Японский стиль принятия решения

Японский стиль принятия решения

Один из самых прекрасных и самых успешных случаев для группы, участвующее принятие решения - японский пример, который стал образцом для подражания для многих компаний и менеджеров в Соединенных Штатах.

В японском стиле менеджер должен знать, как подчиненные чувствуют об определенном вопросе, чтобы поддержать гармонию группы. Менеджер видит его или ее работу как то из улучшения инициативы участников и создания атмосферы, в которой участники непрерывно поощряются и мотивируются, чтобы искать лучшие решения. Прежде, чем сравнить его с американским стилем, вот краткое резюме основных принципов японского процесса принятия решений:

· Это подчеркивает берущую на себя инициативу со стороны восходящего.

· Это делает менеджера помощником принятия решения не судья, который подает решения.

· Это использует опыт менеджера в. принятие решения.

· Это играет пристальное внимание к личному благосостоянию сотрудников.

Сотрудник, у которого есть идея или проблема, готовит схему, названную ringisho. Схема распределена различным наблюдателям по очереди. Цель состоит в том, чтобы достигнуть согласия, координируя действия каждой области, которая затронута проблемой или идеей.

После значительного обсуждения решение достигнуто и обязательство, взятое на себя всеми сторонами. Статус менеджера признан, но он или она не обременен принятием решения в Западном смысле. Каждый менеджер предполагает, что это - его обязанность сформировать решения, поощряя подчиненных разработать предложение, пока это не имеет заслугу и достойно того, чтобы быть отнесенным к следующему менеджеру в иерархии. Начальники не изменяют ringisho, но они действительно помогают создателю в улучшении или изменении его, так, чтобы согласие могло быть достигнуто. Создатель также проверяет ringisho тщательно, чтобы удостовериться, что ничто в нем не оскорбило бы начальника, таким образом избегающий конфликт.

Решение сформулировано, в конце концов, высказались (в противоположность Западным средствам, где начальники часто принимают решение и затем пытаются продать его другим). Японцы не только чувствуют, что принятие решения группы приводит к лучшим решениям, но что именно их обязательство включать людей будет затронуто решением.

Очевидно, не каждое решение может пройти такой процесс. Когда сталкивающийся с обстоятельствами, требующими более быстрого или более произвольного решения, японские руководители способны к созданию его и столкновению с любыми рисками. Но они делают так с меньшим количеством фанфары. Фактически, они могли бы предпринять большие усилия, чтобы объяснить подчиненным, что им не нравилось принимать решение при таких обстоятельствах.

Когда сталкивающийся с несколькими альтернативами, японцы исследуют каждого с точки зрения его implementational выполнимости. Американский двигатель для непосредственного решения, с другой стороны, часто побуждает менеджеров выбирать преждевременно, возможно основанный на концептуальные исследования и ограничил независимое рассуждение. Часто есть слишком мало конкретной экспертизы того, насколько выполнимый решение фактически.

Японцы и американцы оба опыта отношения как важные в принятии решения, но это весит более в большой степени в японском стиле. Японцы поощрены размышлять над своим опытом. Некоторые регулярно практикуют размышление с целью прояснения их умов так, чтобы они могли размышлять над своим опытом более глубоко. Много Западных менеджеров учатся подсознательно этим способом, но они вообще поощрены получить свой опыт от независимых материалов и систематического образования. Японцы вообще продвигают своих менеджеров через организацию после большого опыта.

Японцы не обращаются к кому-то, чтобы “перевернуть вещи быстро”. Японский менеджер там. Он медленно поднимался на лестницу, и он нисколько не обременен угрозами его власти или работе, потому что он размышляет медленно и тщательно. Западный менеджер чувствовал бы больше давления, чтобы произвести. Просто менее приемлемо для американца "течь" с ситуацией, как японцы делают.

Принятый американскийстиль принятия решения быстр, возбужден, и смел. Мы восхищаемся, "берут - обвинение” человек, тот, который язвительно замечает, что его или ее управленческая философия “Готова, огонь, нацеливается.” Японское изображение хорошего лица, принимающего решения, - человек или женщина, которая не спешит решать, пока он или она не различил то, что действительно требуется.

Много американских компаний экспериментируют с японским стилем в различных степенях. Но это - изменение, которое не может быть внесено легко. Американские руководители, которые имеют деловые отношения с японцами иногда, находят, что их подход к принятию решения трудно имеет дело со сначала. Один такой человек - Рональд Г. Шоу, который является президентом Pilot Corporation Америки, американского подразделения находящейся в Токио компании. Первое не - японский президент подразделения, он присоединился к компании как менеджер по национальным продажам.

“Самое явное различие, которое я нашел” между американскими и японскими фирмами, Шоу говорит, - то, что “решения приняты комитетами. Это очень трудно привыкнуть к.” Просто нет такой вещи как движение к одному человеку и выяснение решения, говорит он. Проблема будет неизменно обсуждена и рассмотрена на многочисленных встречах, пока согласие не будет достигнуто.

Попытка наложить такую систему на всю компанию могла бы очень хорошо вызвать "культурный шок" и встретиться с некоторым сопротивлением. Могло быть более безопасно переместиться постепенно и поэтапно осуществить в изменениях.

Однако, ли это - индивидуальное решение или решение группы, бизнес или личный, сделанный в американском или японском стиле, все лица, принимающие решения, должны выполнить соответствующие шаги в процессе принятия решений, если они хотят быть эффективными.

Дата добавления: 2015-11-04