Список рекомендованих джерел

1. Дёринг Ханс-Ульрих. Универсальный банк - банк будущего. Финансовая стра­тегия на рубеже века: Пер. с нем. - М.: Междунар. отношения, 1999. - 384 с.

2. Джозлин Р.В., Хамфриз Д.К. Банковский маркетинг. Введение в рыночное пла­нирование. - М.: «Церих - ПЭЛ», 1-995. - 96 с.

3. Киселев В. Содержание банковского маркетинга // РЭЖ. - 1997. - № 11-12. -С. 55-58.

4. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. -2-е европ. изд. - М.; СПб.; К.: Издат. Дом «Вильяме», 1998. - 1056 с.

5. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1990. - 704 с.

6. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - 10-е изд. - СПб.: Питер, 2002. - 752 с.

7. Лаврушин О.И. Деньги, кредит, банки. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 448 с.

8. Лаврушин О.И. Управление деятельностью коммерческого банка (Банковский менеджмент). - М.: Юристъ, 2002. - 688 с.

9. Макарова Г.Л. Система банковского маркетинга: Учеб. пособие для вузов / ВЗФЭИ. - М.: Финстатинформ, 1997. - 110 с.

10. Молчанов А.В. Коммерческий банк в современной России: теория и практика. -М.: Финансы и статистика, 1996. - 272 с.

11. Чижов Н.А. Персонал банка: технологии управления и развития. - М.: Центр-ком, 1998. - 208 с.

РОЗДІЛ 8. СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ БАНКУ

8.1. Менеджмент персоналу в системі стратегічного управління банком

8.2. Стратегічне планування банківського персоналу

8.3. Залучення, відбір і адаптація персоналу банку

8.4. Оцінка банківського персоналу

8.5. Організація стратегічного розвитку банківського персоналу

8.6. Діяльність менеджерів при розробці та реалізації стратегії

8.1. Менеджмент персоналу в системі стратегічного управління банком

В умовах глобалізації фінансових ринків поступово від­бувається зміна пріоритетів в структурах стратегій фінансово-кредитних організацій. На зміцнення конкурентних позицій банку все меншою мі­рою впливають абсолютні параметри діяльності (розмір власного та запо­зиченого капіталу, частка ринку, обсяг активів і т.д.), основою конкурент­ної переваги стають якісні (відносні) характеристики діяльності. Саме підвищення ефективності управління в усіх напрямках е основним фак­тором забезпечення стратегічної конкурентоспроможності банку. У пер­шу чергу це стосується вдосконалення менеджменту персоналу, якому в системі стратегічного управління вітчизняних банків до цього часу приді­лялась незначна увага. Тим часом практика свідчить, що саме людський ресурс є вирішальним фактором конкурентної боротьби. До складу прав­ління банку (рівень стратегічного управління) директор з управління пер­соналом звичайно не входить, тобто керівник банку часто виявляється віддаленим від процесів, пов'язаних з персоналом, а HR-директор (дирек­тор управління людськими ресурсами) - від стратегії банку. При цьому втрачається простий і очевидний зв'язок: досягнення стратегічних цілей банку забезпечує його персонал.

Стратегічний менеджмент персоналу - це концепція мислення та управління, що забезпечує узгодження цілей, можливостей організації та інтере­сів працівників.

Сутність стратегічного менеджменту персоналу полягає в отриманні відповідей на такі запитання:

• яким є нинішній стан організації та її персоналу;

• яким чином буде використовуватися персонал відповідно до стратегії;

• як має розвиватися персонал для забезпечення успішного стратегічного розвитку організації.

На відміну від підходу, за яким персонал розглядається лише як джере­ло витрат, у межах концепції стратегічного управління персоналом затвер­джується підхід, відповідно до якого людський ресурс є найважливішим фактором стратегічного розвитку організації (табл. 8.1).

Недооцінка стратегічної ролі персоналу спричинює:

• неадекватне сприйняття керівниками різних рівнів ролі кадрових служб (визначається не як стратегічна функція, спрямована на розвиток, а як певна функціональна одиниця, що має обмежений вплив та значення);

• суб'єктивність і невиразність цілей системи управління персоналом банку;

• фактичну відсутність комплексної кадрової політики, яка б підтримува­ла стратегію банку в цілому;

• обмеженість функцій кадрових служб, які практично не беруть участі у прийнятті важливих рішень, зокрема, при найманні працівників, плану­ванні їхньої кар'єри, при затвердженні нових проектів й оцінці їх ризи­кованості з погляду наявних людських ресурсів;

• відсутність реальної підтримки лінійних керівників у питаннях управління персоналом з боку відповідних служб;

• зміщення акцентів в роботі з персоналом на виконання облікових функ­цій, формальної процедури планування та контролю без виконання функцій розвитку;

- • формалізацію планування та прогнозування потреби в кадрах, у той час як сучасний бізнес вимагає випереджального цільового планування;

• відсутність документації, що регламентувала б функції з управління персоналом;

• наявність суперечностей і відсутність взаємозв'язку між окремими функ­ціями управління персоналом банку та ін.

Проте в наш час роль персоналу сучасних банків істотно змінюється (табл. 8.2).

Таблиця 8.1.

Дата добавления: 2015-07-15