Читайте также:
|
1. Процес реалізації стратегії
2. Модель “7 S” МакКінсі
3. Різні підходи до реалізації стратегії
4. Технологія управління змінами в організації
5. Умови ефективної реалізації стратегії
1. Реалізація стратегії – це її здійснення на практиці. Запровадження, перетворення стратегії у реальні справи – це завершальний етап стратегічного менеджменту.
Багато хто вважає, що реалізація стратегії є найбільш складним і відповідальним етапом цього процесу. Як би творчо не була сформульована стратегія, вона має бути адекватно втілена у практичні дії. Сьогодні все відчутнішою є потреба у динамічних підходах як до формулювання, так і до виконання стратегії. Не можна розглядати стратегію як статичний аналітичний процес; вона потребує далекоглядності, інтуїції та участі в її розробці та реалізації всіх співробітників компанії. Багато організацій відмовилися від центральних відділів планування, стратегія стає частиною щоденної роботи на всіх управлінських рівнях.
Запровадження стратегії вимагає застосування різних інструментів, зміни окремих частин організації. Після того, як менеджмент прийняв рішення про нову стратегію, починається її застосування, яке супроводжується змінами в стилях керівництва, структурі, інформаційних і контрольних системах та людських ресурсах (Див. слайд).
Керівництво, або лідерство – це здатність індивіда впливати на членів організації з метою забезпечення реалізації стратегії. Керівництво включає в себе переконання, мотивацію і зміну корпоративних цінностей та культури в цілому. Якщо лідер дозволяє взяти участь в процесі формулювання стратегії співробітникам організації, то істотно прискорюється процес запровадження стратегії (робітники усвідомлюють основні принципи нової стратегії і готові до її реалізації).
Наведемо приклад. Леслі Векснер, голова ради директорів компанії The Limited, якій належать марки жіночого одягу та торгової мережі The Limited, Compagnie Internationale Express та Lerner New York, намагається розв’язати проблеми, з якими зіштовхнулася організація, шляхом зміни стилю керівництва. Президенти підрозділів компанії мали широкі повноваження, але це призвело до того, що магазини виявилися “забиті” товарами, які жодним чином не відповідали позиціюванню компанії на ринку. Векснер зробив спробу перейти до більш авторитарного стилю лідерства, щоб прищепити компанії нові цінності і виробити новий спосіб мислення, який би стимулював підрозділи до спільної роботи, обміну ідеями та інформацією.
Створення чи зміна структури компанії, як правило, починається зі структури організаційної. Розглядаються обов’язки і відповідальність менеджерів, розподіл повноважень, схеми підрозділів, відділів і виробничих потужностей. Структура також визначає ступінь децентралізації управління компанією, процедури розробки робочих завдань і технології.
До інформаційних і контрольних систем належать системи оплати праці, заохочень, розподілу ресурсів, власне інформаційні системи, а також правила, політика і процедури компанії. Зміна цих систем є потужним інструментом запровадження стратегії. Наприклад, якщо нова стратегія передбачає проведення агресивної рекламної компанії, організації необхідно перерозподілити наявні в неї ресурси на користь відділу маркетингу. Менеджери і співробітники повинні заохочуватися за відданість новій стратегії і високі результати діяльності.
Приміром, виконавчий директор компанії ConAgra (продукти харчування) Філіпп Флетчер створив вертикальну систему контролю за 60-ма підрозділами, а також нові корпоративні системи, які дозволили добитися зниження витрат на закупівлі, складування та транспортування сировини і продукції. Для того, щоб забезпечити прийняття нововведень, було прийнято рішення про те, що менеджери підрозділів одержують у вигляді премій 25% від досягнутої економії. У перший же фінансовий рік компанії вдалося добитися скорочення витрат на 100 млн. дол. Крім того, в компанії була запроваджена комп’ютерна система моніторингу за вартістю сировини, що надходить до компанії.
В основі інформаційної системи організації лежить процес комунікації, який є важливою складовою успіху втілення стратегії в життя. Комунікації особливо важливі, якщо організація прагне отримати синергетичний ефект та взаємозв’язок між елементами ланцюгу вартості.
Необхідно домовитися про керівні принципи з людьми, які будуть запроваджувати стратегію: як правило, постановка завдань та комунікація стососується того, що має бути зроблено, в який час і якими ресурсами. Це дуже важливий момент в реалізації стратегії, який піднімає п’ять питань (Див. слайд):
1. Хто розробляв стратегію, яка зараз запроваджується?
2. Хто буде запроваджувати стратегію?
3. Які завдання треба буде виконати для цього?
4. Яким чином можна впоратися з цими завданнями в середовищі, що швидко змінюється?
5. Як процес реалізації стратегії буде висвітлюватися та координуватися?
На практиці відповіді на ці питання залежать безпосередньо від того, яким чином розроблена стратегія. У зв’язку з цим, фаза розробки стратегії і фаза її реалізації взаємопов’язані.
Людські ресурси компанії – це її співробітники. Відділ кадрів займається відбором, наймом, переведенням, підвищенням в посаді та звільненням співробітників. Всі дії відділу кадрів мають бути скоординовані із загальною стратегією компанії. Приміром, програми навчання співробітників можуть бути спрямовані на усвідомлення ними цілей і значення нової стратегії чи на формування необхідних навичків і стереотипів поведінки. Інколи компанія змушена здійснювати заміну співробітників. Приміром, коли менеджмент однієї з американських газет прийняв рішення про зміну часу виходу газети з вечірнього на ранковий, нова стратегія наштовхнулася на опір завідуючих редакціями. В результаті 80% з них були звільнені у зв’язку з відмовою від співробітництва. На їх місце газета найняла нових журналістів і в кінцевому підсумку її стратегія повністю виправдала себе.
Ще один приклад. Після трагічного витоку отруйного газу на заводі Union Carbide в Індії чимало хімічних підприємств розробили стратегію підвищеної безпеки. Компанія American Cyanamid вимагає від своїх робітників відвідування спеціальних занять з безпеки праці. Програма розрахована на 40 годин і включає в себе курси основ хімії, що дозволяє співробітникам краще розібратися в технологічних процесах.
Основні елементи процесу реалізації – це загальні цілі, конкретні плани, необхідні фінансові ресурси, а також системи моніторингу і контролю для забезпечення узгодженості всіх елементів.
Незважаючи на те, що багато дослідників стратегії дотримуються думки про те, що реалізація стратегії є окремим етапом після вибору стратегії, за останні 20 років з’явилося багато опонентів цієї думки. Їхні сумніви підтверджуються емпіричними дослідженнями. Ці дослідження показують, що процес реалізації стратегії являє собою серію маленьких кроків протягом певного часу із складними механізмами навчання і зворотного зв’язку між реалізацією і стратегією. Реалізація стратегії повинна розглядатися як процес, розтягнений у часі, що може досить значно змінити саму стратегію. Реалізація може навіть змінити місію і цілі організації.
2. Модель “7 S” Мак-Кінсі (Див. слайд). В основі даної моделі лежить ідея про те, що продуктивні організаційні зміни, які випливають із запровадження стратегії у життя, стосуються не лише структури організації; організаційна ефективність є наслідком взаємодії семи факторів: стратегії (strategy), вміння (skills), загальновизнаних цінностей (shared values), структури (structure), систем (systems), кадрів (staff), стилю (style). Всі вони у перекладі англійською мовою починаються з літери S – звідси і назва моделі.
Ці фактори, на думку експертів Мак-Кінсі, є важливими для розвитку організації.
Стратегія – це напрямок руху компанії у довгостроковій перспективі.
Вміння – мається на увазі здібності організації до інновацій, високої якості продукції, фінансового контролю тощо.
Загальновизнані цінності – це спільна думка співробітників щодо чинників успіху компанії, або фундаментальні ідеї, навколо яких побудована діяльність компанії. Вони надають організації стабільність.
Структури – мається на увазі горизонтальний та вертикальний розподіл праці та повноважень в організації.
Системи – це заведений порядок, процедура, процеси, які відбуваються в компанії при прийнятті рішень. Приміром, бюджетні системи, процедура калькуляції витрат, системи навчання тощо.
Кадри – мова йде, з одного боку, про оцінку праці персоналу, винагороди, програми навчання та підвищення кваліфікації, а з іншого боку – про мораль, ставлення до роботи, мотивацію та поведінку персоналу.
Стиль – мається на увазі стиль керівництва.
Таким чином, зміни, які неминуче виникають в процесі реалізації стратегії, поступово охоплюють сім елементів моделі Мак-Кінсі. Якщо ці сім складових організації спрямовані на єдину ціль – обрану стратегічну альтернативу, - це означає, що реалізація стратегії буде успішною.
3. Існує три основних підходи до реалізації стратегії: всеохоплюючий, нарощувальний і вибірковий (Див. слайд).
Всеохоплююча програма реалізації використовується тоді, коли організація запровадила кардинальні зміни у стратегічному напрямку.
Нарощувальна програма реалізації стратегії доцільна тоді, коли організація знаходиться в умовах невизначеності (приміром, швидко змінюється кон’юнктура ринку). Відповідно до змін середовища організації, поступово корегується і стратегія. Таким чином, невизначеність можна знешкодити за допомогою гнучкості стратегії.
Вибіркова програма реалізації застосовується там, де ані всеохоплююча, ані нарощувальна реалізація не є оптимальним вибором. Всеохоплююча реалізація може викликати настільки радикальні зміни в організації, що це зустріне значний опір як ззовні, так і зсередини. Нарощувальна ж реалізація може виявитися недостатньою там, де необхідно зробити суттєві зміни. Вибіркова стратегія являє собою компроміс: основна програма реалізації розробляється лише для обраних сфер діяльності організації.
4. Технологія управління змінами в організації. Для успішного втілення стратегії в життя важливо навчитися управляти змінами у внутрішньому середовищі організації, які починаються з моменту запровадження стратегії. Під час управління змінами, як правило, виникають дві основні проблеми (Див. слайд):
перша – індивідуальний і груповий опір,
друга – проблема контролю.
Для індивідуального опору існує кілька причин, що його породжують:
1. Егоїстичний інтерес. Тобто це страх втратити посаду, владу, неформальні зв’язки тощо.
2. Хибне розуміння та брак довіри. Це виникає в тих випадках, коли суб’єкти змін не володіють необхідною інформацією про зміни та/або не довіряють тим, хто їх здійснює.
3. Низький рівень готовності до змін. Деякі люди у відповідності із своїми психологічними параметрами негативно ставляться до будь-яких змін.
4. Різні оцінки необхідності і наслідків змін. Деякі люди можуть мати свою точку зору на доцільність змін, їх наслідки для організації в цілому, яка відрізняється від тієї, що декларується організаторами змін.
Груповий опір відбувається через те, що будь-яка організація може розглядатися як політична система, в якій існують групи та коаліції зі своїми власними політичними інтересами. Їх реакція на зміни буде в значній мірі залежати від того, як, на їх думку, зміни позначаться на їх впливі та балансі сил в організації.
Проблема контролю в організації може породжувати часткову чи повну дисфункцію системи організаційного контролю, яка виникає головним чином через те, що більшість формальних організаційних механізмів призначені для роботи організації у відносно стабільному становищі, а не у перехідному.
В будь-якому процесі змін можна виділити чотири етапи.
Перший етап – “розморозка”, який здійснюється шляхом створення у суб’єктів змін почуття незадоволеності, що буде сприяти появі мотивації до змін. Почуття незадоволеності можна створювати за допомогою наочного співставлення теперішнього “неблагополучного” стану справ та планованого “благополучного”.
Другий – підготовка змін, яка передбачає залучення суб’єктів змін до процесу розробки “переходу” з одного стану в інший шляхом інформування, проведення консультацій, семінарів тощо. Залучення до процесу розробки змін дозволить суб’єктам змін відчувати, що їм доведеться реалізовувати на практиці ними ж розроблені цілі.
Третій – сама зміна, яка відбувається за прямої участі в процесі суб’єктів змін. Безпосереднє залучення – обов’язкова умова успіху будь-яких змін, оскільки суб’єкти змін будуть, по-перше, володіти розгорнутою інформацією про хід процесу змін; по-друге, навряд чи вони будуть чинити опір самі собі. Однак, слід мати на увазі, що “ступінь залучення” суб’єктів має своє оптимальне значення. В разі надто активного залучення зростає ймовірність послаблення чи навіть втрати контролю за змінами; крім того, може істотно збільшитися час здійснення змін.
Четвертий – “заморозка”, на якому створюються умови для закріплення здійснюваних змін. Як правило, на цьому етапі доробляються формальні процедури, які раніше не могли бути створені через високий ступінь невизначеності.
Які труднощі найбільш часто зустрічаються в процесі здійснення змін:
- процес займає більше часу, ніж передбачалося спочатку;
- в процесі реалізації виникають значні проблеми, які раніше не були передбачені;
- координація різних сторін діяльності щодо здійснення змін виявилася неадекватною;
- інші види діяльності відволікали від виконання запланованих рішень;
- у виконавців змін не вистачило знань та досвіду;
- рядові співробітники виявилися недостатньо підготовленими;
- зовнішні об’єктивні фактори зовнішнього середовища негативно вплинули на реалізацію змін;
- управління змінами з боку вищого керівництва виявилося недостатньо адекватним;
- план змін був недостатньо деталізованим;
- використані в процесі змін інформаційні системи виявилися неадекватними.
5. Умови ефективної реалізації стратегії. Що необхідно робити для того, щоб процес змін був більш ефективним.
1. Ключову роль в управлінні процесом змін слід відводити вищому керівництву.
2. Вище керівництво має чітко усвідомлювати напрямок руху та орієнтовне розташування нового становища організації. Слід мати на увазі, що на практиці рідко вдається точно визначити положення нового бажаного становища організації та однозначну траєкторію руху до нього. Однак вище керівництво повинно прагнути до формулювання максимально чіткого образу нового становища і доводити його до суб’єктів змін.
3. Слід ознайомлювати суб’єктів змін з новим становищем та причинами необхідності його досягнення.
4. Створювати систему мотивації суб’єктів змін, залучати їх до процесу змін та інформувати про заплановані зміни їх позицій.
5. Створювати зворотний зв’язок та організовувати неперервний контроль за процесом з боку вищого керівництва.
6. Призначити кого-небудь з вищого керівництва керівником процесу змін і формальним та неформальним лідером змін. При цьому він повинен мати необхідний досвід і повноваження.
7. Під час планування змін слід пам’ятати, що вони потребують ресурсів та часу; ці потреби мають бути завчасно спрогнозовані.
8. Слід сплановувати зміни, наскільки це можливо. План має включати контрольні цифри, критерії виміру ефективності процесу, відповідальних осіб. У той же час план має бути достатньо гнучким і давати можливість внесення до нього коректив у зв’язку з непередбачуваними обставинами.
9. Необхідно домагатися того, щоб план був підтриманий більшістю груп впливу в організації.
10. Лідер змін повинен розробити та активно використовувати схему персональної мотивації змін в організації.
11. Оскільки оптимальну модель змін розробити відразу практично неможливо, слід розпочати з випробування розробленої моделі в частині, що стосується організації, тобто провести “польове випробування моделі змін”. Набувши необхідного досвіду та внісши корективи до моделі, її можна застосувати до всієї організації із врахуванням поправки на масштаб змін.
12. Організація має створити систему виховання справжніх лідерів змін, оскільки їх особисті і професійні якості у великій мірі визначають ефективність змін.
Приміром, яким має бути ідеальний лідер для управління змінами; він повинен мати:
- здатність до зміни себе, націленість на постійне самовдосконалення та навчання, здатність спонукати інших до аналогічних процесів;
- гнучкість мислення, тобто здатність безболісно модифікувати свою точку зору, вибираючи найкращу з багатьох ідей, не шкодячи своєму самолюбству;
- системність мислення і високі аналітичні здібності;
- значна сила впливу на інших, психофізична витривалість;
- впевненість у собі і здатність зберігати бадьорість духу навіть в найкритичніших ситуаціях;
- глибоке знання і багатоплановий досвід у сфері управління.
ЛЕКЦІЯ 9. Основи бізнес-планування
1. Суть і цілі бізнес-плану
2. Резюме
3. Основний розділ бізнес-плану
4. Стратегія фінансування
1. Бізнес-план – це специфічний плановий документ, який описує всі основні аспекти майбутнього комерційного проекту і представляє цю інформацію для зацікавлених осіб поза підприємством – банкірів, інвесторів та ін. (Слайд)
Якщо перед підприємством стоїть нове виробниче чи комерційне завдання, перш за все слід ретельно спланувати організацію його розв’язання. На Заході будь-яку комерційну справу прийнято починати з бізнес-плану. З переходом до ринкової економіки бізнес-план поступово входить і у практику нашого підприємництва.
Сьогодні потреба у розробці бізнес-плану виникає при розв’язанні таких гостроактуальних завдань, як:
1) залучення іноземних інвестицій,
2) розробка проектів створення приватних фірм,
3) обгрунтування пропозицій щодо приватизації державних підприємств,
4) одержання кредитів в комерційних банках.
Бізнес-план являє собою документ, який описує всі основні аспекти майбутньої комерційної справи, аналізує проблеми, з якими може стикнутися фірма, а також визначає способи розв’язання цих проблем. Бізнес-план допомагає підприємцям і фінансистам
- вивчити місткість ринку і перспективи розвитку майбутнього ринку збуту;
- оцінити витрати на виготовлення та реалізацію потрібної цьому ринку продукції і порівняти їх з можливими цінами реалізації, щоб визначити потенційну прибутковість майбутньої справи;
- виявити можливі “підводні камені”, які підстерігають проект в перші роки його роботи;
- визначити сигнали (показники), по яких можна буде регулярно дізнаватися про стан речей на підприємстві.
Правильно складений бізнес-план врешті-решт відповідає на питання, чи варто взагалі вкладати кошти в дану справу і чи окупляться всі витрати сил та коштів (Слайд). Звичайно, навіть підприємець-новачок намагається продумати ці проблеми, однак дуже важливо скласти бізнес-план на папері у відповідності до певних вимог і провести спеціальні розрахунки. Це дозволяє передбачити майбутні складності і зрозуміти, чи їх можна подолати, а також визначити, де треба завчасно “підстелити соломки”.
Адресований бізнес-план
- банкірам та інвесторам, в яких підприємець збирається просити гроші на здійснення проекту,
- співробітникам підприємства, які потребують чіткого визначення своїх завдань та перспектив, нарешті
- самому підприємцю чи фінансовому менеджеру, які бажають ретельно проаналізувати власні ідеї, перевірити їх на розумність і реалістичність.
На Заході справедливо вважають, що без бізнес-плану взагалі не можна братися за виробничу і комерційну діяльність.
Будь-який бізнес починається з ідеї. Бізнес-план також починається з ідеї. При цьому вихідна позиція підприємця може бути такою (Слайд): 1) наявність діючого бізнесу, 2) відсутність власного бізнесу, 3) вдосконалення діючого бізнесу – пошук нових ідей.
Для розробки ідеї – рушійної сили розвитку – необхідно відповісти на питання:
1) Що я маю сьогодні? (F-факт)
2) Що я хотів би мати завтра? (D-мрія)
3) Яким чином я можу добитися цього? (стратегія)
D = D – F – різниця між бажаним і фактичним не повинна виходити за межі реального, однак у той же час не повинна бути надто малою, щоб не пропав стимул до досягнення D.
Не існує єдиної стандартної структури бізнес-плану.
Наведемо короткий опис основних розділів бізнес-плану (Слайд).
2. РЕЗЮМЕ. Складається в самому кінці роботи над бізнес-планом. На 3-4 сторінках необхідно сконцентрувати основний зміст бізнес-плану і пояснити всі переваги даного проекту, оскільки саме на цей розділ звертають увагу інвестори та кредитори. Резюме має привернути їхню увагу до проекту і примусити повірити в успіх.
Основні моменти резюме:
- суть проекту,
- наявні кошти і можливості для реалізації проекту,
- чому проект буде успішним,
- фінансові результати проекту (виручка, прибуток, строк окупності).
При підготовці бізнес-плану необхідно постійно орієнтуватися на основні питання майбутніх кредиторів та інвесторів:
1. Що я отримаю в разі успішної реалізації цього бізнес-плану?
2. Яким є ризик втрати грошей?
3. ОСНОВНА ЧАСТИНА.
Опис виду діяльності. (Слайд) Якщо бізнес-план готується для одержання кредиту чи залучення інвестицій в рамках вже існуючого підприємства, то в цьому пункті дається коротка характеристика фірми:
· основні сфери діяльності (торгівля, промисловість, сфера послуг);
· стадія розвитку (становлення, розширення діючого підприємства, злиття з іншою фірмою, виокремлення зі складу більш крупної фірми, створення в результаті приватизації, створення спільного підприємства);
· коротка історія фірми;
· засновники;
· репутація;
· аналіз SWOT.
Якщо мова йде про складання бізнес-плану для нової компанії чи для абсолютно нового комерційного підприємства, то в даному розділі необхідно представити наступну інформацію:
· інформацію про приватних осіб чи підприємства, які розпочинають новий бізнес;
· для приватних осіб – досвід роботи, досвід підприємницької діяльності, освіту.
ОПИС ТОВАРУ (ПОСЛУГИ). (Слайд) Тут описуються товари (послуги), заради виробництва яких і задуманий проект. Цей опис включає:
· характеристику товарів (послуг)
· потреби, які покликаний задовольняти товар
· особливості товару – чим відрізняється товар від продукції конкурентів
· час, протягом якого цей товар буде новинкою на ринку (приблизна оцінка)
· патенти чи авторські свідоцтва, якими захищений даний продукт
Для успіху бізнес-плану доцільно включити до нього фотографію або дуже хороший малюнок товару (чи інше наочне зображення, опис), який дозволить скласти про нього достатньо чітке уявлення.
ОЦІНКА ГАЛУЗІ. (Слайд) Цей розділ надає інформацію про зовнішнє середовище фірми, про основні тенденції, що існують в даній галузі, про можливих конкурентів:
· опис галузі
· темпи розвитку і основні фактори росту (зниження) обсягів продажу за останні 5 років, а також прогнози розвитку
· життєвий цикл продуктів даної галузі
· кількість фірм, які працюють в даній галузі
· нові види продукції галузі, зміни в техніці і технології
· конкуренти: їх товари, якість продукції, рівень цін
· методи конкурентної боротьби в галузі
ОЦІНКА РИНКУ ЗБУТУ. (Слайд) Основні елементи аналізу такі:
· визначення цільового ринку
· місткість ринку (поточний стан і прогнози)
· ніша на ринку, яку займає (планує зайняти) підприємство
· основні клієнти і їх характеристики.
ПЛАН МАРКЕТИНГУ. (Слайд) В цьому розділі основної частини бізнес-плану необхідно продумати і пояснити потенційним партнерам, кредиторам та інвесторам основні елементи плану маркетингу, який являє собою самостійний надзвичайно важливий документ для внутрішнього користування на фірмі. Основні питання такі:
· канали збуту товарів
· ціноутворення
· реклама
· методи стимулювання продажів
· організація післяпродажного обслуговування
· формування громадської думки про фірму та її товари
ПЛАН ВИРОБНИЦТВА. (Слайд) Тут наводиться повний опис виробничого процесу. Головне завдання – довести, що фірма у змозі виробляти необхідну кількість товарів у необхідні строки, може організувати виробництво і має необхідні для цього ресурси.
Питання, які необхідно розкрити:
· технологія виробництва товару
· яке необхідне обладнання, де планується його придбати, на яких умовах, в які строки
· де і в кого, на яких умовах будуть закупатися сировина, матеріали і комплектуючі. Яка репутація цих постачальників і чи є вже досвід роботи з ними
· субпідрядники
· собівартість продукції
· контроль якості
Доцільним тут буде показати схему виробничих потоків, на якій має бути наочно продемонстровано, звідки і як вони будуть перероблятися в продукцію.
ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ ПЛАН. (Слайд) Тут розкриваються організаційні і кадрові питання:
· організаційна структура управління підприємством
· потреби в персоналі (кількість, профіль, кваліфікація)
· система зарплати і матеріального стимулювання
· характеристика управлінського персоналу
· необхідність залучення зовнішніх експертів
ЮРИДИЧНИЙ ПЛАН. (Слайд) Тут зазначається:
· форма власності і правовий статус підприємства (приватне, кооператив, державне, відкрите чи закрите акціонерне товариство)
· основні співвласники підприємства, їх частки в статутному капіталі
Необхідно обгрунтувати причини вибору тієї чи іншої організаційно-правової форми.
АНАЛІЗ РИЗИКІВ. Необхідно орієнтовно оцінити, які ризики найбільш ймовірні і у що вони (в разі їх реалізації) можуть обійтися. Головне – не складність розрахунків і їх точність, а вміння завчасно передбачити всі типи ризиків, виявити їх джерела і визначити момент їх виникнення, а потім розробити заходи щодо їх зниження і мінімізації втрат.
ФІНАНСОВИЙ ПЛАН. (Слайд) Цей розділ бізнес-плану покликаний узагальнити всі попередні матеріали і представити їх у вартісному вираженні. Тут необхідно підготувати відразу кілька документів:
· прогноз обсягів реалізації
· баланс грошових витрат і надходжень
· таблицю доходів і витрат
· прогнозований баланс підприємства
· графік досягнення беззбитковості
Цей перелік документів є стандартом для світової практики.
4. СТРАТЕГІЯ ФІНАНСУВАННЯ.
Тут подається план одержання коштів для створення та розвитку підприємства:
- скільки взагалі потрібно коштів для реалізації даного проекту,
- звідки планується одержати ці гроші? В якій формі?
- коли можна очікувати повного повернення вкладених коштів і одержання доходу з них?
Відповідь на перше питання витікає з висновків розділу “Фінансовий план”. Друге питання є набагато складнішим. Фактично існує два джерела фінансування:
1) залучення кредиту,
2) залучення акціонерного чи паєвого капіталу.
Практично мова йде про те, яку частку необхідних коштів можна і треба одержати у формі кредиту, а яку краще залучити у вигляді акціонерного капіталу. Співвідношення цих двох джерел фінансування є задачею, яка не має однозначного рішення. Надто багато тут факторів, які впливають на всі зацікавлені сторони. Якщо ж спробувати виділити якісь основні моменти, то вони полягають у тому, що банкіри, як правило, прагнуть зменшити свій ризик, вважаючи, що нести його повинні головним чином власники підприємства та інвестори-акціонери.
Тому фінансування через кредити краще підходить для проектів на основі вже діючих (і діючих успішно) підприємств. З одного боку, від таких підприємств банкіри не будуть вимагати високої плати за кредит, оскільки ризикованість вкладень тут не дуже велика, а з іншого – не буде проблеми знайти матеріальне забезпечення кредитів, оскільки цим забезпеченням можуть бути активи фірми.
Для проектів зі створення нових підприємств чи реалізації технічних нововведень, як правило, використовується акціонерний чи пайовий капітал. Для таких проектів залучення кредиту іноді може бути навіть небезпечним. Справа у тому, що кредитна угода обов’язково включає жорстку схему платежів, які забезпечують повернення основної суми боргу та процентів по кредиту. Новим підприємствам дотримання такого календарного графіку виплат може виявитися не під силу через повільний ріст суми доходів від реалізації. В такій ситуації навіть достатньо перспективні проекти, які здатні у майбутньому принести великі прибутки, можуть збанкрутіти через проблеми з ліквідністю в перші роки.
Кошти ж, отримані від партнерів чи акціонерів, позбавлені цих недоліків (хоча їх зібрати, інколи, набагато важче, ніж одержати позику в банку). Нове підприємство в перші роки може взагалі не виплачувати дивіденди і це не викличе протесту з боку акціонерів, якщо прибуток не проїдається, а інвестується в розвиток фірми, що веде до підвищення курсу її акцій та зміцнення позицій на ринку.
Іноді залучення коштів партнерів та акціонерів видається підприємцям небажаним через можливість позбавитися контрольного пакету акцій, розмір якого звичайно оцінюється у 51%. З цього приводу варто сказати наступне. По-перше, насправді контрольний пакет може бути і значно меншим, ніж 51%. Якщо капітал підприємства сильно розпорошений, то для контролю над підприємством може виявитися достатнім і пакету в 10-15% акціонерного капіталу. По-друге, психологія “собаки на сіні” рідко приводить до успіху. Яка рація в тому, якщо ви будете потенційним одноосібним власником підприємства, яке існує лише на папері? Чи не краще впустити до справи заможних інвесторів, щоб втілити свої проекти в життя?
Нарешті, що стосується третього аспекту розділу “Стратегія фінансування” – оцінка повернення позичкових коштів, то це вимагає проведення і включення до бізнес-плану спеціальних розрахунків, які дають можливість визначити строк окупності вкладень.
Таким чином, цей розділ бізнес-плану фактично перетворюється на заявку про фінансування, яка представляється на розсуд інвесторів чи кредиторів.
Отже, бізнес-план – це плановий документ, який ставить за мету детально розкрити сутність якого-небудь комерційного проекту і привернути до нього увагу потенційних кредиторів та інвесторів. Самостійна підготовка бізнес-планів під силу лише великим компаніям. Існує чимало консультативних фірм, які допомагають і менеджерам великих підприємств, і малим підприємцям у підготовці бізнес-планів і зниженні ризику невдач.
Дата добавления: 2015-11-26; просмотров: 87 | Нарушение авторских прав