Модель эффективной мотивации труда в организации: противоречия, достоинства и недостатки.

26. Этапы процесса целеполагания в организации: сущность, характеристики.

Целеполагание — процесс выбора одной или нескольких целей с установлением параметров допустимых отклонений для управления процессом осуществления идеи. Часто понимается как практическое осмысление своей деятельности человеком с точки зрения формирования (постановки) целей и их реализации (достижения) наиболее экономичными (рентабельными) средствами, как эффективное управление временным ресурсом, обусловленным деятельностью человека.

Процесс формирования целей укрупненно представляется тремя этапами:

1) анализ исходной информации. Анализу подлежат, нормативные документы, различные государственные программы;

2) написание сценария. Сценарий представляется как инструмент упорядоченности нашего представления о будущем;

3) декомпозиция целей. Основываясь на главных свойствах целей, развертываемости и подчиненности, конечная цель раскладывается на составляющие подцели, таким образом, чтобы конъюнкция этих подцелей определялась в конечную цель. Инструментом, с помощью которого осуществляется систематизация целей, является модель – «дерево целей»;

27. Уровни управления в организации:характеристика, взаимосвязи.

Чаще всего выделяют три уровня управления:

Технический уровень (нижний уровень управления) - менеджеры непосредственно контактируют с работниками-исполнителями, решают конкретные вопросы;

Управленческий уровень (средний) - менеджеры, несут ответственность за ход производственных процессов в подразделениях, состоящих из нескольких структурных единиц; менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления, руководители вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов;

Институциональный уровень (высший) - администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство; решает вопросы стратегического менеджмента - управление финансами, выбора рынков сбыта, развитием предприятия, на этом уровне занято всего 3-7% от общего управленческого персонала.

Высший уровень управления разрабатывает долгосрочные планы, формулирует задачи для среднего уровня. Значительное место в институциональном уровне управления занимает адаптация фирмы к изменениям рыночной среды, управление отношениями между предприятием и внешней средой. Высшее руководящее звено может быть представлено президентом, генеральным директором, другими членами правления.

Руководители среднего звена координируют и контролируют работу младших управленцев. Они определяют проблемы производственного, организационного, финансового характера, разрабатывают творческие предложения, готовят информацию для управленческих решений, принимаемых менеджерами высшего звена. Это - руководители отдельных подразделений, служб, отделов предприятия.

Нижний уровень управления соответственно подчинен среднему. К управленцам нижнего уровня относятся производственные мастера, бригадиры, руководители групп. Это узкоспециализированные профессиональные менеджеры, которые выполняют четко регламентированные обязанности по производству, сбыту, маркетингу, управлению материальным снабжением и т.д.. Они ответственны за рациональное использование выделенных им материальных ресурсов, рабочих, оборудования. Такое построение организационной структуры обеспечивает четкость управления, использует преимущества узкой, углубленной специализации менеджеров. Однако одновременно оно затрудняет определение вклада каждого менеджера в общий результат предпринимательства, его ответственности за принимаемые решения.

На малых и средних предприятиях система управления имеет несколько иную организационную структуру. Менеджеры таких предприятий в большей степени сталкиваются с проблемами нестабильной внешней среды, с непредсказуемыми результатами деятельности. Поэтому в малом и среднем бизнесе предполагается выполнение менеджерами одновременно нескольких функций управления, (взаимозаменяемость отдельных руководителей).

Построение организационной структуры управления в этой группе предприятий зависит от организационно-правовой формы предпринимательской деятельности, отношений между собственниками и управленцами. В этих условиях от предпринимательских способностей менеджеров, их умения работать как одна слаженная команда, зависит эффективность управления в целом. Поэтому организационная структура управления в малом и среднем предпринимательстве строится по горизонтальному принципу.

Характерной чертой горизонтальной структуры управления является сосредоточение усилий всех без исключения менеджеров на решении конкретной задачи, например на успехе фирмы. Это означает, что в малом и среднем предпринимательстве может не существовать строгого разграничения между предпринимателями по степени их полномочий и ответственности. Лишь несколько менеджеров высшего звена имеют в распоряжении финансовые и трудовые ресурсы. Другие работают совместно над решением кардинальных вопросов. Благодаря этому становится возможным достижение следующих преимуществ: Уменьшение затрат на управление; Сокращение производственного цикла; Повышение степени реагирования на требования потребителей и рыночные потребности.

Отдельные группы управленцев могут нести ответственность за определенные направления деятельности. В рамках этих групп личный успех определяется умением работать на стыке различных функциональных процессов, со специалистами разных профилей.

28. Взаимосвязь уровней управления в организации, уровней целеполагания и форм власти и влияния.

29. Миссия организации: определение, значение, роль.

Миссия-цель, для которой существует организация и которая должна быть выполнена в план. периоде. Миссия является базисом, точкой опоры для всех план.решений организации, для дальнейшего определения ее целей и задач; создает уверенность, что орг-ция преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели; помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия; создает понимание и поддержку среди внешних участников орг-ции.

Миссия – это смысл существования организации, в котором выражается отличие данной организации от других, ее социальная роль.

Задачи, решению которых способствует миссия организации.

1. Выразить то, для чего существует организация.

2. Установить, чем организация отличается от других организаций, функционирующих на том же рынке.

3. Определить критерий для оценки действий, осуществляемых в организации.

4. Скоординировать интересы всех лиц, связанных с организацией.

5. Содействовать созданию благоприятной корпоративной атмосферы.

Создание миссии позволяет установить, для чего существует конкретная организация. Как правило, миссия остается неизменной на протяжении всего жизненного цикла организации.

Форма выражения миссии: миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде программного заявления высшего руководства организации.

Миссия может быть использована как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами и как внутрифирменный основополагающий документ.

30. Основные элементы миссии организации.

Ключевые элементы, из которых состоит миссия организации.

1. Определение всех сфер деятельности, в которых планирует работать организация.

2. Стратегические цели, которые устанавливает организация, определение ключевых показателей, которых стремится достичь организация в будущем.

3. Компетентность персонала и конкурентные преимущества. Миссия устанавливает суть общекорпоративных ценностей. К таким ценностям относятся специальные знания и навыки.

4. Круг влияния. Миссия устанавливает группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует развитию организации.

5. Основные виды деятельности организации.

6. Основные конкурентные преимущества, которых планируется достичь организацией в будущем. Необходимо также выявить основные недостатки, которые планируется ликвидировать в первую очередь.

31. Этапы разработки миссии организации.

Особенность: основным условием формулирования миссии является понимание и принятие персоналом компании. В связи с этим желательно в процесс разработки миссии вовлечь сотрудников компании.

Факторы, учитываемые при создании миссии:

– состояние внешней и внутренней среды организации;

– история организации;

– ресурсы, которые организация использует для достижения своих целей;

– существующий стиль деятельности;

– отличительные особенности организации.

Предварительная формулировка миссии – это выраженная одним предложением мысль относительно того, чем занимается или хочет заниматься организация.

Очень часто возникают ситуации, когда оказывается невозможным сформулировать миссию организации. Это говорит о том, что предприятие не сбалансировано, у него нет единых целей внутри организации, интересы различных групп не взаимосвязаны, организация не определила приоритетные направления развития. Такая ситуация наиболее часто встречается, если существует несколько подразделений компании, работающих в различных направлениях и не имеющих четко определенных целей деятельности и задач, а также несогласованность работы персонала организации.

32. Цели организации: определение, значение, роль.

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной при управлении процессам их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;

• конкретность и измеримость;

• непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

• адресность и контролируемость.

Предназначение организации образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных систем (маркетинг, нововведения, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели предприятия.

Определение целей функционирования является одним из наиболее важных этапов проектирования системы управления. От того, насколько правильно выбрана цель функционирования, насколько четко она сформулирована, зависит весь успех организационно-административной деятельности. Неправильное или нечеткое формулирование цели функционирования приведет к тому, что система управления, даже если она должным образом устроена, работает не с полной отдачей, не эффективно, так как усилия аппарата управления расходуются не целенаправленно. В реальных организациях, как правило, приходится иметь дело с целой совокупностью целей. Задача руководителя организации любого уровня - суметь учесть все многообразие факторов, влияющих на функционирование организации, правильно оценить ситуацию и выработать оптимальные решения.

33. Классификация целей организации.

Классификация целей может осуществляться:

1. по охватываемой сфере (общая, частная цель);

2. по значению (главная, промежуточная, второстепенная);

3. по количеству переменных (одно- и многоальтернативная);

4. по предмету цели (рассчитаны на общий или частный результата);

5. по источникам формирования цели могут быть заданы из вне и сформировавшиеся внутри организации;

6. по степени важности цели делятся на: стратегические и тактические;

7. по содержанию цели подразделяются на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные и т.д.;

8. по времени цели различаются на: краткосрочные (до одного года), среднесрочные (от 1 года до 5 лет), долгосрочные (свыше 5лет);

9. по форме выражения выделяют цели, которые характеризуются количественными показателями, и описываемые качественно;

10. по признаку времени среди целей различают стратегические, текущие и оперативные;

11. по уровню иерархии определяются миссия, главная, общие и специфические (локальные) цели;

12. по особенности взаимодействия цели могут быть безразличными по отношению друг к другу (индифферентными), конкурирующими, дополняющими (комплиментарными), исключающими друг друга (антагонистическими), совпадающими (идентичными).

34. Иерархия целей организации: характеристика, значение.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

- цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

- цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, <подчинены> им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.

35. Основные требования к процессу построения целей организации.

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.

Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми провести модификации установленных целей с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но иерархическая совместимость - не единственное направление установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также всегда важно помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджмент тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие среды проживания в местном масштабе и т.п.

Естественно, что при установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую заработную плату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставлять продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Все это должны учитывать менеджеры и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

36. Основные трудности разработки миссии организации.

Часто в литературе указывается, что разработка миссии должна проводиться на основе анализа внешней и внутренней среды:

Факторы, учитываемые при выработке миссии:

· история фирмы;

· существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

· состояние внешней и внутренней среды организации;

· ресурсы, которые фирма может привести в действие для достижения целей фирмы;

· отличительные особенности, которыми обладает организация».

Это совершенно верно, однако представляется, что для анализа внешней среды необходимо иметь инструмент отсева ненужной информации (так называемой «нерелевантной» информации, то есть не имеющей отношения к поставленной задаче). Так как внешняя и внутренняя среда поставляют практически неограниченное количество информации, выделить из нее необходимую можно только с использованием так называемых «фильтров». Наиболее полезным из них является как раз миссия организации. Поэтому еще до начала целенаправленного анализа среды необходимо сформулировать предварительную формулировку миссии и затем уже уточнить ее в соответствии с результатами процесса разработки миссии. Предварительная формулировка может быть получена очень просто - необходимо сказать одним предложением то, чем занимается или хочет заниматься предприятие, например, «продает квартиры» или «выпускает стройматериалы».

Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма «разрывается» между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей.

Неправильное формулирование миссии и целей приводит к тому, что люди тратят время и силы на тщательное выполнение действий, которые не нужно было предпринимать вообще.

Миссия любой организации — это ее социальное предназначение, то есть то, чего общество ждет от функционирования данной организации, а ждет оно, разумеется, удовлетворения каких-либо своих потребностей[4].

37. Виды стратегий организации: краткая характеристика.

Условно стратегии делятся на две группы - функционирования и развития

Стратегия функционирования отражает поведение организации на рынке в связи с реализацией выпускаемой (выращиваемой) им продукции Американский исследователь М Портер выделил три основных варианта таких стратегий: лидерство по низким расходом, дифференциации и фокусировки [144].

Стратегия лидерства по низким расходам -??ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных расходах Экономия создается в результате максимизации объемов прода ажу, отказа от слишком дорогих программ и проектов Преимущества на уровне затрат позволяют снижать цены, увеличивать объемы продаж и захватывать новые рынки Это дает возможность увеличить подоходтки.

Реализация этой стратегии на практике сдерживается инфляцией, которая обесценивает прибыль, отсутствие в современных условиях связи между ростом масштабов производства и сокращением расходов; сложностью скорой пер реориентации массового производства вследствие его инерционности, а также привлекательностью стратегии для конкурентные.

Стратегия дифференциации направлена??на концентрацию производства товаров одного функционального назначения, модификация которых расширяет круг потенциальных потребителей Это позволяет достичь превосходства над другими и товарами за счет их уникальностиі.

Дифференциация может относиться к продуктам, технологиям, условиям сбыта и ценам В последнем случае она может быть горизонтальной (в случаях, когда цена остается почти одинаковой для всех видов выпуск Каем продукции) и вертикальной (когда цена на одни и те же товары различается по качеству) Но стратегия дифференциации не безгранична Потребитель может не оценить новость, уникальность которой является вымышленной, привлекает ивисть товара в результате изменения ценностей потеряет смысл, а подорожание уменьшит преимущества, связанные с дифференциацией Эта стратегия связана со значимыми расходамтами.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого круга потребителей с особыми потребностями, а достижение безусловных конкурентных преимуществ обеспечивается путем реализации одной из двух вышеупомянутых стратегий Т Такая стратегия целесообразна в случаях наличия достаточно большой группы потребителей с особыми потребностями, а ресурсы предприятия не позволяют широко развернутьсяя.

Стратегии развития связанные с деятельностью организации на рынке и направлены на развитие потенциала предприятия (включают стратегии роста, умеренного роста, сокращения и комбинирования)

Стратегия роста присуща молодым организациям, независимо от сферы деятельности, желающих в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции Этим предприятиям присущи постоянные и высокие темпы расширения масштабов действие тельностиі.

Существуют три основные альтернативы стратегии роста: ускоренный (концентрированный), интегрированный и диверсифицированный рост

Ускоренный (концентрированный) рост Основанный на возможностях эффективного развития на базе концентрации и специализации производства Реализуется с помощью стратегии улучшений, развития рынка и продук руктивных инновацииій.

Интегрированный рост Направленный на усиление контроля над стратегически важными звеньями процесса производства и реализации продукции, ограничения уровня конкуренции, улучшения качества продукции и снижения со обивартости, усиление позиции организации в областиі.

Диверсифицированный рост Эта стратегия предполагает проникновение организации в новые отрасли обусловлена??желанием оставить стагнирующий рынок или сократить производство, распределить риски между различными видами бы бизнеса, получения дополнительных конкурентных преимуществ за счет синергии в различных видах деятельностиі.

Стратегия умеренного роста Стратегия присуща организациям в отраслях со стабильной технологией, а цели развития устанавливаются от достигнутого уровня и корректируются в соответствии с изменением условий (например, инфляцией) Это самый и простой и наименее рискованный путь дий.

Стратегия сокращения масштабов деятельности применяется перестройке организации, когда необходимо провести ее \"санацию\", отказаться от устаревшего (технологий, неперспективных рыночных сегментов, непо отрибних подразделений и службв і служб).

Комбинированная стратегия - наиболее распространенная на практике В рамках стратегии одни подразделения развиваются быстрее, другие - умеренно, третьи - стабилизируются, четвертые - сокращают масштабы деятельности В подсел Умку в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будут иметь место общий рост, стабилизация или сокращение потенциала и масштабов деятельности Эта стратегия в наибольшей мере соответствует ре альным условиям деятельности организацииції.

Перечисленные базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации Существуют также стратегии маркетинга, продуктово-рыночная, нововведений, капиталовложений, поглощения, иностранного инвестирований ния, расширение экспортной деятельности и др.і.

Выбор стратегии осуществляется на основе сравнения перспектив развития предприятия в различных видах деятельности и создание приоритетов для обеспечения будущего развития Высшее руководство предприятий ва формирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями, координирует проведение мероприятий по реализации стратегических задачь.

Дата добавления: 2015-07-14