Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Навыки, необходимые для работы в стартапе

Читайте также:
  1. Fidelio Front Office - система автоматизации работы службы приема и размещения гостей.
  2. FILTER – задает один из трех режимов работы ручкам FREQ и RESON
  3. I. Необходимые документы для публикации статьи в сборнике
  4. II. Методика работы
  5. II. Методика работы.
  6. II. Методика работы.
  7. II. Методика работы.

 


Лебезить перед боссом


Быть боссом


 


Повышать «бумажную прибыль»


Повышать кассовый оборот


 


Отбиваться от обвинений в монополизме


Захватывать плацдарм


 


Совершенствовать продукты и услуги


Создавать продукты и услуги


 


Вести маркетинговые исследования


Осуществлять поставки продукции


 


Выжимать как можно больше из каналов рас­пределения


Открывать каналы распределения


123


Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Мастер-класс №6

ПРЕУВЕЛИЧИВАЙТЕ ВАШИ ОЖИДАНИЯ. Дайте кандидатам ясно
понять, что работа в стартапе отличается от того, к чему они,
возможно, привыкли на предыдущем месте: «Готовы ли вы ра­
ботать без секретаря, летать экономклассом и останавливаться
в дешевых мотелях?» Возможно, таким образом вы отпугнете
пару желанных кандидатов — но стоит пойти на этот риск, что­
бы не оказаться потом в одной команде с людьми, неспособны­
ми работать в атмосфере стартапа.

ПРОСМАТРИВАЯ РЕКОМЕНДАЦИИ, ЧИТАЙТЕ МЕЖДУ СТРОК. За­
коны США запрещают писать такие рекомендации, которые
могут повредить кандидату при устройстве на работу. Поэто­
му знайте: если в рекомендации не отзываются о работнике
в превосходной степени — это, по сути, отрицательная реко­
мендация. Если рекомендация написана сотрудником отдела
кадров — это четкое указание на то, что у кандидата были про­
блемы с руководством и/или коллегами. (Подробнее о про­
смотре рекомендаций см. в конце этого мастер-класса.)

ДОВЕРЯЙТЕ ЗОЛОТОЙ ЖИЛЕ. Ваши нынешние сотрудники — бога­
тейший ресурс для поиска талантов и предотвращения эпидемий
ламерства в вашей компании. От кого, как не от собственных
подчиненных, ожидать мотивации к привлечению в компанию
талантливых кадров? Если стоит выбор между двумя кандидата­
ми и один из них (при прочих равных) — знакомый кого-то из
ваших сотрудников, скорее всего, стоит взять его.

Многие предприниматели этого не осознают, но стартап нужда­ется в трех видах перворазрядных игроков. Первые — это камикад­зе, готовые работать по 80 часов в неделю, чтобы достичь успеха; вторые — реализаторы, идущие следом за первыми и преобразую­щие их наработки в инфраструктуру; третьи — операторы, которые содержат эту инфраструктуру в порядке и вполне удовлетворены такой функцией.

Таким образом, нанимать следует людей не просто более сильных, чем вы и ваша управленческая команда, но и отличных от вас. Старт-апу нужны люди с разными навыками — не совпадающими, а допол-



Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Как подобрать сотрудников

няющими друг друга. Так, гендиректору-гику в отдел продаж нужен человек с деловой хваткой, а не еще один инженер.


СОБИРАЙТЕ КОМАНДУ ФАНАТИКОВ

Но недостаточно, чтобы кандидаты были хорошими работниками и обладали разнообразными навыками, — они еще должны не мень­ше вашего верить, что эта компания способна изменить мир. Они должны фанатеть от того, что делают. Работать в стартапе нелег­ко: зарплаты не так высоки, как в крупных компаниях, соцпакет не так шикарен (а то и вообще отсутствует) и есть риск, что компания в любой момент разорится. Поэтому вера в то, что ты делаешь, не менее важна, чем компетентность и опыт. Зачастую обучить фанатика опреде­ленной работе легче, чем заставить агностика (или атеиста) верить.

Здесьярекомендуюидтинарискипробоватьлюбыхмало-мальски квалифицированных кандидатов, которые уже являются адептами вашей веры — то есть потребителями вашего продукта или услуги. С этой точки зрения самая плодотворная почва для рекрутинга — ваша клиентская база. Так, один парень, фанатевший от Macintosh, когда-то оказался подходящим кандидатом для Apple.

Если же вы не уверены в том, что кандидат — истинный адепт вашей веры, используйте следующие приемы, чтобы определить, на­сколько он в теме:

• Попросите кандидата представить ваш продукт или услугу.
(Здесь, правда, компании с паршивыми продуктами рискуют по­
терять кандидата.) Тот, кто действительно любит ваш продукт,
сумеет представить его в выгодном свете.

• Засеките, сколько времени кандидат говорит о зарплате, соцпакете
и надбавках, а сколько — о вашем продукте или услуге. Это дает
неплохое представление о том, что для него важнее в предлагаемой
работе — возможность заработать денег или шанс изменить мир.

• Проанализируйте вопросы, которые задает кандидат: основаны ли
они на знании основ вашей деятельности? Или же, наоборот, он


Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Мастер-класс №6


■?

таким образом пытается получить о ней хоть какое-то представле­ние: что вы производите, кто ваш клиент, кто ваши конкуренты


Дата добавления: 2015-10-28; просмотров: 115 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: Мастер-класс №3 | P. S. КАК РАБОТАТЬ В POWERPOINT | ИСХОДИТЕ ИЗ ПРАВИЛЬНЫХ ПОСЫЛОВ | СОСРЕДОТОЧЬТЕСЬ НА РЕЗЮМЕ | ПИШИТЕ ВДУМЧИВО, ДЕЙСТВУЙТЕ СПОНТАННО | НАРАЩИВАЙТЕ КАССОВЫЙ ОБОРОТ, А НЕ ПРИБЫЛЬНОСТЬ | НАЧНИТЕ С ПРОДАЖИ УСЛУГ | ЗАБОТЬТЕСЬ О ФУНКЦИИ, А НЕ О ФОРМЕ | СОБЕРИТЕ СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ | РЕАЛИЗУЙТЕ НАМЕЧЕННОЕ |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
НАНИМАЙТЕ ИГРОКОВ ПЕРВОГО РАЗРЯДА| ИГНОРИРУЙТЕ ФОРМАЛЬНОСТИ

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.007 сек.)