ивановичу (в отдел продаж и т. п.) персональщик часто слышит: «Я ничего не знаю, у нас еще не готово, я же объяснял вашему руководителю, и вообще вы меня достали, а я тут ни при чем». И тогда — либо обида на смежников (вплоть до конфликтов), а заодно и на вас, что не договорились с ними о выдаче ресурсов, либо расслабление по поводу выполнения задачи в целом — ведь всегда можно будет отговориться на уровне «а мне не дали…».

Вспоминая наш пример, отметим, что наиболее рискованный ход в нем, касающийся ресурсов, — адресация собственного времени и помощи («вопросы появятся — подходи»). Минус — за высокую вероятность вашей недоступности, ведь вряд ли вы сможете ответить сразу на любой вопрос. Да и наверняка не хочется, чтобы сотрудники пользовались «обратным делегированием» (постоянно бегали с мелкими вопросами, перекладывая на вас свои дела).

Шаг 5. Алгоритм контроля

Основное требование к алгоритму контроля по сути то же, что и к стандартам, — конкретность и измеримость. А именно — нужно четко озвучить, кем будет осуществляться контроль (вы, более опытный по сравнению с новичком коллега, кто-то из смежников, руководитель компании), в какой форме это будет происходить (отправка отчета в электронном виде, устный доклад на общем совещании, индивидуальная беседа в вашем кабинете) и в какие сроки. Иначе сотруднику просто не ясно, зачем было дано задание, которое не будет контролироваться, или же, напротив, он каждую секунду с ужасом ждет, что вот-вот с него потребуют доклад о выполнении. Кроме этого, для особо «забывчивых» подчиненных (регулярно опаздывающих с выполнением задач или делающих их без должного старания) в алгоритм контроля можно закладывать последствия невыполнения задачи (выговор, штраф, вынесение вопроса на рассмотрение руководства и т. п.).

Теперь вернемся к нашему примеру с папкой кадровых документов («потом, как сделаешь, зайди ко мне, расскажи, что получилось»), снова ставим себе минус за неконкретность. Так как совершенно не ясно, нужно нести с собой всю папку или достаточно будет именно рассказать, что все сделано, сроки отчета также не поставлены. Кроме того, не обозначено, нужно ли, к примеру, звонить вам с информацией о выполнении задачи, если вас не окажется на месте.

Шаг 6. Личная мотивация сотрудника

Требование к личной мотивации то же, что и требование к постановке цели, — актуальность. Цели организации (или отдела) вы обозначили, стандарты описали, ресурсы дали. Казалось бы, все есть. Если же вам удастся затронуть еще и личную мотивацию подчиненного, это удвоит его желание эффективно справиться с заданием. Сразу оговоримся, что речь не идет о материальной стороне мотивации, хотя за выполнение каких-то серьезных новых задач, безусловно, возможно и премирование. Речь здесь — о личных мотивах: кому-то важно сказать, что задача новая и интересная, и это будет отличным стимулом, если работник мотивирован на профессиональный рост. Кому-то нужно оговорить, что сотрудник очень поможет лично вам, вовремя выполнив задание, и это сработает, так как вы для него авторитетны и ему важно личное отношение. У кого-то стоит задействовать струну соперничества (например, упомянуть, что его коллега уже справился со своей частью задания), потому что им управляет стремление быть лучшим, и так далее. Для того чтобы использовать при постановке новой задачи этот пункт, нужно хорошо ориентироваться в личных мотивах и особенностях своих подчиненных. Но это — тема для отдельного разговора.

А если вспомнить о примере с Марией, даже не зная ее личных мотивов, мы смело могли бы задействовать одновременно мотив доверия и мотив профессионального роста, которые всегда важны для новичков. Но вместо этого мы наверняка обидели ее пренебрежением («Поручаю это тебе, потому что ты у нас самый новый и молодой сотрудник, ну а кому еще поручить такое дело?..»).

Шаг 7. Проверка понимания

Основное требование к проверке понимания — полнота. Итак, любимые всеми руководителями закрытые вопросы, которые используются при проверке понимания: «Все понятно?» и «Есть вопросы?» не отвечают данному требованию. Положа руку на сердце, ответьте, как часто в ответ на данные вопросы вы получаете что-то, кроме кивания или отрицательного мотания головой. Чаще всего срабатывает один и тот же алгоритм: он ничего не понял, вы не поняли, понял он или не понял, а сам он, наконец, понял, что вы ничего не поняли. Результат ясен — риск неверного выполнения задачи возрастает многократно. Именно поэтому после «оглашения всего списка» важно добиваться от подчиненного развернутого ответа через формулировки от «Повтори, что надо сделать» до «Как сам думаешь, с чего лучше начать?» Пусть подчиненный сам скажет, как он воспринимает задачу, и вы сразу увидите пробелы в его понимании. С особым вниманием следует выслушивать новичков.

А в нашем полюбившемся примере с папкой кадровых документов минус прозрачен — использована наиболее частая закрытая форма получения обратной связи («Вопросы есть?»).

Подводим итоги

Как видите, минусов набралось немало. Подводя итоги, еще раз обозначим пункты постановки задачи и заодно перепишем задачу начисто.
Выбор ситуации. «Мария, мне нужно дать тебе важное задание, отложи все и выслушай меня внимательно».
Цель: «Ты ведь знаешь, насколько важно компании хранить в порядке всю кадровую документацию прошлых периодов и для успешного прохождения кадровых проверок, и для легкого поиска нужных документов».
Задача: «Именно поэтому тебе нужно оформить папку с кадровыми документами за прошлый год».
Стандарты: «Запиши, что ты будешь делать. Сначала отбери все документы по сотруднику А и сложи их по датам таким образом, чтобы самые последние, декабрьские, оказались наверху. После этого то же самое сделай с сотрудниками В, С и т. д. по алфавиту. Проверь, что все документы разложены так, что при вложении в папку их можно листать (сколоты только в левом верхнем углу, не оказались вверх ногами), и только после этого дыроколь. Когда будешь вкладывать документы в папку, вставь между документами на разных сотрудников цветные разделители и подпиши на них фамилии. Название для самой папки распечатай 80 жирным шрифтом, вырежи и приклей на нее. На выполнение задания тебе потребуется два часа, поэтому прошу тебя приступить к нему сразу после обеда».
Ресурсы: «Мария, папка с кадровыми документами стоит в стеллаже прямо за твоим рабочим столом, она подписана, ты ее легко найдешь, а папку, в которую ты будешь раскладывать документы, цветные разделители и дырокол, возьми у секретаря, я ее предупредил. Если у тебя возникнут вопросы, ты можешь задать их мне с 15.00 до 15.30, я буду на месте».
Контроль: «В 17.00 подойди ко мне в кабинет вместе с готовой папкой, чтобы я мог проверить, как выполнено задание».
Личная мотивация: «Это задание для тебя новое, и это хорошая тренировка таких важных для сотрудника службы персонала качеств, как внимательность и аккуратность. Кроме этого, ты сможешь ознакомиться скадровыми документами, которые оформляются в нашей компании, и в дальнейшем использовать свои знания в более серьезных задачах. За те две недели, которые ты у нас стажируешься, ты успела показать себя как старательный сотрудник, поэтому уверен — у тебя получится».
Проверка понимания: «Мария, повтори мне, пожалуйста, что тебе нужно сделать».

Как видите, все предельно просто и ясно. После 30–40 тренировок подготовка к постановке задачи будет занимать у вас не более получаса, а ее объем сократится с первоначальных пяти листов печатного текста до одной страницы рукописного. Главное — попробовать.

Если серьезно — сначала такой алгоритм кажется действительно громоздким. Для того чтобы подготовить формулировки, продумать личную мотивацию, убедиться в однозначности понимания стандартов, требуется время. Но как только вы начинаете его использовать, время, потраченное на подготовку, возвращается вам с бонусом — через сокращение количества подходов подчиненных с бесконечными вопросами, через уменьшение случаев аврального переделывания или доделывания за подчиненных неправильно понятых ими задач, через снижение количества конфликтов и обид из-за недоступных ресурсов. И это не говоря уже о поддержке вашей профессиональной репутации и авторитета в отделе, лояльности подчиненных в целом, повышении внутреннего интереса к новым (а иногда и старым) задачам.

Особое внимание обращайте на постановку цели, так как этот пункт, к несчастью, страдает у большинства руководителей, а его наличие дает очень много. И еще на проверку понимания, так как возможность выслушать сформулированную тобой задачу из чужих уст — отличный толчок к развитию. Однако помните, что первое время вы будете слышать совсем не то, что ожидалось.

Обозначив алгоритм контроля, не забывайте его воплощать в жизнь, то есть напоминать, спрашивать, требовать, проверять, изучать. И конечно, стимулировать (в плюс или минус) по результатам.

И тогда ваш и без того высокий управленческий профессионализм будет расти непрерывно.

Дата добавления: 2015-07-26