Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Ресурсы процесса

Читайте также:
  1. I. Модель мыслительного процесса.
  2. II РАЗДЕЛ. РОЛЬ ПСИХОЛОГА В ИЗУЧЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ УЧЕБНО–ВОСПИТАТЕЛЬНОГО ПРОЦЕССА В СРЕДНЕЙ ШКОЛЕ
  3. III. Структура процесса мышления.
  4. III. Учебно-методическое и информационное обеспечение учебного процесса
  5. INTERNET-РЕСУРСЫ
  6. IV. Организация учебного процесса
  7. IV. Участники образовательного процесса

Ресурсы, необходимые для проведения процесса, частично поступают в процесс извне. Как правило, их поставляют вспо­могательные процессы, такие как процесс подготовки кадров, процесс информационного обеспечения и др. В зависимости от размеров организации и способа распределения зоны ответствен­ности, граница между основным и вспомогательным процессом может проходить на разных этапах деятельности по обеспече­нию процесса данным видом ресурсов. Пример такого распре­деления рассмотрен на упрощенном примере обеспечения про­цесса персоналом (рис. 2.15).

Рассмотрим ситуацию «а». В небольшой организации, чис­ленностью до 100 человек, содержать отдел подготовки кадров нецелесообразно. Функции кадрового учета совмещает с основ­ной работой кто-то из аппарата управления (секретарь-делоп­роизводитель, бухгалтер или инженер по охране труда). В этом случае процесс обеспечения персоналом вырождается в одну из функций владельцев процессов. Они сами определяют потреб­ность, производят набор, обучение и аттестацию персонала для своих процессов. Границы процесса включают в себя все фун­кции по обеспечению процесса персоналом необходимой ква­лификации и в необходимом количестве.

Ситуация «б». В большой организации с выделенной служ­бой подготовки кадров владелец процесса управляет трудовы­ми ресурсами подчиненного ему персонала, но сам этот персо­нал не подбирает. Он определяет потребность в персонале и может участвовать в приеме на работу новых сотрудников, если является начальником структурного подразделения, на уровне проведения собеседований с кандидатами на вакансии.

Ситуация «в». Элементы матричного управления обычно присутствуют в организациях, работающих по проектным принципам. В случае матричного управления владелец процесса ис­пользует трудовой ресурс персонала только в объеме, установ­ленном для его процесса (проекта).

Такое распределение зон ответственности между функцио­нальным руководителем и владельцем процесса возможно в слу­чае четкого и однозначного, задокументированного распреде­ления прав, обязанностей и полномочий каждого из участни­ков процесса. Матричное управление позволяет построить сквозные цепочки процессов, но является очень сложным в реализации. В этом случае функциональные руководители ста­новятся поставщиками ресурсов для сквозных процессов или проектов. Одной из основных проблем при построении таких сквозных процессов является оптимальное распределение име­ющихся ресурсов для достижения целей процессов и организа­ции в целом.

Основной задачей владельца процесса является эффектив­ное использование персонала для достижения запланированных целей процесса. В этом случае как раз проявляется важность пятой функции менеджмента по А. Файолю — мотивации, ко­торая является составной частью деятельности по управлению персоналом.

В последнее время из Японии к нам пришла еще одна кон­цепция, которую можно рассматривать как идеологию управления ресурсами. Речь идет о концепции ТРМ (Total Productive Maintenance) — система производительного обслуживания обо­рудования с участием всего персонала. Несмотря на наличие в названии слова «оборудование», которое является формаль­ным переводом «maintenance», область применения этой кон­цепции — управление всеми видами ресурсов организации.


Дата добавления: 2015-07-18; просмотров: 94 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: ИДЕНТИФИКАЦИЯ И ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССОВ | Принцип 3. Вовлечение персонала. Основу деятельности лю­бой организации составляют люди, и вовлечение персонала яв­ляется ключевым фактором успеха организации. | Принцип 8. Взаимовыгодные отношенияс поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и взаимовыгод­ные отношения повышают способность обеих сторон создавать ценности. | Процесс управления организацией | Система документации процесса | Руководитель не должен утверждать регламент, не согла­сованный с потребителями, поставщиками и соисполнителями. | Сколько входов (выходов) должен иметь процесс, если наш процесс получает от других процессов (передает другим процес­сам) несколько десятков видов продуктов (документов)? | ТЕМА 12. Измерение показателей процессов | Процессов | Оптимизация процессов |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Система показателей для управления процессами| Тема 9. РЕГЛАМЕНТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.006 сек.)