Бюрократические структуры управления

Бюрократическая структура управления характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подборам кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер называл такую структуру «рациональной», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. Вебер полагал, что личные прихоти собственников организации и ее сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации. (Эти идеи абсолютно не совпадали с практикой работы большинства организаций до 1900 г.).

Бюрократию часто называют также классическойили традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

К бюрократическим структурам управления относятся:

1) линейная структура;

2) функциональная структура;

3) линейно – функциональная структура;

4) дивизиональная структура.

Рассмотрим сущность и прин­ципы построения этих структур.

1. Линейная структура (рис.1). При линейной структуре управления руко­водители подразделений низших ступеней непосредственно под­чиняются одному руководителю более высокого уровня управле­ния и связаны с вышестоящей системой только через него. При такой организации управления, когда один руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, в наибольшей степени осуществляется прин­цип единоначалия. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему под­разделений. Доминирующим принципом построения ли­нейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

Вместе с тем здесь есть и определенные трудности. Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению производством. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и вы­сокой технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличиваются число уровней управленческой иерар­хии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность. При таких усло­виях линейная структура в чистом виде применяться не может, так как она приспособлена лишь к решению оперативных теку­щих задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняю­щимися целями функционирования. Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии, т.е. функ­циональной структуры управления.

Рисунок 1. Линейная структура управления

2. Функциональная структура управления (рис. 2). В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право да­вать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по вы­полнению работ, единых по содержанию и технологии, что зна­чительно повышает эффективность функционирования аппарата управления. Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков:

- принцип полноправного распорядительства в определен­ной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый испол­нитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функ­циональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе;

- построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособлен­ности отдельных руководителей, считающих задачи своих под­разделений задачами первостепенной важности. Отсюда — ос­лабление горизонтальных связей и необходимость контроли­рующего и интегрирующего органа. Такой орган в функцио­нальной структуре отсутствует.

Рисунок 2. Функциональные структуры управления

3. Линейно-функциональная структура.Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линей­но-функциональная структура, основанная на сочетании пре­имуществ линейной и функциональной форм. Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении,при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб.

Выделяют следующие виды линейно – функциональных структур:

- линейно – штабная (комбинированная);

- структура ограниченного функционализма;

- структура концентрированного руководства.

3.1 Линейно – штабная. Эта структура характеризуется тем, что при каждом линейном руководителе, имеющем подчиненные звенья создается аппарат управления – штаб (рис.3).

Рисунок 3. Линейно – штабная структура управления

Преимущества. С появлением специалистов управленческие решения становиться более качественным. В некоторой степени (незначительно) снижается перегрузка линейных руководителей.

Недостатки. Работники штаба не вовлечены во взаимодействие с нижестоящими звеньями, поэтому решения, в разработке которых они принимают участие, не всегда соответствуют практике.

3.2 Структура ограниченного функционализма (рис. 4). Представляет собой модификацию линейно-штабной структуры управления. В ней штабные подразделения могут сами отдавать указания своим коллегам с нижнего уровня, но только по определенному кругу вопросов.

Рисунок 4. Структура ограниченного функционализма

Преимущества. Существенно снижена перегрузка линейных руководителей, но повысилась ответственность работников штаба за свои действия.

Недостатки. В некоторой степени нарушается принцип единства распорядительства.

3.3 Структура концентрированного руководства (рис 5). Штабные подразделения передают задания своим коллегам с нижнего уровня через соответствующего линейного руководителя.

Рисунок 5. Структура концентрированного руководства

Преимущества. Существенно снижена перегрузка линейных руководителей.

Недостатки. В некоторой степени нарушается принцип единства распорядительства.

Структура управления линейно-функционального типа со­храняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что ли­нейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на дан­ном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятель­ность функциональных руководителей при этом сводится к по­искам рациональных вариантов решения задач, к умелому дове­дению своих рекомендаций до линейного руководителя, кото­рый на этой основе сможет обеспечить эффективное управле­ние. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специа­листов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления.

Однако с развитием производства и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой струк­туры: отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет дос­тижение поставленной цели; постоянная необходимость в согла­совании принимаемых решений, что вызывается решением про­изводственных задач, обусловленных новыми целями функцио­нирования и требующих определенных знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих.расходов. Следовательно, при решении проблемных задач линей­но-функциональная структура становится малоэффективной.

4. Дивизиональная структура управления. В целом формирование организационных структур прошло три стадии: неболь­шое предприятие, руководимое собственником; крупная корпорация; крупная ди­версифицированная корпорация.

Развитие фирм, и в первую очередь промышленных, сегодня осуществляется по линии создания производственных комплексов.

Они включают связанные между собой предприятия оптимального размера (в США в среднем 200 человек) 20—50 отраслей, финансовые, научные, сбытовые организации, образовательные учреждения. Фирма «Джонсон и Джонсон», напри­мер, состоит из 166 небольших независимых предприятий, которые, несмотря на формальную юридическую самостоятельность, по статусу фактически являются подразделениями. Поэтому структура крупных фирм сегодня уже не может быть построена в соот­ветствии с функциональным принципом. Ему на смену приходит дивизиональный (от лат. divisio — разделяю).

Впервые дивизиональная структура в виде совокупности полуавтономных про­изводственных подразделений возникла в компаниях «Дюпон» и «Дженерал Моторз» после Первой мировой войны и широко распространились в 1940—50-х гг. Их подразделения, слабо связанные между собой, работают как почти самостоятель­ные компании. Центральное руководство осуществляет финансовый контроль, ин­вестирование, стратегическое планирование.

Такие структуры сегодня существуют в четырех вариантах: территориальном, рыночном, продуктовом, инновационном. Рассмотрим их подробнее.

При территориальномпринципе построения организации каждое из входящих в нее подразделений специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона (рис. 6).

Это целесообразно, когда нужно сэкономить средства и за счет локализации коммерческих операций приблизиться к потребителям, лучше учитывать местные условия, возложить ответственность за ведение дел на руководителей подразделе­ний, развивать личные контакты с местными властями, проводить в жизнь специ­фические стратегии в различных регионах.

Рисунок 6. Территориальная структура

При продуктовомпринципе департаментализации каждое из подразделений (предприятий), входящих в организацию, сосредоточено на выпуске какого-то од­ного вида продукции для всех территорий и групп потребителей.

Такой подход дает возможность максимально специализировать производство, значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка, обеспечить быструю реакцию. Но при этом усиливаются кон­куренция и конфликтность между продуктовыми группами (рис. 7).

Рисунок 7. Продуктовая структура

Рыночныйпринцип ориентирует подразделения на производство продукции и услуг для определенной группы потребителей, в совокупности образующих ры­нок (они могут различаться, например, по доходам, демографическим характери­стикам, социальному положению).

Наконец, инновационныйпринцип департаментализации состоит в том, что в рамках фирмы формируются специальные центры, занимающиеся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг, вторже­нием в иные сферы деятельности. В это время другие подразделения продолжают выпуск традиционной продукции, приносящей прибыль. Это придает организации дополнительную внутреннюю сбалансированность и устойчивость.

Сегодня обычная дивизиональная структура дополняется подразделениями, ко­торые направляют и координируют стратегическое развитие той или иной сферы деятельности фирмы, объединяющей несколько продуктовых или рыночных структур.

Созданные на основе такого рода принципов организационные структуры обес­печивают организации значительную стратегическую гибкость. Им свойственна острая конкуренция за ресурсы, соседствующая с тесными технологическими, фи­нансовыми, административными и иными связями.

Технологическиесвязи предполагают, что предприятия могут быть объединены единой производственной цепочкой, совместно осуществлять научные исследова­ния, сбыт, закупки, маркетинг, выпуск комплектующих изделий и проч.

Финансовыесвязи реализуются либо через формирование и последующее перерас­пределение между подразделениями организации централизованного фонда денеж­ных средств, либо через финансовый контроль, если их автономия достаточно велика.

Наконец, в рамках административныхсвязей руководство организации предос­тавляет подразделениям полномочия, ставит обязательные для исполнения задачи, определяет основные стандарты их деятельности, координирует ее.

В целом дивизиональные структуры более четко, чем функциональные, ориен­тируются на потребности рынка; за счет развития горизонтальных связей здесь не­сколько ослабевают бюрократические тенденции, появляется простор для инициа­тивы подразделений.

В то же время здесь процесс управления затруднен, ибо усложняются коммуни­кации, возникает их дублирование, затрудняется внутренний контроль, а взамен «ведомственности» функциональных подразделений возникает другое негативное явление — «местничество» дивизиональных.

Дальнейшим развитием дивизиональных организационных структур являются сете­вые.

Примерами сетевых организаций являются: совокупность временных коллективов разнообразного профиля, связанных с реализацией крупных проектов; ассоциация малых производственных фирм; объединение мелких компаний вокруг крупной фир­мы; стратегические союзы.

Предпринимательская сетьобъединяет фирмы, связанные между собой технологи­чески и экономически и заинтересованные в сотрудничестве, чьи отношения основа­ны на долгосрочных контрактах.

Конфигурация сетей может меняться, они сами переплетаться, в результате чего многие фирмы становятся участницами ряда объединений. Сетевые структуры бывают нескольких типов.

Во внутреннеориентированные структуры включаются юридически самостоятельные предпри­ятия, контролируемые холдинговой или материнской акционерной компанией. Часть их продукции продается на внутрифирменном рынке, контакты на нем и формируют сеть, а часть на внешних по складывающимся ценам.

Взаимодействие предприятий в рамках сети регулируется с помощью внутренних налогов, субсидий, займов, трансфертных цен. Это позволяет оперативно реагиро­вать на изменения, сократить общую потребность в ресурсах и при необходимости концентрировать их на решающих участках, наиболее рационально использовать имеющиеся возможности.

Предприятия, входящие во внешнеориентированные структуры,передают произво­димую продукцию и услуги другим фирмам (или закупают у них комплектующие). Та­кие структуры могут быть стабильными и динамичными.

Стабильные структурыпредставляют собой объединение подразделений фирмы и мелких внешних контрагентов в соответствии с технологической цепочкой. В каче­стве примера можно привести известную автомобильную компанию «БМВ». Динамичные сетевые структуры предполагают, что головная фирма организует при­менение капитала, принадлежащего другим участникам, объединяющимся на осно­ве договора для реализации программы производства товаров или услуг. Ее лиди­рующее положение обусловлено обладанием какими-то технологическими разра­ботками, способностью быстро аккумулировать и направлять ресурсы в масштабные высокоприбыльные проекты.

Преимуществами сетевых структур являются использование рыночных отношений, гибкость, свобода обмена информацией, ускоренное внедрение нововведений.

Дата добавления: 2015-07-07