|
Читайте также: |
В результате правильных управленческих решений и проведенных мероприятий кризис был успешно преодолен. В ходе реорганизации мы предприняли следующие шаги.
Раньше в компании существовал так называемый отдел продаж с большим количеством менеджеров (функции которых были нечетко определены) и отдел поставок. Их интересы постоянно конфликтовали. Отдел поставок, по тем или иным причинам, не всегда привозил товары, которые были нужны отделу продаж для реализации их планов, или не всегда по той цене, которая им озвучивалась ранее. Наблюдалась некоторая рассогласованность действий. Ценообразование же заключалось в простом умножении отпускной цены завода-изготовителя (или его дилера) на момент поставки на утвержденный для этой группы товаров коэффициент, причем не всегда учитывались непредвиденные транспортные расходы. Таким образом, отдел продаж занимался реализацией тех товаров (и по тем ценам), которые привозил отдел поставок (так сложилось «исторически», что именно в отделе поставок чаще всего определялись ассортимент и объемы поставок, обязательная величина торговой наценки). Склад часто затоваривался неликвидными товарами, а дефицитные позиции отсутствовали месяцами. Чтобы снизить цену реализации товара, приходилось заниматься согласованием в нескольких инстанциях. Все это вызывало естественное недовольство как клиентов, так и самих сотрудников отдела продаж. Транспортный отдел, который также подчинялся руководителю отдела поставок, решал в первую очередь свои задачи, иногда в ущерб клиентам компании, которых обслуживал отдел продаж.
Все эти и другие проблемы исчезли после реорганизации указанных выше отделов. Теперь один человек (руководитель направления) отвечал за результаты решения комплекса задач, начиная от поставок оборудования и заканчивая его сервисным обслуживанием у клиентов. После введения мотивации руководителей направлений, в зависимости от прибыли подразделения, исчезли необоснованные затраты. После введения мотивации менеджеров, в зависимости от дебиторской задолженности обслуживаемых ими клиентов, она значительно сократилась. Если руководитель направления по каким-либо причинам осуществил закуп товара, который затем «подвис» на складе на длительный срок (у нас таким сроком считался один календарный месяц), он, чаще всего, не получал дополнительного финансирования на развитие направления до тех пор, пока не будет распродан данный «неликвид». Это стало еще одним мотивирующим фактором для сотрудников, так как у подразделения сокращались оборотные средства, что вело к замедлению роста продаж и, как следствие, к уменьшению бонусной части заработной платы.
Рис. 1 Изменение организационной структуры компании
В отдельное подразделение логистики были выделены транспортная служба и складское хозяйство.
Взаимоотношения вновь созданного подразделения логистики с торговыми подразделениями мы построили на основе внутреннего трансфертного ценообразования, то есть аренда складских площадей и автотранспорта входила в бюджет торговых подразделений по внутренним расценкам. Это стимулировало торговые подразделения к оптимизации складских остатков и оптимальному использованию автотранспорта, так как напрямую влияло на величину их прибыли.
Во вновь сформированных товарных направлениях был проведен АВС-анализ ассортимента продукции. Сократилась номенклатура товарных групп, оптимизировано количество основных поставщиков, складские запасы сократились до оптимального на тот момент значения. Кроме того, мы определили политику ценообразования и пересмотрели правила и порядок заключения договоров.
Рис. 2 Изменение схемы формирования ассортимента
Ранее созданные производственные подразделения мы вывели из состава группы компаний и реорганизовали в самостоятельные производственные фирмы. И сейчас работа с ними строится на договорных отношениях, как и со всеми сторонними поставщиками и подрядчиками, а компания сосредоточила свои усилия и финансы только на торговых операциях и обслуживании клиентов.
Как это часто происходит, производственные подразделения торговых компаний стараются жить и развиваться за счет прибыли торговых подразделений. При этом как отдельные бизнес-единицы они не всегда бывают рентабельны. Зная, что они гарантированно имеют лояльного для себя заказчика, производственники начинают срывать сроки изготовления заказов, появляются проблемы с качеством продукции.
Решение о выводе из состава группы компаний производственных подразделений и переходе на работу с ними на договорной основе постепенно сняло проблему сроков исполнения заказов и качества продукции. В качестве «резервного» варианта были заключены договоры и с другими подрядчиками, мы смогли выбирать себе подрядчика по четко сформулированным критериям. Кроме того, мы избавились от «финансовой черной дыры», а производственные подразделения этот шаг подстегнул к скорейшему решению своих управленческих и производственных проблем и заставил повернуться лицом к рынку. Теперь это самостоятельные, а некоторые из них и вполне успешные предприятия.
К этому решению нас подтолкнула малая доходность этого бизнеса для компании (финансовые потери от того, что данное подразделение не уделяло должного внимания продвижению продукции, перекрывали доход, получаемый от его производственной деятельности), а проведенный анализ показал и отсутствие предпосылок к его дальнейшему росту.
Так, например, в результате проведенной реорганизации подразделения и концентрации усилий на продвижении, компания в первые три месяца после начала реорганизации смогла увеличить свою клиентскую базу на 16% (за счет клиентов из регионов Сибири и стран СНГ). Впервые за последние три года участие в ярмарочной деятельности имело ощутимый коммерческий эффект: по итогам участия в «Сибирской Ярмарке» заключено три крупных контракта.
К началу реформирования компании бухгалтерия «обросла» огромным количеством специалистов, и все равно бухгалтеры постоянно жаловались на нехватку времени и сил для решения поставленных перед ними задач. Получить от них какие-либо реальные и оперативные данные о финансовом состоянии компании было практически невозможно. Существующая компьютерная инфраструктура уже не справлялась со своими задачами (имелись сбои в аппаратном и программном обеспечении), не говоря уже о решении на ее базе задач учета и управления. Систему принятия решений о плановых и текущих платежах тоже нельзя было назвать идеальной.
В финансовой службе появилась должность экономиста, который на первом этапе формирования финансовой службы подчинялся непосредственно исполнительному директору. Мы ввели новые стандарты, формальные процедуры и методические указания для работы с документами и принятия управленческих решений. Разработали единую для всей компании систему планирования и отчетности. Для обеспечения актуальности и достоверности данных отдельные технические функции, такие, например, как оприходование и списание товаров, стали централизованными. Для всех подразделений компании был введен строгий контроль исполнения бюджетных планов, особенно их расходной части.
Реорганизована служба персонала. Внедрена новая организационная структура, отвечающая выработанным стратегическим задачам компании. Произведена ротация кадрового состава среднего управленческого звена. Проведена аттестация и дополнительное обучение сотрудников.
Реорганизация службы персонала, например, затронула изменения в системе подбора, приема и адаптации персонала в компании. Специалисты по работе с персоналом оценивали потенциал кандидатов для решения конкретных задач в период реорганизации компании, выявляли внутренние потребности сотрудников компании и системы их мотивации. Были выработаны четкие критерии соответствия кандидатов определенным должностям, что упростило подбор персонала. Разработаны и осуществлены правила адаптации новых сотрудников в компании: порядок и сроки введения в должность нового сотрудника; критерии, порядок и сроки организации рабочего места нового сотрудника; знакомство с корпоративными правилами поведения и т. п. В компании проводились регулярные тренинги и аттестации, выявлялись и по возможности устранялись внутренние противоречия и проблемы взаимодействия между подразделениями и отдельными сотрудниками.
Внедрена понятная система мотивации (материального стимулирования) управленческого и торгового персонала, которая по ходу реформ корректировалась (в зависимости от корректировки тактических целей и задач).
К началу реформирования система мотивации менеджеров отсутствовала, поэтому работали только энтузиасты. Некоторые примеры новой системы мотивации уже приводились выше. Можно добавить, что для повышения мотивации руководителей товарных направлений на конечном этапе реформирования применялось участие в прибыли в виде выплаты процентов от чистой прибыли подразделения за отчетный период.
ИТОГИ
Описанный этап реформирования группы компаний закончился к концу 2002 года. Достигнутыми успехами можно считать:
После окончания перестройки системы управления, в начале 2003 года мы приступили ко второму этапу реформирования, который включал в себя создание краткосрочных программ развития отдельных товарных направлений.
Реорганизация системы управления экономикой предполагает изменение связей между её элементами, в связи с чем административно-командные связи предприятия с вышестоящими органами управления теряют свою силу. Текстильное предприятие, обретая большие права и самостоятельность, становится основным звеном в структуре народного хозяйства, принципиально меняются содержание и целевые установки всей его хозяйственной деятельностью. Появляется проблема финансового риска. Вся стратегия и тактика деятельности предприятия в этих условиях нацеливается на выполнение следующих задач:
-производства продукции, реально удовлетворяющей потребности населения;
-повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции;
-ускорения реализации производимой продукции и оборачиваемости вложенных в них средств.
Маркетинг как форма программно-целевого подхода к организации товарно-сбытовой деятельности предприятия достаточно органично вписывается в формирующийся хозяйственный механизм.
Для реализации этих задач текстильное предприятие должно осуществлять следующие виды деятельности:
-исследование рынка и его элементов;
-разработку и планирование ассортимента;
-формирование спроса и стимулирование сбыта;
-планирование и организацию торгово-сбытовой деятельности.
Каждая из этих функций имеет большое практическое значение, а в совокупности они обеспечивают успешную реализацию принципов маркетинга.
Процесс планирования ассортимента изделий является важным этапом маркетинговой деятельности. Правильно выбранная ассортиментная политика – один из ключевых факторов успеха предприятия в рыночной деятельности.
Использование принципов маркетинга в корне меняет сложившуюся плановую систему, давая ей совершенно новые ориентиры.
Новая система планирования должна ориентироваться на состояние рынка и перспективы его развития, на требования покупателей, базироваться на изучении жизненного цикла товара, управлении уровнем конкурентоспособности, политики нововведений, ценовой политике.
Для осуществления основных функций маркетинга и координации работы всех остальных служб текстильного предприятия необходимо создать специальное подразделение, численность и структура которого зависит от характера выпускаемых товаров, финансовых и кадровых возможностей и др.
Для плодотворного осуществления маркетинговой деятельности в условиях нашей страны отсутствуют пока многие необходимые условия, например: рыночные отношения в сфере инвестиций, средств производства, сырья и материалов, рабочей силы и др., законодательные акты по многим аспектам предпринимательства. Однако отдельные функции маркетинга возможно применять уже сегодня в условиях неразвитого рынка – организовать систему маркетинговых исследований, учет и анализ товародвижения, рациональную систему сбыта, осуществлять рекламно-пропагандисткую деятельность с целью завоевания прочного положения на рынке.
Дата добавления: 2015-11-28; просмотров: 121 | Нарушение авторских прав