3.1. Классические (традиционные) организационные структуры

3.1. Классические (традиционные) организационные структуры

Основные структуры управления в банках содержат в себе элементы классических:

1) линейной;

2) функциональной (штабной);

3) линейно-функциональной;

Линейная структура управления теоретически разработана Анри Файолем (один из основоположников “школы научного управления”). Ее основа – единоначалие. Ее принципы, как это не странно (странно, потому что они лежат в основе раскритикованных, в большей степени декларативно и весьма примитивно, административно-командных методов управления) малоизвестны, что значительно снижает ее эффективность. Знание и практическое применение принципов может значительно повысить эффективность системы управления банком:

а) принцип прямой соподчиненности – у каждого работника только один вышестоящий руководитель, которому он подчиняется по всем вопросам производственной деятельности.

В практике банковской деятельности этот принцип нарушается сплошь и рядом, значительно снижая эффективность менедж­мента. Так, например, считается нормальным множественность подчинения работников, и не только иерархическая, но и горизонтальная и т.д.;

б) принцип объема контроля – каждый руководитель может эффективно управлять числом работников, соответствующим НОРМЕ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Понятие НОРМА УПРАВЛЯЕ ­ МОСТИ включает в себя определенное количество подразделений или сотрудников, эффективное управление которыми определено пределом физиологических и интеллектуальных способностей менеджера. Так, одна из цифр, определяющая научно обоснованную норму управляемости для линейных руководителей, – 8-12, для функциональных – 6-8 подразделений. Естественно, что если есть нормы, то есть и отклонения от них, зависящие от индивидуальных способностей менеджера, однако граница возможностей менеджера размыта. Поэтому в каждом отдельном случае необходимо оптимизировать соотношение ВОЗМОЖНОСТЕЙ и ЭФФЕКТИВНОС ­ ТИ распределения обязанностей между сотрудниками и подразделениями в системе банковского управления.

в) принцип исключения работ – ни один руководитель не должен выполнять работу, которую может выполнить младший по должности. Этот принцип как бы вытекает из предыдущего и закрепляет условие рационального распределения ОБЯЗАННОС ­ ТЕЙ, ПРАВ и ОТВЕТСТВЕННОСТИ, что выражается следующими принципами:

г) принцип баланса полномочий – для выполнения всякой конкретной ОБЯЗАННОСТИ работнику должны быть предоставлены конкретные ПРАВА и определена ОТВЕТСТВЕННОСТЬ;

д) принцип согласования целей – цели предприятия, его подразделений и каждого сотрудника всегда различаются, требуют постоянного согласования и должны быть подчинены целям более высокого уровня управленческой иерархии и т. д.

Данные действия, реализующие вышеперечисленные принципы, выполняются также и функциональными руководителями, ибо они линейны в управлении своими подразделениями. Во всяком случае, управленческая квалификация функционального руководителя (гл. бухгалтер, начальник ОАСУП, гл. инженер и др.) должна быть не ниже квалификации линейного банковского работника (начальник отделения, начальник операционного зала, председатель Правления и т.д.). Поэтому ранее существовавшая узкая специализация подразделений становится шире благодаря росту управленческой квалификации банковских руководителей, которым в процессе поиска эффективных технологий менеджмента приходится постоянно искать и находить в своей деятельности оптимальное соотношение частей функционального и линейного.

Достоинствами линейной системы управления является четкое разделение полномочий и ответственности. Однако эти же достоинства лишают необходимой гибкости в управлении, а отдельность прохождения информации по ступеням управленческой иерархии и возможности ее искажений в процессе движения вверх и сверху вниз снижают качество и оперативность принятия управленческих решений. Линейная структура управления в этой связи может быть достаточно эффективной в небольших банках, да и то при условии строгого соблюдения правил ее эксплуатации (рис. 3).

Рис. 3. Линейная структура управления

Функциональная структура управления предложена Ф.У. Тейлором, и ее суть состоит в том, что на верхних уровнях управленческой иерархии происходит разделение управленческих функций (рис. 4). Реально это проявляется, например, в форме института заместителей Руководителя банка, каждому из которых делегированы полномочия в определенной области банковского менеджмента. Возможность более глубокой проработки сегментов банковского менеджмента, таким как Управление Персоналом, Управление Финансами, Управление Развитием и др. значительно повышает качество менеджмента, однако это возможно только в случае эффективности координации совместной деятельности Руководителем. Данная организационная структура обладает большей гибкостью по сравнению с линейной, поскольку реализует преимущества специализации управленческого труда, уменьшая время работы Руководителя банка на уровне оперативного управления и увеличивая время его мыследеятельности на уровне поиска и принятия стратегических управленческих решений. Недостатки же функциональной структуры управления коренятся в пересечении сфер компетенции.

Рис. 4. Функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления представляет собой попытку совместить достоинства рассмотренных выше организационных структур и приумножить их, одновременно преодолев недостатки (рис. 5). Это в какой-то мере достигается путем создания линейных и функциональных подразделений одновременно. При этом руководители линейных структур обладают правом отдавать распоряжения и отвечать по всем вопросам жизнедеятельности структуры, а функциональные руководители могут принимать распоряжения от вышестоящих линейных инстанций, но сами правом их отдачи не обладают. Управленческие решение функциональных руководителей могут быть представлены только в виде рекомендаций, консультаций. Наиболее известными функциональными подразделениями являются такие банковские отделы: кадров, юридический, финансовый, кредитный и т.д. В качестве линейных подразделений выступают отделения и филиалы банков, управления, департаменты и другие подобные структуры, максимально автономные в управлении.

Рис. 5. Линейно-функциональная структура управления

Данная структура управления наиболее часто применяется на практике. Достоинства ее состоят в четком разграничении полномочий и использовании специализации управленческих функций. Главный недостаток — в разрешении процессов подготовки и принятии управленческого решения. В такой ситуации невозможность непосредственного влияния на принятие решения снижает мотивацию руководителей-функционалов и их ответственность за принимаемые решения.

Кроме рассмотренных выше вариантов организационных структур, в банках используются также различные модификации, избавленные от тех или иных перечисленных недостатков базовых организационных структур. Многообразие модификаций исторически вызвано эволюционной динамикой развития банковского рынка в XX веке от рынка Продавца к рынку Покупателя. В соответствии с изменениями макросреды изменилась и микросреда банковской организации, проделавшей путь от ТРАДИЦИОННОЙ к МАРКЕТИНГО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ.

Традиционная организационная структура банка исходит из приоритета ПРОИЗВОДСТВА УСЛУГ НАД ИХ СБЫТОМ. В этой структуре банк стремится реализовать те услуги, которые он в состоянии производить. Базовый элемент организационной структуры – ОТДЕЛ (рис. 6). Отделы подразделяются на две группы – коммерческие, отвечающие за производство и сбыт группы услуг (кредитный, депозитный, финансовый отделы и др.), и обеспечивающие (отделы кадров, юридический, банковского сервиса и др.).

Рис. 6. Традиционная банковская структура

Преимущества традиционной оргструктуры:

1) простота внутрибанковских коммуникаций;

2) высокий уровень внутрибанковской специализации;

3) оперативность прохождения информации между уровнями управленческой иерархии.

Недостатки традиционной оргструктуры:

1) трудности координации деятельности при решении проблем, возникающих у клиента, комплексного характера;

2) узкая специализация отделов, не позволяющая непосредст­венно на рабочем месте рекомендовать клиенту более подходящие для него услуги других отделов;

3) инерционность в адаптации к изменившимся условиям конкурентной среды.

3.2. Маркетинго-ориентированные организационные структуры

Принципиальное отличие маркетинго-ориентированной банковской организации от традиционной состоит в ПРИОРИТЕТ­НОСТИ СБЫТА УСЛУГ НАД ВОПРОСАМИ ИХ ПРОИЗ­ВОДСТВА. Подобное радикальное изменение приоритетов вызвано сменой РЫНКА ПРОИЗВОДИТЕЛЯ НА РЫНОК ПОКУПА­ТЕЛЯ, произошедшее в банковской системе на восемь – десять лет позднее, чем в промышленном производстве. В рамках этой новой управленческой парадигмы банк СТРЕМИТСЯ ПРЕДЛАГАТЬ НА РЫНКЕ ТЕ УСЛУГИ, КОТОРЫЕ ПОЛЬЗУЮТСЯ СПРОСОМ У ПОКУПАТЕЛЯ.

Существует четыре основных варианта маркетинго-ориентиро­ванной банковской организационной структуры:

Вариант 1. – Организационная структура по группам услуг. При этом различают две группы организаций – ФУНКЦИОНАЛЬ­НУЮ И ИНТЕГРАЛЬНУЮ (рис. 7).

Рис. 7. Функциональная структура по группам услуг

В соответствии с функциональной оргструктурой менеджер группы услуг наделяется такими же полномочиями, как и штаб в линейно-функциональной структуре управления. Правда, он не имеет права отдачи распоряжения и не несет персональной ответственности за реализацию своих предложений. В такой ситуации возможности развертывания его инициативы ограничены областью поддержки, которую он получает от Правления.

Из схемы на рис. 7 очевидно, что такая оргструктура близка к традиционной. При ней сохраняются специализированные отделы, но в каждом из них вводится одна или несколько должностей менеджеров групп услуг. Каждый из менеджеров освобождается от рутинной деятельности и концентрирует свои усилия на обслуживании производства и сбыта отдельных услуг или небольшого пакета услуг. Менеджер группы услуг занимается исследованиями рынка, разрабатывает новые виды услуг, осуществляет маркетинг на своем участке, рекламирует услуги, реализует их и т.д.

Несколько иначе обстоит дело с ИНТЕГРАЛЬНОЙ ОР­ГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРОЙ ПО ГРУППАМ УСЛУГ (рис.8). В соответствии с этой оргструктурой менеджер группы услуг являетсяЛИНЕЙНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ со всеми вытекающими отсюда правами принятия решений, а также ответственностью за их выполнение.

Рис. 8. Интегральная оргструктура по группам услуг

Преимущества интегральной оргструктуры по группам услуг:

· концентрация усилий каждого менеджера группы услуг на относительно узкой области, что способствует более эффективному использованию ее рыночного потенциала;

· наделение менеджера линейными полномочиями, что способствует повышению ответственности и инициативы в управлении (интегральная оргструктура);

· наделение менеджера группы услуг штабными функциями, что развивает его конструкторско-технологические характеристики.

Недостатки интегральной оргструктуры по группам услуг:

· минусы предметной специализации;

· возможность пересечения сфер компетенции менеджеров разных групп услуг;

· сложности координации деятельности менеджеров по группам услуг в условиях постоянного роста численности и многообразия услуг.

Вариант 2. – Организационная структура по группам клиентов (рис. 9).

Рис. 9. Организационная структура банка по группам клиентов

Коммерческие отделы в этом случае отвечают за комплексное обслуживание какой-то одной целевой (относительно однородной) группы услуг. Отдел представляет собой как бы банк в миниатюре, имея в штате отдела специалистов по различным операциям. Проблема управления состоит в оптимизации целевой группы между ее однородностью и размером.

Преимущества организационной структуры по группам клиентов:

· клиенту предлагаются пакеты услуг;

· пакеты услуг формируются по потребностям клиентов;

· труд менеджера более привлекателен в силу своего разнообразия;

· клиенты получают широкое поле услуг для выбора.

Недостатки организационной структуры по группам клиентов:

· очень высокие требования к деловым качествам банковских сотрудников;

· самостоятельность в принятии решений по широкому перечню услуг в отрыве от других отделов без соответствующей координации может снижать эффективность работы банка в целом.

Вариант 3. – Матричная организационная структура.

Рис. 10. Матричная организационная структура банка

Специфика матричной организационной структуры банка (рис. 10) состоит в сочетании функционального управления и линейного управления по группам услуг. Это значит, что наряду с функциональными отделами существуют менеджеры групп услуг, обладающие полномочиями ЛПР (Лица, Принимающие Решения) в рамках своей группы.

Преимущества матричной организационной структуры:

· интенсификация взаимодействия между менеджерами групп и функциональными отделами, что позволяет полнее использовать общебанковские цели;

· высокие требования к качеству менеджеров и банковского менеджмента в целом.

Недостатки матричной организационной структуры:

· возможность возникновения конфликтов из-за нечеткого разделения полномочий;

· высокие требования к качеству менеджера и банковского менеджмента в целом.

Вариант 4. – Дивизиональная организационная структура.

Рис. 11. Дивизиональная структура банка

Дивизиональная организация (рис. 11) предполагает разделение банка на ряд крупных ДИВИЗИОНОВ (их нередко называют центрами прибыли) в соответствии либо с группами оказываемых услуг, либо в соответствии с группами обслуживаемых клиентов.

На дивизиональных менеджеров, имеющих широкие полномочия по принятию самостоятельных управленческих решений, возлагается также полная ответственность за прибыльность своих дивизионов. Банк как бы разделяется на несколько самостоятельных мини-банков. Однако при этом сохраняются некоторые функциональные отделы, выполняющие роль консультантов при Правлении банка. Высшее руководство при этом осуществляет только контрольные функции, управляя по отклонениям.

Преимущества дивизиональной организационной структуры банка:

· весьма сильная мотивация сотрудников за счет тесной взаимосвязи материального стимулирования с конечными результатами деятельности;

· реальные возможности для высшего руководства заниматься развитием банка, делегировав оперативную деятельность на низший уровень управленческой иерархии.

Недостатки дивизиональной организационной структуры банка:

· опасность выполнения двойной работы при осуществлении одинаковых банковских операций разными дивизионами;

· возможность ориентации дивизионных менеджеров на краткосрочные цели и пренебрежение долгосрочными целями;

· клиент, решая свои финансовые проблемы в мини-банке вступает в отношения с многочисленными контактными подразделениями банка.

Последний недостаток существенен настолько, что возможен еще один вариант, но уже модифицированный с позиций маркетингового подхода к финансовому предприятию. Смысл модификации состоит в том, что эти многочисленные подразделения необходимо преобразовать так, чтобы консультирование клиентов по всем вопросам финансовой деятельности осуществлялось в одном подразделении квалифицированными КОНСУЛЬТАНТАМИ-КОНТРАГЕНТАМИ, способными предложить клиенту множество вариантов решения его проблемы. Такая модификация предполагает организационную структуру (рис. 12).

Рис. 12. Дивизиональная организационная структура
с централизованными контактными подразделениями

Преимущества:

· локальность и комплексность обслуживания клиентов;

· персонификация обслуживания.

Недостатки:

· высокие требования к квалификации контактера;

· высокие требования к качеству банковского менеджмента.

Резюме

Современные коммерческие банки в своем качественном развитии проходят через несколько стадий организации и в соответствии с каждой выстраивают организационную структуру. Схематически это можно показать следующим образом (рис. 13).

Рис. 13. Прямая линейной зависимости качества управления
развивающегося во времени банковского учреждения

Дата добавления: 2015-11-04