Тема 15.02. Вплив людей на зміни в виробництві.
Злагодженість роботи команд. Штат, що перешкоджає змінам, причини цього опору і заходи для усунення цих перешкод. Говорячи про «здоров'я» бізнесу, ми говоримо про його здатність постійно удосконалюватися і пристосовуватися до безупинно мінливого оточення. Очевидно, ця здатність визначається людьми, що беруть участь у бізнесі. Разом з тим, у життєвому процесі в людей виробляються звички, стереотипи поводження, придбані рефлекси. Таким чином, більшість людей в основному є створеннями звичок і, у силу природної інертності, не хочуть змінюватися. Поводження людей значною мірою обумовлюється їхньою культурою і, отже, керувати бізнесом означає також виховувати людей, робити їх здатними до змін і брати участь у цих змінах. Раніше уже відзначалося, що всі люди різні і керівник повинен створювати культуру організації через індивідуальну роботу з персоналом для забезпечення злагодженої роботи всієї організації. Це тривалий процес, що вимагає великих витрат часу і зусиль а так само терпіння. Можливі причини опору змінам наводяться в таблиці 15.2.1. При формуванні культури організації доводиться здійснювати психологічну роботу з кожним працівником організації або підприємства. Як уже відзначалося, ця робота лягає на менеджерів усіх рівнів. При її проведенні необхідно, насамперед, визначити причини опору змінам кожного працівника і потім застосовувати ту або іншу технологію. З використанням таблиці 15.2.1 пропонується проста формула для досягнення сприйняття змін. Для того щоб обминути опір по пунктах 1–8 необхідно підвищити коефіцієнт незадоволеності (як погано це є або може стати) плюс представити бачення майбутнього кращого стану, а також визначити, які необхідно почати перші кроки для зміни стану. Формула виглядає в такий спосіб: 1 – 8 < Н+У+П, іншими словами: 1 – 8 < Незадоволеність + Бачення + Перші кроки Таблиця 15.2.1 Опори змінам № Найменування Чому люди й організації пручаються змінам 1 Гомеостаз Люди прагнуть залишатися в стані спокою 2 Звичка Ми усі є створеннями звички 3 Першість Що наступить раніш, пізніше. Чим більше досвіду мають люди зі своєї попередньої діяльності, тим більше превалює минуле 4 Виборче сприйняття Наші вірування про хід подій повинні позначати, що ми бачимо те, що ми можемо вибрати для бачення 5 Безпека Ми дуже маємо потребу в безпеці. Зміна - це погроза безпеці 6 Відповідність нормам Норми є прийнятими величинами в організації 7 Закріплені законом майнові права Особисті інтереси можуть не збігатися з зміною 8 Святиня Деякі речі є просто священними. Виховання і переконання людей здійснюється через комунікації з ними, насамперед самого менеджера. У комунікації закладена сила переконання і лідер досягне більшого ефекту у своїй роботі, якщо буде користуватися різноманітними можливостями. Нижче наводиться список різних засобів комунікації. ВИБІР ЗАСОБІВ КОМУНІКАЦІЇ Мистецтво комунікації: бесіда, переписка, читання, написання. Який засіб ви будете використовувати? 1. Задача полягає в поширенні вашого бачення, куди, у якому напрямку піде бізнес у наступних п'ять років серед усіх службовців. 2. Задача полягає в наданні даних і часу для наступних місячних зборів за підсумками діяльності. 3. Задача усунути погани взаємовідносини між двома департаментами, які повинні навчитися співробітничати. Як засоби комунікації можна використовувати: • лист; • бесіду віч-на-віч; • листівку або бюлетень; • адресну доповідь; • телефон; • записку; • суспільну адресну систему; • телекс; • формальний меморандум; • стандартну доповідь; • інші: факс, дошку оголошень, новини компанії. Пам'ятай: п. 1) використовуй часто; 2) використовуй різноманітно, 3) будь чутливий до середовища. Якщо ви є босом, чи будете ви експертом, диктатором, що нагороджує або будете приємною особистістю? Або ви просто скажіть: "Я начальник. Роби це!?" Так, є традиційним, що влада начальника це "роби просто те, що я тобі наказав". Однак є ще й інші способи влади: 1) гарна ідея - вирішення реальної проблеми; 2) сила переконання, зміст якого в моральному праві; 3) сила пристрасті - осуду (бачиться як дуже серйозна); 4) влада знання – величезність знань чи експертизи; 5) влада гарного слухача - вивчається від службовців; 6) влада організації - знання як організувати інших на певну мету; 7) сила об’єднання робочої команди – підтримка енергії; 8) сила характеру - як у трьох попередніх, але з натхненням поміцнішати; 9) сила наполегливості – додайте цю до третин (пристрасть) і восьмий (характер); 10) влада передбачення - ясний зміст мети. Сильні боси здійснюють комунікацію, використовуючи вибірково більшість з цих способів влади. Питання для самоконтролю 1. Що диктує необхідність змін поводження людей і стратегії організації? 2. Чому в ряді випадків люди пручаються змінам? 3. Із чого складаються опори змінам? 4. Як лідер повинен впливати на людей з метою їхньої мобілізації?
Тема 16.01. Важливість якості для конкурентноздатності.
Важливість керування якістю для заняття й утримання лідируючого положення. Тотальне керування якістю (TQM) - це нове філософське поняття – безупинне удосконалювання виробничого процесу. Японський досвід в організації TQM. TQM - це заклик до лідерства для реформування підприємства. Сьогодні, при зрослій світовій конкуренції, на одне з перших місць виходить якість продукції, що випускається, або послуг, що робляться. Один з теоретиків керування якістю Франк Меад заявив: «Сьогоднішня якість – це завтрашня репутація». Поняття «тотальне керування якістю» було введено доктором Армандом В. Фейгенбаумом, що у 50-х роках працював на фірмі «Дженерал електрик» як керівник фірми, відповідальний за керування якістю й оперативне управління виробництвом. Він писав: «Фірми повинні марширувати під повністю новий барабанний бій: якість». Для будь-якої приватнокапіталістичної фірми, у тому числі і для японській, якість продукції є засобом одержання прибутку. Разом з тим, треба відзначити, що японські підприємці приділяють якості як засобові одержання прибутків значно більше уваги, ніж у США й у країнах Західної Європи. Поразка в другій світовій війні підірвала економічні підвалини Японії. Практично всі галузі промисловості були знищені, не було продовольства, одягу, житла. Люди були на грані голоду. Коли американські окупаційні війська висадилися в Японії, вони відразу ж зіткнулися з основними труднощами – низькою якістю продукції, що тут випускалася. Знаючи про ці недоліки, американські збройні сили розпорядилися почати застосування сучасних методів керування якістю в промисловості і вжили заходів до організації підготовки кадрів. Таким чином, у травні 1946 р. був покладений початок статистичному контролеві якості в Японії. Американці прямо насаджували в японській промисловості американські методи, не вносячизмін, розрахованих на Японію. Це призвело до виникнення певних труднощів, але результати були багатообіцяючими. Сага про японський успіх і тріумф загальної якості безуспішно почалася в Сполучених Штатах, коли американський професор і інженер Едвард Демінг не знайшов підтримки вдома і за запрошенням генерала Мак-Артура направився в Японію радником по перебудові зруйнованою війною японської економіки. Це було в 1950 році. Там він читав лекції своїм японським хазяям про їх дешеву і неякісну продукцію; він підкреслював: якість, якість, якість, і як досягти цього; він, зрештою, розробив 14 принципів перетворення якості в стратегічну перевагу. Технічні працівники Японії відразу уловили ідею і сприйняли новий напрямок позитивно. Однак вищі керівники не зрозуміли важливості керування якістю і поставилися до цього прохолодно. Лише після додаткового циклу лекцій Джозефа Джурана керівництво зрозуміло пряму комерційну вигоду від упровадження нового підходу до досягнення якості продукції, що випускається. Японці прислухалися і звертали увагу на Едварда Демінга. Вони також прислухалися в 1954 році до ідей Джозефа Джурана по керуванню якістю; вони буквально пожирали книги по контролю якості, такі як класична в 1951 році «Загальний контроль якості» Арманда Фейгенбаума і «Якість - це воля» Пилипа Кроссби, що писав: «Що коштує тільки грошей – неякісні речі». Пітер Друкер також допоміг японцям - і учився в японців – усе починалося на початку 50-х минулого сторіччя на основі його концепції "загального маркетингу", описаної в «Практика менеджменту». 2500-літній стратегічний текст «Мистецтво ведення війни» китайського генерала Сун Цзу був виявлений у Японії в ста перекладах. Один переклад існує на Заході. У своєму трактаті Сун Цзу вказував: «З'являйтеся в місцях, що змушують ворога захищатися; маршируйте швидко в місця, де вас не чекають». Японська боротьба створила і виявила своїх власних духовних керівників - Ісікава і Імаі. Вони впроваджували ідеали якості безжалісно. Інше усе - історія. Не будемо докладно говорити про успіхи Японії по поліпшенню якості, вони загальновідомі. Нагадаємо лише, що до кінця 70-х років ХХ сторіччя Японія стала світовим лідером по якості таких товарів масового попиту, як автомобілі, телевізори, копіювальна, фото і кінотехніка, інтегральні схеми, побутова електротехніка. І в кількісному відношенні японські товари на світовому ринку займають значні обсяги. Так, у 80-х роках на частку Японії у світовому виробництві приходилося 40% кольорових телевізорів, три чверті транзисторних радіоприймачів, 90% відеомагнітофонів. Японські товари продовжують тіснити на світових ринках американські товари і товари західноєвропейських країн. Сьогодні Японія здійснює світову експансію, відкриваючи свої фірми або філії в Америці, Європі, Азії й Африці. І це країна, що не має ніяких природних ресурсів! Так було до 80-х, коли міцно притиснуті американські фірми одержали попередження. Якість стає "Роботою кожного" на "Моторолле" і "Роботою номер один" у "Форда". "Ксерокс", "Федерал експрес", "Ай-Бі-Ем", "Дісней" і "Хевлет Паккард" незабаром приєдналися до масового руху за якість. Морські сили США чеканили фразу: "Менеджмент тотальної якості". У 1987 році, через 36 років після введення японцями призу Демінга, Конгрес США установив нагороду національної якості Малкольма Балдриджа. У 1988 році міністерство оборони ввело мандат Тотального Менеджменту Якості для себе і усіх своїх контракторів. Королівські повітряні сили Австралії і фірми у всій Європі підтримали вимогу поліпшення якості. До початку 90-х вивчення роботи фірм почало показувати зрушення у фірмах від переваги цінам і стилеві до якості. І якісно-орієнтовані фірми повітряного флоту, мікросхем, кави, улюбленої їжі і медичного обслуговування показували кращі результати в ринкових відносинах і прибутках. До 1990 року спізнілий "Дженерал Моторс" був "таким, що поставів якість на дорогу". На початку 90-х ХХ сторіччя, однак, застосування концепцій тотальної якості і менеджменту тотальної якості усе ще - за винятком деяких галузей індустрії, охорони здоров'я – не були широко розповсюджені. Навіть незважаючи на те, що споживачі були більш непримиренні до продукції, що не працювала і не зберігалася, до послуг, що були повільні і незалежні, представляється, що більшість компаній усе ще не почувало достатнього тиску. Як сказав виконавчий керівник «МакДоннелл» Дуглас: "Фірми претендують бути в системі менеджменту тотальної якості, однак виконання цього носить випадковий характер. Це занадто велика зміна, щоб зробити його без наполегливої вимоги ваших тилів". Що ж таке тотальна якість? У той час, як мається від 7 до 14 визнаних принципів, залежних від чиїхось джерел, насправді є дві взаємозалежних сили і пропонується тільки три всеосяжних принципи. Одна група сил походить від об'єднання нових і старих ідей про методи керування. Деякі ранні ідеї зі статистичного контролю якості, системного мислення, міжлюдських відносин і більш нові ідеї з області якості, роботи команди і навчання були об'єднані в нові ортодокси менеджменту тотальної якості (TQM). Вони є інструментами TQM. Друга сила є найбільш важливою – це заклик до лідерства. Віце- президент компанії ААНЕ стверджує: «TQM - це заклик до лідерства для реформування американського підприємства». TQM названо новою філософією, необхідним зразковим зрушенням. Його прихильники бажають більшого, ніж просто набір нових засобів. Вони хочуть ділової і корпоративної "революції". Вони стоять за організації, які керовані якістю, орієнтовані на споживача, відзначені роботою команди, одержимі постійним удосконалюванням. Міжнародний консультант по якості Арманд Фейгенбаум визначив це в такий спосіб: "Американська корпоративна філософія: “потрібно зробити це швидко і дешевше, фінансування ясним і продати його напевно". Величина "зробити це краще" не враховувалася". Наше розуміння сили тотальної якості - як визначення - полягає в наступному: "Тотальна якість є філософією безперервного, постійного, неупередженого поліпшення скрізь і усіма в організації увесь час". Передбачається надмірність. Ісікава Каору так визначає керування якістю: «Керувати якістю – це значить робити у всіх галузях промисловості те, що належить робити. Керування якістю, що не дає відчутних результатів, це не керування якістю. Керування якістю починається з підготовки кадрів і закінчується підготовкою кадрів». Кілька років назад під час обговорення стану японської економіки керівник змішаної американо-японської фірми сказав: «Багато іноземців, відвідуючи нашу фірму, дивуються, як ми, використовуючи ту ж технологію, те ж устаткування і ту ж сировину, що й у Європі й у США, добиваємося більш високого рівня якості. Вони не розуміють, що якість дають не верстати, а люди». Цим він дав одне з найкращих пояснень стабільності японської економіки. Зрозуміло, ми не можемо скидати з рахунків величезні капіталовкладення, зроблені Японією в підприємства й устаткування, капіталовкладення, що зміцнили позицію Японії в останні роки. Але установити такі ж верстати можна й в іншій країні. Однак, якщо замінити відданих справі, захоплених робітників, японська промисловість почала б стрімко і неухильно утрачати свою славу. Можна по-різному пояснювати економічні чудеса в післявоєнній Японії, але, в остаточному підсумку, на перше місце варто поставити людський фактор. Керівники японських фірм і промислових підприємств зуміли використовувати вікові традиції, віру, національні почуття людей і використовували їхню енергію, їхній потенціал з більшою ефективністю, ніж хто б то ні був. У значній мірі цьому сприяв засіб за назвою «Тотальне керування якістю». Девід Лу говорить: «Керування якістю зв'язано з перебудовою свідомості керівників». Дійсно, організувати систему керування якістю, раціонально використовувати людський фактор повинні менеджери підприємств. Методи керування якістю в основі своєї скрізь однакові і ті самі принципи застосовні до різних галузей і різних країн. Розробляючи свої положення по керуванню якістю, Ісікава Каору стверджує: «Займатися керуванням якістю – значить розробляти, проектувати, випускати й обслуговувати якісну продукцію, що є найбільш економічною, найбільш корисною для споживача і завжди задовольняє його потреби». Питання для самоконтролю 1. Чому вимоги керування якістю вийшли на ведуче місце? 2. Що означає керування якістю? 3. У чому складається відмінність нової системи тотального керування якістю (TQM) від використовуваних раніше методів? 4. Що показує японський досвід упровадження системи TQM? 5. Що становить інструменти системи TQM? 6. Чому японський досвід упровадження TQM став передовим в усьому світі?
Тема 16.02. Шлях Демінга до якості та принципи її тотального забезпечення.
Шлях Демінга до якості - його основна програма. Принципи тотального забезпечення якості в системі усього тотального менеджменту. Основні положення по тотальному керуванню якістю були сформульовані Едвардом Демінгом і ілюструються (див. таблиця 16.2.1) списком, що представляє 14 принципів. Наступна дискусія зіставляє 14 питань, перероблених таким чином, щоб об'єднати деякі з принципів Демінга. Наприклад, перший принцип Демінга вимагає установити постійну увагу на якості. Весь цей розділ сфокусований на якості, що не є окремим принципом. Разом з тим, розглянутий перший принцип сфокусований на споживачеві. Таблиця 16.2.1 Шлях Демінга до якості 1. Установіть сталість цілі. 2. Постійно поліпшуйте кожну систему. 3. Виключайте чисельні цілі і квоти. 4. Ідіть від страху. 5. Засновуйте лідерство. 6. Припиніть заохочення бізнесу тільки на основі ціни. 7. Зруйнуйте бар'єри між департаментами. 8. Виключайте щорічні рейтинги. 10. Сприяйте освіті і самовдосконаленню. 11. Викиньте гасла. 12. Припиніть залежність від масової інспекції. 13. Сприйміть нову філософію якості у всій її повноті. 14. Структуруйте управління для здійснення перетворень. Фокус на якість є незвичайним. Це визначення характеристики фірми. Це здоровий підхід. Це душа. Це інтенсивне, усенаправляюче натхнення. Усе життя, корпоративна культура обумовлюються проявом якості длядосягнення конкурентних переваг. Йоганн Вольфганг фон Ґете говорив: «Усе зроблене повинно бути чудовим у своєму роді». Початкова стадія розвитку керування якістю характеризувалася введенням контролю, що запобігає постачанню дефектної продукції. Однак це не запобігає виготовленню бракованої продукції. Сутність керування якістю по Ісікава Каору полягала в наступному: 1. Етапи керування якістю: • перший – довідатися запити споживачів; • другий – знати, що будуть купувати споживачі. 2. Не можна визначити якість, не знаючи витрат. 3. Необхідно попередити можливі дефекти і претензії. 4. Завжди варто передбачати вживання відповідних заходів. Керування якістю, не супроводжуване проведенням корегувальних впливів – порожній звук. 5. Ідеальний стан керування якістю, – коли керування вже не вимагає перевірки (контролю). В.Цветов писав: «Японські приказки осміюють тих, хто купує тростину після падіння і кличе доктора, поховавши хворого. Виявляти брак, коли виріб уже створений, дуже важливо, звичайно, але доцільніше не допускати появи браку». Виходячи з принципів тотального керування якістю, необхідно із самого початку попередити виникнення дефектів, тобто контролювати фактори, що впливають на виникнення дефектів у конкретному технологічному процесі на всіх стадіях розробки і випуску продукції або надання послуг. Стандарти на якість продукції або послуг є тою основою, у якій виміряється якість. З розвитком виробництва і суспільства стандарти повинні змінюватися. Однак необхідно мати на увазі, що стандарти відображають мінімальні вимоги, що встановлюють якість на рівні «задовільний». У таблиці 4.3.1 теми 4.03, що характеризує три групи прийомів тотального менеджменту відбиті 9 принципів забезпечення тотального поліпшення якості. Зупинимося на них: Принцип IX. Якість визначається споживачем. Вона повинна забезпечувати не тільки задоволення споживача, але і передбачати його потреби і очікування. У більш близькому сьогоденні в умовах більш інтенсивного конкурентного оточення не виконавці, торговці, інженери або інспектори визначають якість, а споживач. Якщо фірма A не задовольняє споживача, то фірма B,C або D зробить це. Менеджер супермаркету бачить наповнення сумок як "свій кращий спосіб зустрітися з покупцем". Менеджер бізнесу періодично розкриває і читає усю вхідну пошту: "У такий спосіб я знаю, як ми працюємо" стверджує він. Пітер Друкер нагадує нам: "Кожна процвітаюча організація завжди задається питаннями: Хто наш споживач? Яка цінність продукту для споживача? Як використовується продукт? І що потрібно споживачеві для користування продуктом?" Компанія Нордстрома жагуче бореться за задоволення споживача. Нордстром займає верхню сходинку ринку у відділенні універмагів. Ходить історія про споживача, що повернув дефектну покришку. Він дістав негайне відшкодування. Але Нордстром не має автомобільного відділення. Один раз Коуп повернув светр (бачачи етикетку Нордстрома), отриманий у подарунок, через рік зі словами: "Жінка, що купила це для мене, була розстроєна побачивши ці пігулки". Відповідь була: "Знайдіть такий же колір і візьміть його". Коуп майже повернув Нордстрому пару туфель після кількох років їх використання, оскільки він вважав, що вони не досить гарні в ношенні. Він був упевнений у результаті, але його дружина сказала відповідним тоном: "Зараз, Роберт?!" "Організаційна карта" Нордстрома ілюструється рис.16.2.1. Загалом, TQM система не кланяється споживачам, вони систематично опитуються, інтерв‘юються, підбурюються і навіть запрошуються йоплачуються за пропозиції. Пропонується підняти статус споживача через представлення Короля і Корольови. Рис. 16.2.1. "Організаційна карта" Нордстрома Принцип X. Якість - це не просто кінцевий продукт. Якість є постійне удосконалювання, скрізь, увесь час. Австралійці говорять: "Вона буде гідна мати". Тобто "досить гарна". Американське прислів'я говорить: "Якщо щось не зламане, не ремонтуй його". Відповідь прихильників якості - "Неправильно". Те, що "досить добре" сьогодні, може бути самовбивче завтра. "Те, що не зламано" сьогодні, майже завжди припускає втрату споживачів, ринки і технологічні переваги завтра. Духовний керівник якості Джуран описує якість як подорож. Колишній виконавчий директор фірми «Ксерокс» Девід Кеарнс описує: "Якість, як стрибки без фінішної лінії". Постійне і послідовне поліпшення процесу є частиною TQM. Кожна організація становить мережу процесів. Клініки приймають пацієнтів для лікувального процесу, людські і поштова транспортні системи мають колісніі системи доставки, що говорять, процеси обслуговування центрів експрес- аналізу, мастильні матеріали, деталі, швидке й ефективне складання рахунків. Мабуть, правдиві найбільш основні переваги TQM виявляються в постійних поліпшеннях. Принцип XI. З кожним, що почуває відповідальність, ефективний досконалий могутній принцип: виключайте переробку! Робіть правильно з першого разу. Один із клієнтів Коупа, що працює в лісовій промисловості, що має розвинену TQM програму, підтримує вислів: "Підтримуйте якість завжди". Воно інтерпретується в "давайте знайдемо, як зробити це правильно з першого разу". На футболках столярів у популярній телевізійній програмі написано: "Відміряй двічі. Відріж один раз". Наша мудрість стверджує: «Сім разів відміряй – один раз відріж!» Якби столяри, що будували новий недавно завершений будинок Коупа, вимірювали б двічі, стіна не була б закінчена і зупинилася б на позначці в півтора фута. Але будь вони більш уважними при навішенні двір, їм не довелося б перевішувати двері більш одного разу. Якби постачальник двір і вікон двічі перевірив замовлення і список доставки, йому не довелося б відправляти і повертати непотрібні вікна і двері за 500 миль. Якби постачальник переглянув більш уважно і помітив, що відправлено помилково не тих двір, не потрібно було б ставити їх, а потім знімати, що зажадало переробки цілої сторони будинку. Якби водопровідник переглянув синьку, він не пропустив би розміщення водяного кондиціонера. Якби електрик дивився більш уважно в синьки і після установки перевірив працездатність рознімань, додаткові роботи з проводки були б виключені. Водопровідник, що не читав документацію, теж поверталася стать дюжини разів для усунення теч. І це продовжувалося навіть через рік... Службовці несуть відповідальність за якісне виконання роботи з першого разу. Двічі перевіряй, тренуйся і сформулюй, як виконувати роботу з першого разу. Виключайте переробки. Пилип Кроссби зауважує: «Обслуговуючі організації узагалі витрачають 35% своїх операційних коштів на неякісне виконання робіт і потім їхню переробку». Принцип XII. TQM виступає за посилення співробітництва, в основному через командну роботу. Насамперед команди повинні розглядатися як ключ до процесу швидкого і якісного вирішення. Коли TQM визначає кут зору, сприйняття команди змінюється. Варто повторити, що команди складаються з людей відповідальних за процес чи продукцію. Вони є самоврядними робочими групами. Вони навчаються разом. Вони відповідальні друг за друга, а не голова адміністрації. Люди є експертами, а не "уповноваженими" представниками. Найчастіше ці експерти з різних відділів і різних функціональних служб. Тепер же, коли основна увага зрушується до TQM, на команди покладається велика відповідальність - цього разу за поліпшення процесу і за відповідність безпосередньо нестаткам споживачів. Наприклад, розвиток виробництва зараз найчастіше здійснюється на основі так називаного "рівнобіжного планування". Воно почалося на моделі Форда "Таурус" шляхом об'єднання із самого початку усіх відповідальних за окремі аспекти проекту в одному приміщенні для кооперації в розвитку стратегії і посилення їхньої безперервної взаємодії у всьому процесі. У цьому є кілька достоїнств: відділи з протилежними цілями розуміють інтереси один одного і погодять свої мети; підвищується персональна відповідальність за проект, що, у свою чергу, диктує кооперацію. Крім того, це генерує більшу кількість і більш широку розмаїтість ідей. Безпосередньо зв'язаною з концепцією роботи команди, як і з кожним, що почуває відповідальність (принцип XI), є довіра. Однак, довіра це непросто ідея. Воно позначає просте надання людям прав здійснювати певні дії, тому що зробив керуючий компанією Вейерхаузер Вейн Гоухран, передавши своєму секретареві право виконувати придбання на суми із шестизначних цифр без свого затвердження. Пригадується, як кілька років назад у Сполучених Штатах був досить відомий Тиленол. Він не був вищим керівником типу Джонсон і Джонсон, а досить пересічним керівником третього рівня, що вивчили відповідальність, і, зі специфічним посиланням на капітал Джонсона і Джонсона, перетягнув продукцію під свої власні повноваження. Але це зовсім не відноситься до поняття довіри TQM. Шарлатани можливі, але вони не становлять основу виробництва. Довіра людей розв'язує 85% проблем, що супроводжують процесові (принцип X). Демінг наставляв менеджерів: "Зупиніть нападаючих людей. Зверніть увагу на ваші системи! Так, носіть синьки, вимірюйте двічі, зменшуйте складність. Організуйте спільну зустріч із сантехниками, столярами, малярами, електриками відразу ж після того, як викопаний котлован, перш, ніж кваліфіковані працівники приступлять до роботи. Довірені люди мають право зміцнювати систему самостійно, оцінювати результати, пишатися своєю зробленою роботою. Довірені люди будуть думати інноваційно. Тоді як люди, що почувають, що вони не мають впливи на результати виборів, не будуть голосувати, також, як індивідуальності, що почувають, що вони не мають впливи на організацію, не будуть вносити змін. Принцип XIII. Постійне тренування. Ці люди, як члени команди або як індивідуальності, уже треновані. Вони усі розуміють бачення фірми щодо якості. Вони будуть створювати професіоналізм команди. Вони учаться використовувати інформацію для удосконалювання своєї роботи. TQM фірм значно впливає на людські ресурси. Принаймні, два, а найчастіше п'ять або шість відсотків бюджету заробітної плати витрачається на постійне навчання. Принцип XIV. Рахунок - міра усього. Ми живемо в еру вимірів і рахунків. Атлети міркують у термінах досягнутого середнього пробігу ярдів у хвилину, очок за захід, середньої завершеності, економії за гру і т.д. Рік - тривалість діяльності індустрій у мільярди доларів, п'ять і шість років середніх взаємних фондів, робота тисяч службовців концентруються в просту одиницю виміру - чистий прибуток або середній чистий прибуток. Поліпшення внутрішніх процесів фірми з метою TQM також засновано на інформації. Більшість фірм створили своєрідні команди удосконалювання процесу для ретельного дослідження кожної помилки, скарги, нещасного випадку, недоліку, руйнування і введення результатів назад у процес. Учитель TQM Джордж Бокс формулює це в такий спосіб: "Кожен процес формулює дані для свого поліпшення". Японці розробили науку дотепних карт, діаграм, графіків і опитувальних аркушів для поліпшення процесів; вони назвали це методом Кайзена. І інформація повинна бути загальнодоступною - принаймні, усередині фірми. Люди TQM хочуть бачити дані на стіні цеху або установи. Принцип XV. Повинне бути постійне визнання працівників. TQM- орієнтовані фірми менше покладаються на індивідуальні щорічні премії і стимули, такі як безкоштовні подорожі в місця відпочинку, чим на командно-орієнтовані визнання, почесті і святкування. Деякі клієнти Коупа вважали підходящої постачати його - стороннього – значками для обслуговування. "Форд Мотор" і ведучі TQM фірми усі мають багато відзнак для своїх службовців і здійснюють тему визнання для своїх субпідрядників. Принцип XVI. Повинна бути рада якості. Початковим пунктом для більшості TQM програм звичайно є створення так званих рад якості. Це, як правило, менеджери вищого і середнього рівня. Він стає головним комітетом для направлення зусиль якісного менеджменту. Більш буде сказано про цю раду і його безпосередні задачі самонавчання трохи пізніше. Принцип XVII. Бачення і цілеспрямоване лідерство. Лідерство - це те, що більшість з нас думає, начебто ми дещо знаємо про нього. Ми знаємогарного лідера, якщо бачимо його. І все-таки лідерство має - як спостерігав Дональд Кемпбелл - "невловиму, таємничу якість. Його легко розпізнати, важко описати, важко здійснювати, і майже неможливо створити в інших за вимогою". Прихильники TQM ратують за більш новий тип менеджера. І навіть за ще більш новий тип. При старому стилі накази видавалися у вигляді команд керівників структур. Це був так званий "Роби це, роби те" стиль керування. Оскільки при розгляді цього курсу багато уваги приділено новітньому стилеві керування, ми просто закінчимо коментарями про лідерство таким підбадьорюючим описом. Менеджер нового типу є насамперед формувальник бачення, що також є уважним слухачем і командним гравцем, що надихає роботу команди і ділових структур для взаємодії з членами команди, що, у свою чергу, прихильні постійному поліпшенню якості і забезпеченню 105% нестатків споживачів. Такий новітній лідер жадає довгострокових досягнень і може їх очікувати. Ці нові лідери є виконавцями і провідниками, людьми, що керують поліпшенням. Бачення основних цінностей і цілей найбільш досконалих фірм тримає команди й індивідуальності в курсі, як здійснювати вірні дії, тому що це роблять менеджери третього рівня фірми Джонсон і Джонсон. Однак Коуп згадує, як контраст, службовця, що відмовив споживачеві в покупці вартістю 5,5 долара, оскільки той мав тільки 5,45 долара. По-перше, цей службовець не відчував своїх повноважень, а по-друге, він не розумів впливи цього малого бізнесу на задоволення споживача. Відкинутий споживач виявився президентом банку, що тримає заставні цього бізнесу. Наслідки можна припустити! Коуп також згадує - це було кілька років назад - фермера, джентльмена зі штату Вашингтон, що просив у банківського клерка 35 центову наклейку для позначки свого пікапа припаркованного на суспільній стоянці. Оскільки в цей день він не мав ніяких банківських операцій, клерк відмовив йому в 35 центовій наклейці. Унаслідок цього джентльмен негайно перевів 1 мільйон доларів з цього банку в банк на протилежній стороні вулиці. Положення про якість і лідерство є в основному перефразовуванням 14 директив Едварда Демінга, більш відповідними Тотальному Менеджментові. Відображаючи різні задачі, продукцію, конкурентів, персонал і т.д. програми тотальної (загальної) якості істотно відрізняються в різних організаціях. Більшість зусиль зводиться до декількох дій з 14 принципів Демінга, оскільки будь-яка організація, що слідує керівництву загального менеджменту, буде селективна. Питання для самоконтролю 1. У чому полягають ідеї Демінга по керуванню якістю? 2. Як визначив сутність керування якістю Ісікава Каору? 3. У чому полягають принципи керування якістю і яка їх сутність? 4. Що показує приклад поведінки компанії Нордстром? 5. Яка роль системи TQM у здійсненні тотального менеджменту?
Тема 16.03. Система тотального керування якістю – TQM.
Японський досвід по організації колективу на досягнення високої якості роботи. Створення гуртків якості і рад якості. Поширення керування якістю у усьому світі. Організація всієї роботи з TQM. Перші кроки в цьому напрямку. Система тотального управління якістю TQM не виникає сама собою. Для її здійснення і впровадження потрібна наполеглива і керована робота. При цьому будь-який TQM-проект не може бути виборчим у питанні наявності керівного комітету. Ця рада якості повинна складатися з людей, що бажають застосувати ряд ідей, які відповідають положенням лівої частини таблиці 16.3.1, що представляє відмінності TQM від сукупності старих ідей управління. Таблиця 16.3.1 Порівняння TQM і основних рис попереднього менеджменту TQM Старі ідеї Безперервний процес поліпшення Інспекція кінцевого продукту Множина дрібних виправлень Переструктурування, перепланування, переробки. Відповідальний кожен Відповідальні боси або інспектори Повноваження за командами Повноваження за менеджментом Оперативні дані доступні щодня про всім і кожному Дані видаються не системно і використовуються для відстеження виконання і введення премій. Постійна повага співробітників Щоквартальні і щорічні премії Постійне навчання Періодичне навчання Бачення і ціль, що ведуть до перемоги в конкуренції на тривалий період, є визначальними Місячні і квартальні прибутки і витрати є ведучими Два правила 1. Споживач є фокусом і завжди прав 1.Роби те, що бос вважає потрібним робити 2. Якщо ви думаєте, що споживач не правий, перечитайте правило 1 2. Якщо споживач щось хоче, знайдіть спосіб відмовити посиланням на політику компаніїПідводячи підсумки принципам управління якістю, можна ще раз відзначити, що якість одержуваної продукції або послуг залежать від людей. Управління якістю є обов'язком кожного працівника і кожного підрозділу фірми. Комплексне управління якістю – це колективна діяльність, що не може виконуватися тільки окремими людьми. Вона вимагає спільних зусиль і, отже, створення команд для виконання цієї задачі. Комплексне управління якістю буде ефективним у тому випадку, якщо в ньому будуть брати участь усі працівники фірми, починаючи від президента і кінчаючи виробничими робітниками і персоналом відділу збуту. Отже, система TQM вимагає зміни організації роботи для підвищення якості і конкурентноздатності підприємства. Вона приходить на зміну системи Тейлора. Ф.У. Тейлора часто називають батьком наукового менеджменту, і його метод ще використовується в США, Західній Європі, країнах СНД. Метод Тейлора полягає в тому, що виробництвом керують окремі фахівці. Він припускає встановлення технічних і виробничих норм фахівцями й інженерами. Робітникам лишається виконувати вказівки і встановлені для них норми. Цілком імовірно, що цей метод був життєздатним років п'ятдесят назад, але він, безсумнівно, неприйнятний сьогодні. П'ятдесят років тому у світі інженерів було мале, а більшість робітників або мали початкову освіту, або були взагалі безграмотними людьми. У СРСР прагнули утримати застиглу форму «держави робітників і селян», тому знаком відданості ідеалам була фраза: «Ми університетів не кінчали». За таких умов метод Тейлора був, імовірно, ефективний. Але зупинити розвиток людства не можна. У сучасному світі, де робітники добре утворені і мають суспільну самосвідомість, цей метод нав'язувати не можна. Система організації виробництва Тейлора з розчленовуванням операцій і «машинізацією» робітників на сьогодні стала гальмом подальшого розвитку. Тейлоризм не визнає за робітникомздібностей. Він ігнорує природу людини і дорівнює робітників до машин. Не дивно, що робітникам таке ставлення не подобається, і вони не виявляють інтересу до своєї роботи. Якщо до робітників ставляться як до машин, робота стає не цікавою і не приносить задоволення. Тоді неможливо очікувати продукції чи послуг з високим рівнем якості і надійності. Система TQM, як і вся система Тотального Менеджменту, вимагає залучення в процес керування і виробництва всього персоналу. Таким чином, здійснюється демократизація капіталу. У західних країнах подекуди ще збереглася стара форма капіталізму, відповідно до якої кожною фірмою володіють кілька капіталістів, що є основними акціонерами. У таких випадках власники безпосередньо керують своєю фірмою. Однак в останні роки керуючих все частіше наймають з боку. Сприяючи розвиткові діяльності по управлінню якістю, японці переглянули своє ставлення до організації цього процесу, приділяючи першорядну увагу людському факторові. Після війни в Японію проникнули багато методів господарського керування. Однак ніщо так міцно не укоренилося в Японії і не знайшло такого широкого застосування, як управління якістю, що пізніше було реекспортовано на Захід. В. Цветов зауважує: «Як і дуже багато чого в японському менеджменті, ідея «гуртків контролю якості» прийшла в Японію через границю. Менеджери звернули увагу на ідею, імовірно, тому, що «гуртки контролю якості» легко вписуються в японське поняття общинних відносин, у яких головне – це групове мислення, що стимулює групові дії». Ефективність управління якістю забезпечується тільки при особистій участі майстрів і робітників. Саме робітники є носіями достовірної інформації. Для цієї мети організуються «гуртки якості». Діяльність гуртків якості є дзеркалом, що відображає результати зусиль голови фірми і менеджерів середньої ланки. Діяльність гуртків якості може дати позитивні результати в будь-якій країні світу. Ісікава Каору стверджує: «Там, де немає гуртків якості, не може бути і комплексного управління якістю». При створенні гуртків якості використовуються наступні принципи: 1. Добровільності. Гуртки повинні створюватися на добровільній основі. Вони являють собою невеликі групи робітників того самого цеху, що займаються на добровільних початках проблемами управління якістю. 2. Самовдосконалення. Члени гуртка повинні виявляти бажання учитися. При цьому вони підвищують свій освітній рівень, удосконалюються у виробничому (професійному) відношенні, вивчають питання управління. 3. Взаєморозвитку. Члени гуртка повинні прагнути до розширення свого кругозору і співробітничати з членами інших гуртків. Іншими словами, члени гуртка повинні підвищувати свою культуру, визначення якої вже дано раніше. 4. Загальної участі в остаточному підсумку. Кінцевою метою гуртків якості повинна стати повноцінна участь усіх робітників в управлінні якістю. В. Цветов, говорячи про організацію роботи японських фірм, відзначав, що збори гуртків – єдиний вид невиробничої діяльності, дозволений у робочий час. Гурток вважається офіційно визнаним після реєстрації в Японської спілці вчених і інженерів, про що оповіщається в журналі «Майстер і контроль якості». Говорячи про принципи роботи гуртків якості, очевидно, потрібно мати на увазі наступне. Раніше вже було сказано про часту зміну продукції, що випускається, і зв'язаною з цим реструктуризацією виробництва, коли скасовуються окремі посади, виробничі ділянки і цілі відділи. Це може приводити до скорочення робочих місць. Тоді, для відбору тих що скорочуються, використовується активність і корисність працюючих у гуртках якості. Стає зрозумілою описана в книзі Цветова «П'ятнадцятий камінь саду Реандзі» «звичка» працівників японських компаній при їхніх коротких відпустках (звичайно порядку тижня) виходити з відпустки на день, два достроково, заявляючи про своє жагуче бажання трудитися на благо компанії. Спроби перенести ідеї створення гуртків якості на організації Америки і Західної Європи, незважаючи на жагуче бажання керівників, не увінчалися успіхом. Очевидно, традиції, віросповідання і життєві звички не дозволили це зробити. Тому тут вирішили створювати ради якості. Це трохи завеликі об'єднання, що не дозволяють об'єднати в таких структурах весь штат підприємства. І усе-таки величезний японський досвід по організації управління якістю знайшов визнання і прагнення для наслідування в усьому світі. Викладене вище дозволяє сформулювати три всеосяжних принципи Тотального Управління Якістю (TQM): 1. Об'єднання нових і старих ідей про методи управління – інструменти. 2. TQM – філософія безперервного, постійного, безстороннього поліпшення скрізь, усіма, завжди. 3. Якість визначається споживачем. Він є центральною фігурою TQM. З чого ж почати впровадження Тотального Управління Якістю, які повинні бути перші кроки? Професіонали TQM вивчають усі деталі 14 принципів Демінга. Деякі з професіоналів можуть навіть спробувати застосувати усі 17 принципів тотального менеджменту. Більшість з нас, однак, не доходять до вивчення набору 14 або 17 принципів. Виявилося, найбільш розумним із усього викладеного раніше сформулювати три наріжних принципи, достатніх для запам'ятовування і для початку здійснення програми TQM: 1. Зосередження уваги на споживачі. 2. Безперервне удосконалювання. 3. Залучення службовців. Зосередження уваги на споживачі, знову ж є просто відповідна винагорода, оскільки споживач забезпечує всі ресурси, необхідні для виживання підприємства. Зосередження уваги на споживачі означаєдослідження споживчих потреб, бажань, цінностей, чекань за які він згоден платити. Повне задоволення споживача є непохитною метою кожного члена персоналу. Крім знання споживача підприємство знає вищі рівні і завзято працює над якісними проривами на кожнім рівні - на користь споживача. Безперервне удосконалювання є таким, що ніколи не закінчується поліпшенням продукції, обслуговування і процесу. Усі продуктивні роботи, відповідно до натхненників TQM Демінга, Джурана і Кроссбі, виконуються через процеси. Недоліки в процесі створюють проблеми якості. Вади в процесі ведуть до скарг споживача, відкладеним платежам, подвоєнню зусиль і дорогих переробок. Безперервне удосконалювання процесів і систем, тому є другим наріжним каменем. Залучення службовців є третім наріжним каменем. Процес починається з головної адміністрації. Після того, як головна адміністрація повірить у TQM з непохитними зобов'язаннями безперервного поліпшення якості, він формує раду якості вищого рівня як керуючий комітет для здійснення зусиль управління якістю. Більшість таких груп складається з 12-25 членів. Очевидно, п'ять – сім членів досить, якщо головна адміністрація довіряє їм цілком. Навчайте членів керуючого комітету у виборі проекту поліпшення якості, доборі команди, супроводі проекту, і ініціативах у зусиллях роботи команди. Вони можуть читати про TQM і уберегти себе й інших, що навчаються по методу спроб і помилок, участю в одній або двох конференціях. Принаймні, потрібний один член для експертизи, здійснюваної поза знаннями філософії і принципів. Цей член повинен бути професіоналом зі значним досвідом роботи у визначеній сфері. Вивчайте застосування TQM на інших фірмах. У Сполучених Штатах є загальноприйнятим, що офіційні особи фірм, раніше відзначених Премію Балдриджа, пояснюють іншим, як вони домоглися цього. Не перевинаходьте. Найбільше часто використовуються варіації Моделей Ксерокса. Отож, починайте з успішного застосування і поліпшення їх. Успішне застосування TQM має деякі загальні принципи. Лідери команди, що проектує, повинні бути навчені спільному прийняттю рішень і простому процесові поліпшення інструментів. Помічники повинні бути використані для допомоги командам проекту у формулюванні призначень. Зусилля повинні бути підтримані базами даних і церемоніями визнання. У 1950 році У.Э. Демінг приїхав у Японію зі США і прочитав ряд блискучих лекцій по управлінню якістю. Авторський гонорар від книги, побудованої на цих лекціях, був наданий Японській спілці вчених і інженерів для заснування премії Демінга. Цих премій дві: премії Демінга для окремої особи і премія Демінга для підприємства. Ці дії підвищили престижність упровадження TQM і сприяли прискоренню процесу. Проста центральна ідея найчастіше направляє будь-який TQM-проект. Сімейна компанія по доставці деталей Уоллейс і Ко. сконцентрувала свої TQM ініціативи на задоволенні усіх вимог і скарг споживача протягом 60 хвилин. Повітряна кур'єрська фірма "Федерал Експрес" ідентифікувала 12 індикаторів якості обслуговування клієнтів і визначила виконання команди з перемежованими функціями в 100-процентному стандарті обслуговування. Компанія піцерії "Доміно" обіцяє обслуговування протягом 30 хвилин, у противному випадку обслуговування здійснюється безкоштовно. Каділлак Мотор Кар Компані сфокусувала свою TQM діяльність на розвитку 55 продуктів і командах удосконалювання, які напружені угодами тісної роботи з постачальниками і погодились брати участь у п'ятьох взаємних угодах по "цілям переваги". Це, звичайно, прості принципи, прості вказівки. Важка частина полягає в мистецтві і романтичності виконання. І пам'ятайте - крім всього іншого - що навіть тотальний менеджмент є частковим, незавершеним і будезавжди встановлювати необхідність ревізії для звичайно успішного підприємства. Питання для самоконтролю 1. У чому складається японський досвід по організації колективу на досягнення високої якості? 2. Чим відрізняється система, що вводиться, TQM від основних рис діючих систем керування якістю? 3. Як і чому в Японії були організовані гуртки якості? 4. Що являють собою принципи організації і роботи гуртків якості? 5. Що стимулює активізацію участі в гуртках якості виконавчого персоналу організацій і підприємств? 6. У чому складаються три всеосяжних принципи Тотального Керування Якістю (TQM)? 7. З чого варто почати впровадження системи TQM? 8. Як здійснюється впровадження системи TQM в інших країнах?
Дата добавления: 2015-09-29; просмотров: 14 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |