Опорний конспект «Кадрова служба»

Опорний конспект «Кадрова служба»

Стандарт «Investors in People»

Вівторок, 19 березня 2013 09:13

«Інвестори в людей» - це стандарт якості з питань управління персоналом для ефективної реалізації цілей і завдань організації.

Стандарт був розроблений у 1990 р. організацією National Training Task Force спільно з провідними національними бізнес організаціями та професійними кадровими агентствами на замовлення Уряду і Міністерства праці Великобританії.

З 1991 р. десятки тисяч керівників підприємств Великобританії, що представляють всі сектори економіки країни, впровадили цей стандарт, і він отримав повну підтримку широкого кола зацікавлених сторін. Сьогодні практично 1/3 всієї промисловості Великобританії працює з цим стандартом (близько 41 601 підприємств).

З 1997 року здійснювалось просування стандарту на міжнародні ринки. Сьогодні за стандартом сертифіковані підприємства у 70 країнах світу.

Перші пілоти в Україні: ЮФ «Магістри», Компанія «Бізнес - Лінк», Міжнародна торгово-промислова палата України, ЗАТ «ПЛАСКЕ», ДП «Одеський морський торговий порт».

Концепція стандарту спрямована на запровадження ефективної моделі управління людськими ресурсами.

Стандарт базується на 4 фундаментальних принципах. Ці чотири принципи представлені як циклічний процес і розбиті на 12 індикаторів-вказівок, кожен з яких має ряд особливих ознак (див. рис. 3).

Організація, яке хоче бути визнана як «Інвестор в людей», повинна пройти аудиторську перевірку по кожному індикатору.

Принцип 1. Зобов’язання.

«Інвестор в людей» зобов’язує керівництво розвивати своїх співробітників для досягнення цілей і завдань організації.

1. Організація зобов’язана сприяти розвитку своїх співробітників.

2. Підтримка співробітників в підвищенні їх власного професійного рівня та рівня інших співробітників.

3. Організація оцінює внесок співробітників у розвиток організації.

4. Організація зобов’язана надавати рівні можливості у розвитку всіх своїх співробітників.

Принцип 2. Планування.

«Інвестор в людей» визначений щодо цілей і завдань організації, а також потреб співробітників у їх досягненні.

5. У організації існує план з чіткими цілями і завданнями, зрозумілими кожному.

6. Програма розвитку співробітників знаходиться на одному рівні з цілями і завданнями організації.

7. Співробітники оцінюють наскільки вони сприяють досягненню цілей і завдань організації.

Принцип 3. Дія.

«Інвестор в людей» ефективно розвиває своїх співробітників для підвищення їхнього професійного рівня.

8. Керівники ефективно підтримують розвиток співробітників.

9. Співробітники ефективно вчаться і розвиваються.

Принцип 4. Оцінка.

«Інвестор в людей» оцінює вплив внеску в персонал за їх професійним рівнем.

10. Програма розвитку співробітників підвищує професійний рівень організації, команди і самих співробітників.

11. Співробітники оцінюють вплив програми розвитку співробітників на професійний рівень організації, команди і самих співробітників.

12. Організація удосконалює програму розвитку своїх співробітників.

Кожен з перерахованих індикаторів доповнюється описом діяльності керівництва і співробітників, після чого формується внутрішній документ організації – аналог Програми організаційного розвитку або Програми розвитку співробітників.

Стандарт дозволяє:

- привнести систему в процеси навчання та розвитку персоналу;

- забезпечити системний підхід в питаннях оцінки ефективності управління;

- здійснювати аналітику співвідношення інвестицій в програми навчання з кінцевим результатом;

- орієнтувати на постійне удосконалення підходів в системі управління.

Етапи реалізації:

1. Підготовка до процесу сертифікації, під час якого проводяться ознайомчі, навчальні семінари, сесії. Здійснюється вивчення принципів стандарту.

2. Діагностика системи управління людськими ресурсами в організації – здійснюється анкетування, робота в фокус групах з персоналом організації.

3. Потім згідно з детальними рекомендаціями зовнішніх експертів здійснюється підготовка і впровадження плану дій, під час якого вносяться зміни до системи управління.

4. Після цього здійснюється оцінка – фінальний аудит організації на відповідність принципам стандарту, який проводиться незалежними експертами.

5. Під час заключного етапу за результатами оцінки організації присвоюється статус «Інвестор в людей».

6. Через 36 місяців організація повинна провести аналіз ефективності використання принципів стандарту в своїй діяльності.

Переваги впровадження стандарту:

а) для керівників:

- ефективна модель управління;

- система для реалізації стратегій організації;

- структура в процесах навчання, розвитку та оцінки персоналу.

б) для співробітників:

- ефективна система внутрішніх комунікацій;

- визнання та справедлива оцінка діяльності;

- підвищення мотивації і перспектива росту;

- ефективна взаємодія керівництва і персоналу.

в) для партнерів, споживачів послуг організації:

- сприятливий діловий клімат співпраці;

- впевненість у правильності вибору партнера і взаємовигідні перспективи;

- відмінний сервіс

Процес управління нововведеннями в кадровій роботі включає такі етапи:

• визначення потреби в нововведеннях;

• збір інформації про нововведення;

• попередній вибір нововведень;

• прийняття рішення про впровадження нововведень;

• впровадження, використання та супроводження нововведень.

Сприйняття нововведеньзалежить від таких характеристик:

•відносна вигода − це передбачені нововведення в кадровій роботі соціально та економічно більш вигідні, ніж діючий процес функціонування об'єкта;

• сумісність −ступінь відповідності нововведень до поглядів, досвіду працівників організації;

• складність− ступінь поняття, використання та пристосування працівників до нововведень у кадровій роботі;

• етапність− можливість впровадження нововведень у кадровій роботі за етапами або можливість випробувань нововведень експериментальним шляхом.

Опірпрацівниківнововведенняму кадровій роботі може бути за таких причин:

• запропоновані нововведення зменшують або роблять неможливим задоволення окремих потреб працівників;

• працівники повинні ризикувати, а це суперечить їх натурі;

• працівники відчувають, що в результаті нововведень можуть скоротити їх робоче місце;

• працівники відчувають нездатність виконувати нову роль, відведену їм у результаті впровадження нововведень;

• деякі працівники не здатні і не хочуть навчатися новому ділу та засвоювати новий стиль поведінки;

• працівники байдуже відносяться до цілей виживання та розвитку організації.

Для успішного впровадження та використання нововведень у кадровій роботі в організації повинні застосовуватись такіміри:

• створення "стартової площадки" нововведень у кадровій роботі;

• знаходження таких нововведень, які підтримали б ті працівники, яких ці нововведення стосуються;

• проведення роз'яснювальної роботи з працівниками організації про необхідність прийняття нововведень;

• створення дієвого контролю за ходом повномасштабного впровадження нововведень;

• розробка системи мотивації працівників для прискорення впровадження та освоєння нововведень у кадровій роботі, наприклад, премії за нові ідеї, за використання і супровід нововведень та інші.

Успішну інновацію не може бути імплантовано в організацію зовні, незалежно від ставлення до неї персоналу. Доцільніше було б сформувати інновацію у надрах самої системи клієнта. Для цього персонал клієнтської організації повинен мати відповідні якості як універсально інноваційні, так і специфічні, тобто відповідні конкретній організації.

До універсально інноваційних характеристик належать: високий інтелектуальний потенціал працівників; критична оцінка навколишніх подій; пошук альтернативи та інше.

Тренер (напрямок Field Force)

Напрямок роботи

Продажі та абонентське обслуговування

Обов’язки

•Аналіз рівня професійних знань, умінь і навичок польових співробітників (супервайзерів і торгових представників) для визначення потреб у навчанні
•Складання, затвердження та реалізація плану навчальних заходів для польових співробітників
•Розробка, впровадження, адаптація стандартів польового навчання співробітників
•Розробка тренінгових програм та інших видів навчальних заходів (семінари, майстер-класи і т.д.)
•Розробка та управління процесом обов'язкового тестування / атестації рівня професійних знань польових співробітників по продукту / послугам / тарифам / стандартам
•Управління командою експертів з виробничого навчання в ТУ (планування роботи команди, збір та аналіз звітності, оцінка діяльності, супервізія, навчання і т.д.)
•Проведення аудиторних тренінгів для польових співробітників
•Проведення польових тренінгів та майстер-класів для співробітників у рамках спільних візитів

Вимоги

•Досвід роботи в «польових» продажах - від 2-х років (телекомунікації, FMCG компанії)
•Досвід управління персоналом та побудови команди - від 1 року
•Досвід у розробці та проведенні навчальних програм - від 2 років
•Високий рівень аналітичного мислення, структурність, системний підхід до роботи
•Розвинені презентаційні та комунікативні навички
•Націленість на результат
•Самостійність і організованість у роботі
•Готовність до відряджень (до 30% робочого часу)
•Знання MS Office (PowerPoint, Xls, Word)

Дата добавления: 2015-11-04