На практике все подходы к перестройке бизнес-процессов условно можно разделить на две идеологии: непрерывное совершенствование (по-японски - «кайзен»), или тотальное управление качеством (TQM)*, и

На практике все подходы к перестройке бизнес-процессов условно можно разделить на две идеологии: непрерывное совершенствование (по-японски - «кайзен»), или тотальное управление качеством (TQM) *, и радикальное совершенствование (по-японски - «кайрио»), или реинжиниринг (BPR) - Этот термин появился в 90-е годы в работах М. Хаммера и Т. Давенпорта, которые обобщили имевшийся опыт и создали на его основе теорию.

Если концепция TQM насчитывает уже около 50 лет, то концепция BPR достаточно молода - всего около 10 лет.

Концепция TQM - это постоянное совершенствование, но «в малом», без радикальных перемен. Процесс трансформации компании очень сложен и растянут во времени. Сила TQM заключается именно в построении методики и планировании отдельных шагов по внедрению идей управления на предприятии. На иностранных предприятиях процесс постановки занимает от трех до пяти лет. Время от времени практически любое предприятие сталкивается с необходимостью радикальной перестройки основ, структуры, технологии, может быть, даже природы бизнеса. Причем именно радикальная перестройка позволяет осуществить радикальный прорыв в бизнесе и значительно обойти своих конкурентов. Проект радикальной перестройки компании получил название «реинжиниринг».

Сравнительная таблица TQM и BPR.

	Всеобщее управление качеством (TQM)	Радикальное совершенствование (BPR)
1. Цель	Ошибки	Процесс
2. Длительность	Долгосрочная	Краткосрочная
3. Уровень перемен	Постепенный	Радикальный
4. Величина перемен	Малые шаги	Большие шаги
5. Влияние улучшений	Непрерывное и нарастающее	Скачкообразное
6. Тип перемен	Постоянный и постепенный	Неровный и резкий
7. Проводники перемен	Весь персонал	Проектные группы
8. Подход	Создание команд и решение проблем на основе консенсуса для поддержания своего состояния и совершенствования	Инновационные команды и индивидуализм, используемые для критического анализа и реконструкции
9. Усилия	Легко начать, трудно поддерживать	Трудно начать, но для поддержания нужно мало усилий
10. Технологии	Решение проблем, здравый смысл, общие знания	Новые изобретения, рационализация, информационные технологии
11. Исходная фокусировка	Люди	Технология
12. Использование	Эффективно всегда	Наиболее эффективно в условиях быстро растущей экономики
13. Величина улучшений	10-20% в год	200-1000% на процесс

Рассмотрим сформулированные в таблице положения более подробно.

1. Цель. Согласно обеим концепциям, в основе любой организации лежат процессы. Именно управление процессами позволяет достигнуть качества. Поэтому утверждение, что непрерывное совершенствование нацелено только на устранение ошибок, не совсем верно. Подход к процессам при TQM и BPR весьма различен.

В TQM необходимо осознать последовательность действий как процесс. При этом существует великое множество подходов к выделению процессов, но нет единого мнения о том, где лежит граница между процессом и функцией. Каждая организация решает этот вопрос для себя самостоятельно. Главное - осознать и назвать процесс. Э. Деминг называет бизнес-процессом «любые виды деятельности в работе организации» [18].

В BPR делается предположение, что до сегодняшнего дня организация базировалась не на процессном, а на функциональном подходе. Именно переход к процессией организации ставится во главу угла. Но просто осознать последовательность действий как процесс недостаточно, процесс нужно выделить, перестроив существующую организацию. При этом если в учебниках по TQM процессом называется все, что угодно, - и индивидуальный процесс (изготовление детали на станке), и вертикальный процесс

(процесс управления в рамках функциональной иерархии), и горизонтальный межфункциональный процесс, то в BPR подход к определению процессов значительно более жесток. Определение процесса базируется на определении, данном М. Портером, который писал, что «процесс - это сущность, определяемая через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, включающие устройства потребителя услуг/товаров, в которой происходит наращивание стоимости продукта/услуги/товара» [19]. М. Хаммер [7] называет процессом «совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на входе используется один или более ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя». Таким образом, в BPR процессом называется только то, что создает ценность для клиента.

2. Длительность. Если TQM - это всегда длительный комплекс мероприятий (на самом деле - бесконечный, ведь совершенствованием надо заниматься всегда), то BPR рассматривается как разовый краткосрочный проект. В 2000 г. Давенпорт говорит о том, что ожидания в период первой волны реинжиниринга не соответствовали возможностям. Идея, согласно которой все необходимое для «перестройки корпорации» можно сделать за достаточно короткий период времени, оказалась порочной. Более того, одномоментный скачок сулит меньший успех, чем постепенное и непрерывное совершенствование.

3. Уровень перемен. При TQM перемены происходят постепенно и не требуют больших затрат. Ф. Кросби даже сформулировал знаменитый афоризм «Качество - бесплатно», так как при повышении качества одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителями и т. д.

При BPR перемены радикальны, что всегда требует больших вложений. Невозможно производить реинжиниринг сразу всех процессов организации - это слишком рискованно и дорого. А даже самые радикальные перемены, касающиеся только нескольких процессов организации (например, трех из 500), дают небольшой уровень перемен. Более того, эффект реинжиниринга нескольких процессов на фоне того, что большинство процессов протекают по-старому, может упасть до минимума (как показывает практика).

4. Величина перемен. При TQM совершенствование происходит малыми шагами, но постоянно, и касается всех процессов организации.

При BPR выбранные процессы меняются кардинальным образом. Очевидно, что внедрение больших перемен всегда связано с большим риском и большими затратами.

5. Влияние улучшений. При TQM улучшения влияют на организацию в целом непрерывно, и эти улучшения нарастают. Существует понятие «цепной реакции Деминга», когда систематическое улучшение процессов дает возможность снижать цены, причем не за счет снижения доходов или демпинга, а просто благодаря растущему зазору между себестоимостью и ценой. Такое снижение цены ведет к расширению рыночной ниши, а это, в свою очередь, приводит к снижению себестоимости за счет эффекта масштаба.

При BPR улучшения «скачкообразны» или, как их иногда называют, «зигзагообразны», так как происходит быстрое улучшение (скачок) качества на порядок. Но после окончания проекта начинается естественный спад, который продолжается до тех пор, пока организация не осознает необходимости в следующем проекте реинжиниринга.

6. Тип перемен. Все сказанное выше относится и к типу перемен.

7. Проводники перемен. Один из базовых принципов TQM - вовлечение всего персонала организации, внедрение «новой философии» качества для всех. В TQM упор делается на возрастающую роль рабочих и служащих в достижении успешного развития и конкурентоспособности компаний, а также на важность мотивации и непрерывного обучения.

В методологии проведения проекта по принципу BPR, предложенной Хаммером, на разных стадиях проекта создаются разные группы, охватывающие все большее количество сотрудников (как «круги на воде»). Кроме того, к важнейшей составляющей любого проекта BPR относятся коммуникативные мероприятия, в ходе которых всем сотрудниками разъясняют суть и идеологию проекта и к проекту привлекают максимальное количество людей. Зачастую рядовые сотрудники и руководители среднего звена опасаются, что радикальные изменения приведут к снижению их собственной власти, влияния, количества подчиненных. Поэтому они всеми силами будут сопротивляться проведению проекта.

8. Подход. Базовый принцип принятия решения в TQM -- опора на факты, а не на интуицию или личный опыт специалистов, принимающих решение. Кроме того, в концепции TQM используется серьезный математический аппарат статистики и теории планирования эксперимента. Именно математическая обработка фактов позволяет сделать правильные выводы и принять правильное решение. Причем математические методы изложены в простой и понятной форме (семь инструментов качества), доступной широкому кругу специалистов.

СЕМЬ «ПРОСТЫХ» ИНСТРУМЕНТОВ КАЧЕСТВА	СЕМЬ «НОВЫХ» ИНСТРУМЕНТОВ КАЧЕСТВА
1. контрольный листок; 2. диаграмма Исикавы; 3. диаграмма Парето; 4. гистограмма; 5. диаграмма разброса; 6. стратификация; 7. контрольные карты.	1. PDPC (Блок-схема процесса принятия решений) 2. диаграмма сродства; 3. древовидная диаграмма; 4. матричная диаграмма; 5. анализ матричных данных; 6. диаграмма отношений; 7. стрелочная диаграмма.

Подход BPR опирается на «озарение», «революционные идеи», вырабатываемые членами проектной группы на стадии дизайна процессов. Математический аппарат для принятия решений не используется. Более того, при реализации проектов BPR основной акцент делается на «переизобретение» компании, «с нуля» во имя потребителя.

9. Усилия. На самом деле приступать к изменениям всегда трудно - будь то большие изменения или малые. Как показывает практика, проектным группам приходится затрачивать очень серьезные усилия. Ведь они «сражаются на два фронта»: не только генерируют идеи, но и отстаивают их на всех уровнях организации, поскольку перепроектирование бизнес-процессов обычно затрагивает практически всех сотрудников и многими воспринимается как угроза существующему положению.

10. Технология. Технологии TQM опираются не только на здравый смысл и общие знания, но еще и на информационные технологии и новые изобретения, играют огромную роль в и для TQM и для BPR. Поскольку без их внедрения невозможно ни сохранить, ни повысить уровень конкурентоспособности бизнеса, какую бы концепцию инноваций компания не избрала.

11. Исходная фокусировка. Говорить о том, что при TQM упор делается только на людей, игнорируя технологии, а при BPR --только на технологии, игнорируя людей, - это значительно упрощать обе концепции. Именно в синтезе людей и технологий и рождается качество - не важно, постепенно или резко.

12. Использование. Сегодня практически все живут в условиях быстро меняющегося мира. Меняются не только технологии, но и конкуренты, сотрудники, потребители. С этой точки зрения, главное - активно внедрять инновации, а способ внедрения каждая компания выбирает для себя самостоятельно.

13. Величина улучшений. Величину улучшений стоит сравнивать с цифрами в руках и только в целом по организации. Поэтому результат улучшений от реинжиниринга малой части процессов будет сравним с величиной непрерывного совершенствования всех процессов, но «малыми» шагами.

Существуют еще два аспекта, по которым можно сравнить TQM и BPR, причем они весьма важны для понимания сущностей и различий между двумя подходами.

Первый аспект можно назвать по-разному: видение на шаг вперед, опережающее воздействие и т.д. Суть его заключается в том, что люди не знают, какой продукт им нужен, пока его нет. После того как продукт появился, оказывается, что люди не могут без него жить. Бесполезно ждать ответа от потребителя, что ему нужно. Одна из фаз TQM называется «фаза планирования качества». Это предполагает, что инициатором инновации выступает производитель. Именно он заглядывает вперед и дает ответ на вопрос, какой новый продукт или услуга нужны потребителю, будут привлекательны для него. Э. Деминг в своих последних работах сделал акцент именно на «четыре острия качества», важнейшее из которых - не улучшение существующих продуктов, услуг и процессов, а активное внедрение новых, еще невостребованных рынком, но перспективных продуктов и услуг.

«Четыре Острия Качества»:

o улучшение существующих процессов

o улучшение существующих продуктов и услуг

o инновации процессов

o инновации продуктов и услуг

В реинжиниринге понятие «видение на шаг вперед» тоже является краеугольным камнем. Но, в отличие от TQM, предполагается не только создание новых продуктов и услуг, но и перепроектирование бизнес-процессов. Зачастую то, что принималось всеми сотрудниками компании как аксиома и не подвергалось сомнению, можно не только коренным образом изменить, но и вообще от него отказаться. В этом скрыт огромный потенциал для радикального повышения эффективности бизнес-процессов.

Вторым аспектом сравнения служит подход к бизнес-процессам. Сегодня многие согласны с тем, что современным условиям отвечает процессный, а не функциональный подход. Но определений процессов существует великое множество. И самый простой путь - назвать любую функцию процессом, поскольку у нее есть вход, последовательность действий, выход и владелец.

Для TQM, например: вход - необходимость оценить обеспечение, предоставляемое клиентом. Последовательность действий - собственно оценивание; выход - заключение о стоимости обеспечения; владелец - тот, кто произвел оценку.

Для BPR, клиент ставится «во главу угла», именно удовлетворение его потребностей - основной критерий при переосмыслении бизнес-процессов. Поэтому процессом надо считать обслуживание клиента, начиная от момента обращения клиента и заканчивая моментом, когда клиент полностью обслужен. Именно этот процесс необходимо совершенствовать, повышая эффективность процессов, создающих ценность для клиента, и минимизируя количество процессов, не создающих ценности.

Попробуем сделать выводы из всего вышесказанного.

TQM воспринимается как значительно более цельная и продуманная концепция. Результаты ее внедрения весьма внушительны. «Японское экономическое чудо» связывают именно с TQM. (Японское экономическое чудо — исторический феномен рекордного роста японской экономики, начавшийся с середины 1950-х и продолжавшийся до нефтяного кризиса 1973 года. Рост экономики в период экономического чуда составлял почти 10 % ежегодно, это были самые высокие темпы роста среди развитых капиталистических стран того времени. Одна из причин «чуда» — низкие налоги)

Новизна реинжиниринга, по словам Т. Давенпорта, заключается в том, что уже известные методы объединяются в синтезе. Ключевые компоненты, составляющие ядро реинжиниринга, никогда до этого не объединялись. Однако статистика проведенных проектов BPR весьма неутешительна - 70-80% из них терпят неудачу. Но вот те, у кого проект прошел успешно, действительно оказались «на гребне успеха» и радикально повысили конкурентоспособность своего бизнеса. Примерами могут служить такие компании, как «Форд», «Боинг», «IBM». Глядя на их выдающиеся успехи, другие компании не оставляют попыток внедрения проектов реинжиниринга, даже осознавая высокий уровень затрат и рисков.

Все специалистов приходят к выводу, что и хирургия (BPR), и терапия (TQM) важны, и ни без одной нельзя обойтись. Реинжиниринг трех процессов из 500 улучшит деятельность организации в целом всего лишь на 6%, тогда как непрерывное совершенствование, применяемое ко всем 500 процессам, дает в год 15% улучшения. Когда радикальное и непрерывное совершенствование объединены, результирующее улучшение превышает непрерывное совершенствование на 60% в год.

Дата добавления: 2015-10-21