Идентификация и описание процессов

ТЕМА 7

Для того чтобы определить процесс, необходимо его с чем-то отождествить, опознать или создать модель объекта, отображающую закономерности, присущие реальному объекту – оригиналу.

Применительно к процессам задача идентификации сводится к выбору простого и четко различимого средства идентификации в виде цифрового, графического или словесного обозначения, символа, цветовой пометки и т. п. на документах по процессу, дискетах и других носителях информации о процессах. Это позволяет быстро и однозначно опознать конкретный процесс в имеющейся совокупности процессов и определить порядок их выполнения [17].

Дальнейшим шагом в идентификации процессов будет создание формализованных моделей, отражающих последовательные этапы и стадии выполнения процесса, их взаимосвязь и взаимодействие. Такие модели могут быть представлены в виде текстового описания, блок-схем, карт, графиков, алгоритмов, диаграмм и в виде их комбинаций. Модели должны быть как можно более простыми и понятными, но в то же время полными и исчерпывающими.

Идеальной же идентификацией процесса является создание его математической модели, устанавливающей взаимосвязь входных и выходных параметров и учитывающей все определяющие условия.

Рассмотрим моделирование процессов в виде блок-схем.

Блок-схема представляет собой графическое описание потока процессов. Пре-

имущества блок-схемы заключаются в том, что графическое представление объекта значительно легче понять, чем словесное его описание. Самый распространенный способ графического представления – использование различных символов для обозначения различных действий. Символы блок-схемы не нормируются, поэтому каждый автор выбирает их, как правило, по собственному усмотрению. Обычно в качестве символов используются наиболее простые геометрические фигуры (рис. 9).

- знак начала и завершения

- процесс

- альтернативный процесс

- типовой процесс

- решение

- данные

- документ

- документы

- узел, контрольная точка

- переход на следующую страницу

Рис. 9. Условные геометрические обозначения [23]

На рис. 10 приведена блок-схема процесса принятия решения. В левой части блок-схемы отражен поток процесса, в правой части – методы решения. При разработке блок-схемы «процесс поставки комплектующих изделий» (рис. 11) для обозначения действий использованы символы.

Сочетание элементов блок-схемы и матрицы позволило построить блок-схему функционального процесса «выполнение заказа» (рис. 12).

Пример многоуровневой блок-схемы приведен на рис. 13. На этой схеме показаны основные действия процесса, которые обозначаются двузначными номерами:1.0, 2.0 и т. д. [3]. В этом обозначении первая цифра – номер операции, а вторая – номер уровня управления. Декомпозиция (более детальное отображение процесса) многоуровневой блок-схемы по операции 3.0 приведена на рис. 14

Так же часто, как блок-схемы, в практике моделирования процессов применяются диаграммы потока процесса.

Диаграмма потока процесса строится, когда проводится анализ реального процесса на предмет обнаружения брака. Вполне возможно, что причины брака (или несоответствия) могут быть заложены в нарушении последовательности операций или в проектной схеме процесса. На рис. 15 отображена диаграмма хода процесса, каждый элемент которой изображен геометрической фигурой.

На рис. 16 приведено более обстоятельное описание процесса с применением диаграммы хода процесса [17]. Для более четкого пояснения рядом с диаграммой приведена матрица ответственности за выполнение и ход работ.

Часто для более полного отображения процесса необходимы не столько последовательные его шаги, сколько взаимосвязи процесса. На рис. 17 приведена карта взаимосвязей процесса, на которой отражен как поток заказов, так и поток информации о заказах.

Часто в практике моделирования процессов объединяются элементы алгоритма и блок-схемы. Такая объединенная модель описывает на рис. 18 процесс (процедуру) внутреннего аудита качества.

Что служит источником процессов в организации (предприятии)? Откуда они берутся и как возникают? Чтобы ответить на эти вопросы, надо выявить и рассмотреть стороны, заинтересованные в результатах процессов.

Принято считать, что с любой организацией взаимодействуют пять групп заинтересованных сторон: потребители, поставщики, персонал организации, общество (государство, коммерческие и общественные организации, международные организации), собственники (акционеры, учредители). Состав этих сторон зависит во многом от формы собственности организации.

Можно отметить, что государство выступает в качестве одной из заинтересованных сторон в любом случае: как собиратель налогов, как регулятор общественных отношений, как гарант безопасности [1, 2].

Все заинтересованные стороны важны, но особую роль играет потребитель.

Он платит за продукцию и услуги, обеспечивая тем самым организацию средствами к существованию и возможностью дальнейшего ее развития. В стандартах качества удовлетворение потребителя поставлено как высший приоритет

Практически нет ни одной организации, связанной с производством продукции и услуг, которая не работала бы с поставщиками. Не случайно важность взаимовыгодных отношений с поставщиками отмечена в принципах менеджмента качества при разработке стандартов ИСО 9000:2000.

Не всегда должное внимание уделяется конкурентам, как заинтересованной стороне. В подавляющем числе случаев отношения с конкурентами носят непримиримый характер. Но следует отметить, что за рубежом в последние годы все более развивается партнерский бенчмаркинг, который основан на партнерских отношениях с конкурентами на взаимовыгодных условиях (в равной степени делятся производственными секретами).

Исключительно важны взаимоотношения руководства и персонала организации. Процессы менеджмента на всех уровнях иерархии организации определяют климат отношений в коллективе и коренным образом влияют на эффективность труда.

Определение возможных источников потерь

Мозговой штурм

Количественные оценки

Установление приоритетов

Диаграмма Парето

Выбор процессного анализа

Диаграмма потока процесса

Предварительный анализ возможных причин

Диаграмма

Исикава

Изучение и анализ фактического состояния процесса

Цикл PDCA Контрольные карты Диаграмма рассеяния Гистограмма

Установление приоритетов

Диаграмма Парето

Принятие решения

Внедрение решения

Измерение и анализ результатов внедрения

Рис. 10. Блок-схема принятия решения

Требования потребителя

Заказывание

Заказ потребителя

Планирование производства

Производственный план

Поставка требуемого

Поставки

Производство

Закупленные детали

Продукция

Доставка

Удовлетворенный потребитель

Рис. 11. Блок-схема процесса поставки [3]

Потребитель Отдел планирования

Отдел доставки

Производственный отдел

Отдел сбыта

Требования потребителя

Оформление заказа

Планирование

Доставка

Производство

Удовлетво- рение потребителя

Доставка

Рис. 12. Межфункциональная блок-схема заказа [3]

Требования потребителя

Заказ (1.0)

Производственное планирование (2.0)

Доставка (3.0)

Производство (4.0)

Отгрузка (5.0)

Удовлетворенный потребитель

Рис. 13. Блок-схема многоуровневого процесса

Список доставляемого

Выбор поставщика (3.1)

Определение договорной цены (3.2)

Размещение заказа (3.3)

Получение подтверждения о размещении заказа (3.4)

Регистрация выполненного заказа (3.5)

Детали для производства

Рис. 14. Блок-схема первого уровня для операции «Доставка» (3.0)

1 2 3 4 5 6 7 8

Рис. 15. Диаграмма потока процессов: 1 – начало (конец), 2 – технологические операции, 3 – контроль, 4 – транспортировка в другой цех, 5 – документ на готовое изделие, 6 – хранение, 7 – электронная копия документа, 8 – банк данных [16]

Замечания потребителей, записи в цеховых журналах и др.

1.Идентификация и регистрация источника информации

о несоответствии

Журнал регистрации фактов несоответствия

2. Анализ причин несоответствия

3. Оформление записей

о причинах несоответствия

Журнал записей о причинах несоответствия

и их устранении

План мероприятий по корректирующим действиям

4. Определение корректирующих действий (разработка плана мероприятий)

5. Осуществление корректирующих действий

План мероприятий по корректирующим действиям

6. Анализ и определение эффективности корректирующих действий

Нет

Да

7. Оформление записей

о результатах корректирующих действий

Заключение

о результатах корректирующих действий

8. Хранение записей

о корректирующих действиях

Условные обозначения:

– этап (шаг) процесса;

– альтернативная возможность результата этапа;

– документы (входной/выходной) для этапа процесса;

– направление хода действия;

нет – отрицательный результат;

да – положительный результат.

Рис. 16. Диаграмма хода процесса [17]

Собственная компания

Продажи Планирование

Производство Закупки

Поставщики

Поток товаров

Информация

Заказ

Обсуждение/ Переговоры

Рис. 17. Карта взаимосвязей [3]

2 8

Замечания есть?

да

нет

Несоответст-

вия есть?

нет

да

Несоответст-

вие устранено?

нет

да

Рис. 18. Алгоритм процедуры проведения внутреннего аудита системы качества:

1 – проведение вводного совещания; 9 – разработка корректирующих действий;

2 – осуществление аудита; 10 – устранение причин несоответствия;

3 – проведение заключительного совещания; 11 – инспекционный контроль;

4 – составление отчета об аудите; 12 – регистрация корректирующих действий;

5 – представление отчета на утверждение; 13 – информирование заинтересованных лиц

6 – доработка отчета; об устранении несоответствии;

7 – рассылка отчета заинтересованным лицам; 14 – оформление дела об аудите [16]

8 – регистрация результатов аудита;

V, c

Операция 1 Операция 2 Операция 3

Cтоимость

Ценность

Производственный процесс

Рис. 19. Изменение добавленной стоимости (С) и ценности (ν) продукта по мере прохождения производственного процесса: Сф, Сн – соответственно фактическая и нормативная добавленные стоимости

ТЕМА 8. УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ (ПРОЦЕССАМИ)

Для того, чтобы построить в организации систему управле­ния бизнес-процессами, необходимо оценить, готова ли организация к серьезным переменам и каким требованиям она дол­жна отвечать, чтобы перейти к процессному управлению?

Ответ на этот вопрос содержится в стандарте МС ИСО, но на этот раз 9000:2000. В этом стандарте сформулированы восемь принципов менеджмента качества. Выполнение организацией этих принципов будет говорить о том, что организация может создать у себя систему эффективного процессного управления и достигнуть успеха. Принципы приведены не в виде цитаты из стандарта, а в виде развернутого комментария.

Принцип 1. Фокус на потребителя.К сожалению, еще боль­шое количество российских предприятий работает, не уделяя должного внимания заказчику и конечному потребителю. Появи­лись два новых термина — заказчики конечный потребитель.Организация-изготовитель продукта (услуги) должна выяснить все требования конечного потребителяпродукта (услуги) и выполнить их, даже если между организацией и конечным потребителемнет прямых контактов, и в роли заказчикавыступает торговая или посредническая фирма. На сегодняшний день множество пред­приятий продают свою продукцию через сеть дилеров или посред­ников и считают, что забота о продукте заканчивается после по­лучения за него денег. Отсутствие взгляда вперед, на перспекти­ву приводит к тому, что временный успех предприятия в узком сегменте рынка является краткосрочным, если предприятие не работает над выяснением, что нужно будет конечному потреби­телю завтра. Завтра заказчик (дилер) найдет другого поставщи­ка, который лучше удовлетворяет потребности конечного потре­бителя. Чтобы этого не произошло, необходимо обеспечивать обратные связи от конечного потребителя.

Принцип 2. Лидерство руководства. Основные причины не­удач реинжиниринга заключены в том, что руководитель орга­низации не возглавляет реинжиниринг. В соответствии с прин­ципами ИСО 9000:2000 руководитель обязан обеспечить единство команды организации и лично возглавить процессы улучшения. В самом деле, типичная картина для российских предприятий, когда руководитель назначает ответственного за внедрение про­цессного подхода (реинжиниринг бизнес-процессов) и ждет не­медленных результатов повышения доходности организации. На самом деле любое описание процессов в любой из известных нотаций не приводит к улучшению ситуации, так как все управ­ленческие решения по преобразованиям деятельности может принимать только человек — менеджер высшего ранга. Описа­ние процессов дает только дополнительную информацию для принятия правильного управленческого решения. Никакой ком­пьютер не в состоянии произвести оптимизацию, он способен только дать информацию о состоянии дел. В сегодняшних усло­виях многие российские предприятия управляются по старинке «по понятиям», а не на основе точной информации. Иногда ру­ководитель возлагает слишком большие надежды на знания при­глашенных консультантов. Фактическое же состояние дел тако­во, что ни один посторонний консультант не может улучшить по­ложение дел в организации, так как он:

• во-первых, не обладает таким количеством информации о проблемах и возможных способах их решения, как сотрудники организации;

• во-вторых, не может задать всех вопросов для выяснения всех

проблемных моментов;

в-третьих, не обладает полномочиями для изменения принципов и стиля руководства (особенно руководителей самого верхнего уровня);

в-четвертых, без участия руководителей всех уровней консультант может только провести интервью и получить информацию о деятельности рядовых сотрудников и не получить информацию о системе менеджмента и ее проблемах.

Если бы деятельность сторонних консультантов всегда приводила к успеху, то не было бы проблемных фирм. Достаточно было бы нанять консультанта, и он, как «палочка--выручалоч­ка», решил бы все проблемы организации за ее руководителя. Напротив, если обратиться к опыту успешных фирм, во всей литературе подчеркивается, что они достигли прогресса путем ежедневного, неустанного труда при непосредственном участии руководителя, путем вовлечения всего персонала фирмы в про­цесс улучшения деятельности. Поэтому следующий обязатель­ный принцип — вовлечение всего персонала.

Дата добавления: 2015-07-18