Тема 14.01. Обумовленість прискорення реалізації стратегії та принципи
прискорення Тотального Менеджменту. Необхідність прискорення всього процесу планування і виробництва. Зворотний зв'язок на етапах керування і у всій системі Значення швидкості в занятті переважного положення. Швидкість визначає інновації. П'ять принципів прискорення Тотального Менеджменту. Тільки швидка реакція на ринку забезпечить успіх. П'ять принципів, що використовуються у прискоренні тотального менеджменту. Схема взаємодії цих принципів. Класичне визначення стратегії взагалі привертає увагу до того, де знаходиться фірма, куди вона йде і як туди добратися. У попередніх розділах це було представлено як пошук здібностей, визначення, де на ринку ці здібності можуть бути прикладені з перевагою і, потім, визначення основних напрямків, що забезпечують основу для досягнення цього. Разом здатності, позиціювання на ринку і використання основних напрямків забезпечують структурні або як їх іноді називають "основні" переваги, які у конкуренції безпрограшні. Як вже відзначалося раніше, після вироблення стратегічних планів і формування груп прориву, останні починають розробку оперативних планів і їхню реалізацію. Таким чином, організація приступає до вироблення своєї тактики. Оперативне планування складає тактику підприємства (організації, фірми і т.п.), тобто розробляє способи здійснення прийнятого стратегічного напрямку. Воно визначає заходи, терміни, виконавців, способи контролю. Уже відзначалася недоцільність складання докладних громіздких планів на тривалий період. Однак тут розробляються конкретні дії. Тому тактичні чи оперативні плани складаються звичайно на період до одного року. При цьому, чим на більш короткий термін здійснюється планування, тим воно докладніше. Оперативне планування використовує відомі процедури і може здійснюватися у вигляді календарних планів, планів-графіків, сіткових графіків і т.п., і ці плани передбачають, як виконати стратегічну задачу наданому етапі (тобто хто, як і коли буде діяти і які повинні бути досягнуті результати). В одному стратегічному напрямку організації працює кілька оперативних планів: найменш докладний план на майбутній рік; із низкою подробиць на майбутній квартал; більш докладний на майбутній місяць; ще більш докладний на майбутній тиждень або десятиденку; і зовсім детальний на завтра. При стратегічному плануванні починається, а при оперативному плануванні закінчується розробка структури організації або підприємства, тобто здійснюється реструктуризація. Оперативні плани визначаються рівнем організаційної ланки. Оперативні плани групи прориву розробляються для всієї організації в цілому, оперативні плани виконавців розробляються для конкретних ланок, але контролюються і спрямовуються групою прориву. Раніше уже відзначалося, що сьогодні секретів не існує. Усе стає рано чи пізно відомим. Кожна організація прагне, щоб її плани, її політика стали відомими якнайпізніше. І тільки в цьому значенні ми говоримо про секрети фірми чи організації. Отже, між стратегічною розробкою і випуском продукції або наданням послуг інтервал повинен бути як можна коротше. Л.Патрик Лупо Ди-Эйч-Эль у журналі «Всесвітній експрес» писав: «Найбільш конкурентноздатними компаніями є ті, котрі найбільш швидкі в захопленні переваг і використовують свої ресурси глобально. Ті ж, що відстануть, можуть уже ніколи не наздогнати». Конкуренція на ринку досить жорстка і ті, що програли в конкурентній боротьбі можуть бути розорені, і їм усе доведеться починати спочатку. Організація повинна виявляти таке швидке виконання, щоб її не могли обійти в конкурентній боротьбі. Причини необхідності прискорень на всіх етапах ілюструються рисунком 14.1.1. Том Петерс (один з основоположників наукового менеджменту) стверджує: «При запуску нової продукції дослідний зразок повинен бути випробуваний, полагоджений, випробуваний знову, модифікований, поліпшений, повністю обміряний і результати оголошені, щоб кожний мігпобачити що вийшло». Дійсно, запуск нової продукції чи нової технології вимагає великої кількості організаційних і технічних заходів для досягнення поставленої мети. Це усе вимагає витрат часу і, таким чином, відсуває вихід на ринок з новим продуктом або послугою. Тоді конкуренти можуть скористатися цією затримкою і випередити вас. Вибір стратегічних напрямків передбачає вихід на ринок з новим продуктом, але в результаті затримок продукт розглянутої організації може утратити свою новизну. Таким чином, можна стверджувати: «Швидкі старти живлять інновацію». Рисунок 14.1.1 показує, що прискорення необхідно провадити на всіх етапах. Це просте положення так очевидне і так часто опускається. Сьогодні вікна можливостей відкриваються і закриваються швидше, ніж це було порівняно недавно. Підприємства, що не реагують швидко, утрачають можливості в першій інстанції. Швидше стратегічні рішення Швидше тактичні рішення Швидше виконання Швидше оцінка Рис. 14.1.1- Причини прискорень До того ж, повільні організації витрачають більше часу для самокорекції, оскільки самокорекція повинна пройти ті же чотири ступіні. Отже, робота групи прориву повинна відрізнятися великою швидкістю. Іншими словами, складання оперативних планів – вироблення тактики організації – і їхня реалізація повинні здійснюватися якнайшвидше для захоплення лідируючого становища в ринковому просторі оточення. Стратегічні плани організації повинні містити елементи інновації (інакшевони не забезпечать процвітання організації) і використання цих переваг повинне здійснюватися якомога швидше. Початкова швидкість і самокорекція засновані на застосуванні наступних п'яти принципів (див. тему 4.03): Принцип IV. Замість очікуваних даних максимізуйте дані реального часу. Принцип V. Замість ретельного розгляду однієї альтернативи досліджуйте кілька випадкових альтернатив одночасно. Принцип VI. Замість того, щоб покладатися на старшу управлінську команду, створіть більше багатошарових (багатофункціональних) процесів. Принцип VII. Використовуйте радників і помічників. Принцип VIII. Лідерство інтегрує рішення через використання бачення і рішучих дій. дані реального часу Намір альтернативи більш швидкі Команда багатошарові рішення процеси радник Лідер остаточне рішення Б А Ч Е Н Н Я Рис. 14.1.2. Схема здійснення швидких рішень Як ілюструється схемою рис. 14.1.2, застосування цих п'ятьох діючих принципів виявляє три довгострокових здатності: по-перше, колективний інтелект організації; по-друге, більш погоджена робота команд виконавців і персоналу; і, по-третє, персональну здібність головної виконавчої адміністрації. Як видно зі схеми рис.14.1.2, дані реального часу і сформульовані в стратегічних планах наміри щодо напрямків роботи дозволяють командам розробити альтернативи рішень. При цьому команда повинна розглядати багатошарові процеси і консультуватися при їхній розробці з радниками. Вироблені командами альтернативи рішень подаються лідерові. Останній на підставі бачення, яке сформовано командами через дані реального часу, можливі альтернативи багатошарових процесів, думку радника й оцінки можливих остаточних рішень, виробляє рішення, що забезпечують прискорення всього процесу планування та виробництва. Велике значення для внеску в успіх організацій, у те, що було названо високошвидкісним навколишнім середовищем наприкінці 80-х і 90-х років минулого сторіччя, представляє здатність організації здійснювати швидше як стратегічні (визначені раніше), так і операційні рішення. З капіталізмом, що поширився на всій земній кулі, з об'єднанням Європи, і з розвитком Тихоокеанського басейну від Каліфорнії і Британської Колумбії до Кореї, Сіднея і Сінгапуру, інновації стали глобальною гонкою. Всі ринки світу утворюють економіку, що швидше рухається. Крім прискорення процесу прийняття рішень для збереження конкурентноздатності у швидко крокуючому навколишньому середовищі, є інша вигода від більш швидких рішень. Саме прийняття рішень поліпшує процес навчання. Виконавці тоді учаться за допомогою прийняття рішень швидко оцінювати обстановку і відшукувати альтернативні вирішення. У результаті більш рідкого прийняття рішень процес навчання сповільнюється. Ейзенхардт цитує двох віце-президентів мікрокомп'ютерних організацій, що вже розоряються. Один з них сказав: "Ми намагалися досягати консенсусу, але це давало кожному право вето і ми закінчили, роблячи випадкові кроки. Наша продукція занадто запізнилася..." Інший сказав: "Великі гравці (споживачі і розповсюджувачі) були вже захоплені конкуренцією. Ми спізнилися". Питання для самоконтролю 1. Чому необхідно прискорювати весь процес підготовки виробництва і випуску готової продукції або надання послуг? 2. Як здійснюються зв'язки у всій системі менеджменту? 3. Чому оперативне планування повинне провадиться в стислі терміни? 4. Яке значення швидкості в занятті лідируючого положення в умовах ринкової економіки? 5. Чому швидкість дій взаємозалежна з інноваціями? 6. У чому полягають п'ять принципів у прискоренні здійснення тотального менеджменту? 7. Як взаємодіють ці принципи?
Тема 14.02. Прискорення прийняття рішень.
Прискорення прийняття рішень: використання інформації в масштабі реального часу; використання альтернативних стратегій і альтернативних оперативних рішень; створення тісно інтегрованих взаємодіючих команд; використання радників і союзників; рішучість лідера в прийнятті рішень. Розглянемо викладені в попередньому розділі дії принципів. Дія принципу IV: Максимізуйте використання інформації в масштабі реального часу. Інформація в реальному часі це інформація про дії організацій або навколишнього середовища, для якої існує дуже малий або відсутній узагалі часовий інтервал між виконанням і повідомленням про нього. Жорсткі, негайні дані, такі як облік, відбраковування, винахідництво, поточний рахунок, інженерна розмітка, вимір споживчого задоволення, конкурентний рух і так далі є переважніше, ніж аналіз тенденцій. Сьогодні безперервна інформація в реальному часі вбудована у делікатні технології: від оптичних сканерів у магазинах до негайних телефонних голосувань суспільної думки. Люди скрізь стали більш звичними до швидкого зворотного зв'язку. Прискорення інформації реального часу веде до безперервного процесу прискорення. Тут маються на увазі початкові дані: пізнавальні коди на коробках із продовольством, передавачі виміру в планах роботи кораблів і вантажівок, банківська атмосфера, роботи в космічному просторі і так далі. Усе забезпечує прискорену інформацію протягом реального часу. Термінова інформація в реальному часі включає і те, що може бути отримане щодня з уважного вислуховування персоналу на основних ділянках головним адміністратором, що частину часу присвячує обходові для одержання вихідної інформації від персоналу операторів про те, що швидко працює або не працює. Є, принаймні, дві переваги. По-перше, як відзначав Том Петерс: "Це спосіб невеликого вислуховування, повторюваний регулярно, буде безперервно приносити стратегічне осмислювання". Простий процесзанурення і термінової інформації поліпшує здатність пізнання підручної інформації. Ідеї кристалізуються, виявляються нові можливості, проблеми зникають, і легшає приймати гарні рішення. Нобелівський лауреат по економіці 1978 року Герберт Симон стверджує: «У постіндустріальному суспільстві центральну проблему становить питання не як зробити ефективно..., але як організувати прийняття рішень - тобто процес використання інформації». Які ж переваги і досягнення при виконанні цього принципу? Здійснюється рання ідентифікація сутності, або проблеми, або можливості. Виконавці і персонал у стані скоріше виділити проблеми і можливості. Наприклад, на зборах співробітників, де персонал більш низького рівня, говорять, що відбувається на виробництві, або штат збуту повідомляє про нові запити, несподіванки - гарні чи погані - зменшуються. У той час як обґрунтування плану вже написане так, як представляє його ділова фірма, то виникаючі тут ідеї і думки персоналу можуть бути в різної ступені застосовні для реалізації в роботі компанії. Група виконання посилюється. Часті огляди інформації реального часу дають виконавчій команді (адміністративний або навчальний штат) досвід спільної роботи під тиском обставин. Таким чином, коли вони повинні швидко реагувати, вони вже мають розроблений рутинний процес для погоджених дій групи. Дія принципу V: альтернативні стратегії повинні прийматися до уваги одночасно. Ф.Скотт Фитцжеральд відзначав: «Показником першорядної тямущості є здатність тримати в розумі дві протилежні ідеї одночасно...» Кетлін Ейзенхардт при своєму ретельному вивченні прийняття рішень у восьми комп'ютерних організаціях знайшла, що більш швидке прийняття рішень зв'язане з урахуванням множини альтернатив одночасно. Вона визначила, що команди швидкого рішення вважають, що широкий вибір дозволяє легше і швидше реагувати на зміни умов або на несподівані події. З іншого боку, вона відзначала, що ті, хто приймає рішення повільніше абоповільно вирішальні команди, прагнуть розглянути один або два вибори і переходять до наступної альтернативи тільки після визначення, що вибір "першого місця" був не реальним. Лікарська організація «Мерк» показала високу прибутковість здійсненням одночасних розробок кількох лікарських препаратів. Так, два або три подібних лікарських препарати для тих самих людських нездужань розробляються одночасно. Керівники проектів часто обмінюються результатами. Зрештою, на ринок надійде тільки один продукт. Дивно чи не дуже, але краще мати множину виборів при одночасному розгляді. Як при покупці дома чи автомобіля, принаймні, викликає утруднення відсутність вибору з декількох можливостей. Процес порівняння допомагає установити і побачити альтернативи переваг і недоліків. Таким чином, якщо найбільш життєздатний вибір (автомобіль чи будинок) видний, то він видний значно ясніше. Як говорить Ейзенхардт: "Таким чином, той, хто приймає рішення при введенні множини виборів, виявляється менш психологічно зв'язаним і може швидко діяти при негативній інформації". Більш повільні розроблювачі рішень, самостійні або в командах, будуть затрачати багато часу на кожну альтернативу послідовно (один вибір продукції, одне джерело фінансування). Немає уже відхиленого вибору; не мається свідомого стану в результаті порівняння альтернатив; у наявності велика схильність до психологічних пасток. Джон Даниельсон Коурс заявив: "Команда - це управління". Дійсно, командне рішення питань управління є значно більш продуктивним. Дія принципу VI: створюйте тісно інтегровані, часто взаємодіючі команди, що утягуються в стратегію, тактику, виконання й оцінку. Сьогодні, мабуть, мається більше свідчень мудрості які підтвердили цей напрямок, ніж серед майже всіх інших пропозицій успішного менеджменту. Ця ідея була виражена в числі основ багатомільйонних копій бестселера початку 80-х років минулого сторіччя "Перевага": досягайте продуктивність через людей. Відповідно до твердження Тома Петерса: "Люди добиваються продуктивності, коли в них є внесок, вони уповноважені, постійно тренуються, інформовані і прагнуть побачити роботу як результат безперервного поліпшення". Коли Вейн Гоухран став директором високотехнологічного проекту по будівництву машин, що роблять ультрахудожній картон, у компанії Вейерхаузер, одною з його перших дій було уповноважити свого особистого секретаря виконувати покупки на шестизначні суми на користь команди проекту. Він вселив упевненість, що вона і кожен співробітник є уповноваженими. Вони усі мали внесок у загальну справу і були цілком інформовані. Безперервне поліпшення було їхньою пристрастю. Але й у них була межа. Ідея добре працюючої команди була також частиною поради в "Перевазі" для здійснення керованого менеджменту, спрощення форм, схилення персоналу все ближче до споживача, до ринку. Команди можуть бути побудовані для широких галузей і функцій. Одна з вимог команди, що упускається часто, полягає в тому, що розвиток включає постачальників, субконтракторів (суміжників) і споживачів, як у розвитку сучасного фордівського "Тельця". Директор проекту "Телець" Лу Веральди сказав: "У ''Тельці'' ми зібрали всі дисципліни (інженерні, проектні і т.д.) разом і виконували весь процес одночасно але і послідовно". Перш, ніж професіонали в автомобільній індустрії були зібрані разом, команда проекту мала консультації з фахівцями в навколишньому середовищі, експертами страхової компанії, архітекторами й урядовими чиновниками. Команди, що виробляють рішення, не тільки функціонують ритмічніше, коли вони інтегрують рішення, але, мабуть, важливіше – з погляду досягнення гарних рішень – забезпечують поліпшення їхнього мислення. Команди, як спостерігав психолог Гордон Алпорт, при групових рішеннях "запускають руку у внутрішньо-суб‘єктивні області персональності". Прикладом реалізації розглянутого принципу є робота команди Пивної Компанії. На «Коурсе» (головна пивна компанія США) у Золотом Колорадо, однак, навіть з менш тренованими людьми, самоврядна команда працездатна. Треба було два роки для налагодження системи. Кожний повинен пройти через усі позиції. Зрештою, кожний повинен робити усе. Команда відповідальна за виконання роботи. Роберт Коуп пригадує свою присутність у будинку Джона Даниєльсона, що керує скляним заводом компанії «Коурс», коли зателефонував співробітник, щоб запитати чи все вдома в порядку. Джон повторив думку: "Справся у своїй команді, чи все в порядку". Джон підтверджує, що звичайно потрібно біля двох років для досягнення такого рівня відповідальності і досвідченості. Джон відзначав, що "команди, що виграють, є командами, що навчаються,". Команди, які змушені інтегрувати рішення, одержують кращі результати і досягають їх швидше. Виявлення конкретних зв'язків між рішеннями приводить до ясності, оскільки кожен вибір перевіряється основою виборів. Ясність зменшує занепокоєння, що мучить виконавців, особливо якщо вони зустрічаються з відповідальними виборами рішень. З іншого боку, без керівництва у швидкій інтеграції рішень, вирішення про дії може утримуватися на абстрактному рівні, де занепокоєння не усвідомлене і таємниче. Необхідно наголосити, що команди швидких рішень не інтегрують рішення, використовуючи комплексні системи, або великі дорогі банки даних, або навіть консультантів. Ці команди оперують у границях бачення напрямку руху організації і підтримують уявні схеми взаємини рішень один з одним, що супроводжуються короткими плановими документами, такими як бюджет, і різними інженерними розкладами. Будь-які письмові документи понад три сторінки є витратою коштовного часу. До речі, якщо хтось недооцінює важливість роботи команди, дайте йому можливість бути конкурентом (Гюнтер Симпсон, головний адміністратор «Физио-Контроля»). Автор «Хаосу» Том Петерс відзначає: «Єдина найбільш важлива причина для відкладання в прояві активності – це відсутність багатофункціонального уявлення в проектах розвитку із самого початку». Групи, що працюють разом, приймають рішення швидше. Наприклад, на семінарах стратегічного планування керованих проф. Коупом, коли всім групам пропонувалося прийняти часткове рішення, команди, що мають досвід, були в стані визначити основу рішення раніш; усі групи приймали те ж рішення (умови є очевидними) і все-таки деякі групи приходили до "рішення" усього лише за п'ять-шість хвилин, тоді як іншим командам було потрібно до півгодини. Дія принципу VII: використовуйте радників; майте персональних консультантів; заохочуйте суперечливі точки зору. Рекомендація мати радника випереджає більш важливий принцип дії: бути рішучим. Бути рішучим, коли рішень багато, дані не достовірні і дії конкурентів непередбачені, незмірно допомагають порада і підтримка радника. Прислухайтеся до порадників. Краще переконатися, що негативні поради теж почуті. Вальтер Скотт, що був виконавчим адміністратором фінансової корпорації Ай-Ди-Эс, сказав про важливість персонального порадника наступне: "Кожний з нас поділяє свої дурні ідеї. І якщо хтось скаже вам, що це дурна ідея до того, як ви щось зробите в цьому напрямку, то це дійсно величезне благословення". Тут пригадується недавно призначений декан ведучої школи бізнесу суспільного університету, що дістав схвалення президента на замовлення комп'ютерного устаткування на суму в 250 тис. дол. і розмістив замовлення. Коли протягом декількох тижнів ніяких звісток від продавця не надійшло, він почав розшукувати замовлення. І знайшов, що він не пройшов відділпостачання. Коли він запитав віце-президента по бізнесу: "Чому не замовлено?", той –“старий хлопець” у політиці південного штату – відповів: "Я ще не проконсультувався". Як показує практика, централізація влади в одному або декількох виконавцях узагалі не відповідає прискоренню рішень. Навіть повновладний виконавець буде відхилятися, буде нерішучим і буде відкладати виконання. Деякі виконавці-автократи – швидкі, інші – повільні. Кетлін Ейзенхардт, що проводила дослідження в Стендфордскому університеті прийшла до висновку, що кожна команда, що виробляє швидкі стратегічні рішення, мала, принаймні, одного досвідченого радника. Індивідуальності і команди, що приймають більш швидкі рішення, знайдуть корисним для себе залучення консультантів, радників і повірників. Цим досягається два результати: по-перше, впевненість у прийнятті рішень збільшується, якщо надійний радник говорить: "Це повинно бути правильним рішенням". По-друге, радник найчастіше визначає політично правильний спосіб дій і може навіть при необхідності втрутитися в хід подій. Хто ж такі радники? Старі, досвідчені виконавці в тій же самій організації найчастіше є радниками. Дружини і чоловіки, що не мають прямих вкладень в організацію, виявляються корисними для створення довіри. Іноді радником є бухгалтер організації, або адвокат, або консультант. Іноді радником є колега по попередньому бізнесі. Що є важливим - це те, щоб радник був досвідченим, таким що заслуговує довіру, ідеалізованою персоною. Досвідчена індивідуальність, що уже не має активної діючої кар'єри, може відігравати критичну роль у розробці об'єктивної поради. Помічник у самій організації або поза нею, з яким ви мали тривалі робочі взаємини, може бути повірником. Консультант зі значними широкоіндустріальними зв'язками і попереднім досвідом може бути джерелом ідей і контактів - принаймні, розсудливого правління. Чому ж ці індивідуальності, що кваплять рішення, є багатогранними? Одна з причин полягає в тому, що радник забезпечує швидке розумне правління через ідеї. У лічені хвилини можуть бути розглянуті підтвердження або альтернативи. Нюанси оригінальної ідеї розглядаються швидко. Наявні альтернативи оглядаються швидким гострим поглядом. Іншою причиною є те, що досвідчений радник може допомогти розв'язати проблеми, найчастіше зв'язані з невідомими результатами вибору, зокрема, якщо це стратегічний дорогий вибір. Досвідчений радник може помістити нову ідею в контекст минулого досвіду. Довіра зростає. При тривалій взаємодії з радником установлюється довіра і, таким чином, мається деяка можливість для початку виконання. Тоді виникає те, що психологи називають реагуванням, що знижує напругу. Для успішного керівництва корисним є залучення союзників. Союзники – це особи, зацікавлені в процвітанні даного бізнесу своїми капіталами або власністю. Тут ми знову зустрічаємося з положенням об'єднання інтелекту. Може бути, наші союзники і не мають достатнього досвіду, але і вони при їхньому залученні будуть думати про вибір правильних рішень, будуть шукати шляхи поліпшення роботи організації. Вони адже теж можуть мати своїх радників. Дія принципу VIII: головний адміністративний виконавець повинен мати бачення – кероване і рішуче в розв‘язанні конфліктів. Цей весь розділ присвячений питанню прискорення процесу вирішення. Одним із принципів є погоджена робота команд. Досягнення тільки видимості співробітництва може сповільнити рішення, сповільнити виконання роботи і т.д. У той час, як є багато розробок про роботу команди, що мають на увазі, принаймні, консенсус, у дійсності окремі індивідуальності можуть мати об'єктивні відмінності, що відкладають вибори. Голова виконавчої адміністрації повинен завжди бути рішучим, сконцентрованим і таким, що має інтуїцію. Якщо команда не може вирішити, виконавець - повинен. Питання для самоконтролю 1. Що становить сутність принципів прискорення прийняття рішень? 2. Чому необхідно максимально використовувати інформацію в реальному масштабі часу? 3. Чому необхідно при виборі рішення одночасно розглядати кілька альтернатив? 4. Як повинні формуватися команди груп прориву? 5. Яка роль радників і союзників у прийнятті рішень? 6. Чому дії головного адміністратора (менеджера) повинні бути обґрунтованими, швидкими і рішучими?
Тема 15.01. Забезпечення швидкості планування і керівництва.
Забезпечення швидкості планування і керівництва. Три довгострокових здібності, що визначають успіх організації. Складові впевненості в успіху. Тривалий час наріжним каменем менеджменту вважалося положення, що навіть якщо всі інші фактори сприятливі, погане лідерство буде означати провал. Те, що є взаємозв'язок між ясністю мети і силою лідерства, з одного боку, і тривалою життєздатністю організації і досягненням поточної переваги з іншого боку - безсумнівно. Лідери залишають значні сліди: Ватсон з Ай-Бі-Ем, Слоан із Дженерал Моторс, Ленд із Полароида, Якока з Крайслера, Крок з Макдональда, Боб Таунсенд з Авис, Пауль Гетті, і Дейтоунси, і Форди, і Мердоки, і Херсти... Ісікава Каору стверджує: «У всіх випадках, коли трапляються помилки, від двох третіх до чотирьох п'ятих відповідальності лежить на керівництві». Лідерів називали по-різному: провидцями, насосами, творцями, збирачами потужності, майстрами умовляти, шукачами консенсусу, але не посередниками, власниками установ, кар'єристами і перешкодами. З метою встановлення лідерства в контексті швидкісного прийняття рішень, воно має два критичних інгредієнти: бачення і здійснення. Таким чином, лідери фірм, що швидко розвиваються, дають напрямок (мають бачення) і є тими, хто забезпечує здійснення, що інакше не могло б здійснитися. У лідерів є бачення кращого майбутнього і здійснення зв'язано з цим баченням. Найчастіше вони є архітекторами стратегії. Бачення і рішучість є ключовими словами. Йосип Род Каніон, співзасновник і президент комп'ютерної корпорації «Компак», вів індивідуальну і командно-орієнтовану фірму до п'яти років у складі "Форчун 500". Род Каніон і всі його люди знали, що їхня фірма прибуткова завдяки її позиціюванню на ведучому краю. Як сказала Ліза Бііб у статті для журналу "Амерікан Вэй": "Це, мабуть, найшвидша компанія на передовій лінії". У відповідності зі стратегічним баченням Род Каніон говорить: "Я дійсно пілот корабля, що видивляється попереду перешкоди і можливості. Моїм головним пріоритетом є збереження компанії в навігаційних водах і реалізація її потенціалу". А як щодо свого персоналу? Він говорить: "В міру нашого розростання згуртовування команди стає навіть більш імперативним. Одним з наших найдужчих конкурентних переваг є навколишнє середовище, де люди можуть виконувати задачі швидко і можуть вирішувати їх знову і знову". Том Петерс у роботі "Процвітання в хаосі" відзначає: «У бурхливий і невизначений час дії повинні починатися на передньому краї. Але для підтримки таких фронтальних дій кожен повинен мати ясне розуміння, чого організація прагне досягти». Розум В Лідер Команда Рис.15.1.1. Складові впевненості в успіху Тоді як бачення включає надії, мрії, внутрішній погляд і майбутню перспективу, сьогоднішня рішучість заснована на зобов'язаннях, пристрасті, волі і натхненні. Зобов'язання, пристрасть, воля і натхнення будуються на впевненості в успіху й умовно знаходяться в такому трикутнику (рис. 15.1.1): Впевненість в успіху (В) знаходиться в центрі швидкодіючого стратегічно спрямованого трикутника фірми: Розум, Команда і Лідер. Кожна складова частина - від значних даних реального часу до рішучості виконання - призначена для посилення впевненості. Том Петерс у статті «Перевага» відзначає: «Люди добиваються продуктивності, якщо в них є внесок, вони уповноважені, постійнотренуються, інформовані і прагнуть побачити роботу як результат безперервного поліпшення». Іншими словами, коли люди утворять злагоджену команду. Прикладом приватної підприємницької організації, що слідує принципам більш швидкого прийняття рішень, є компанія “WHIZ INCORPORATED, LTD”. WHIZ випускає високоякісне іспитове і вимірювальне устаткування для інших технологічних організацій. Тиждень починається в понеділок з ранкових зборів старшого виконавчого складу, що фокусується на аналізі результатів конкретного минулого тижня з продажу, інженерних розкладів і реалізації продукції. Поточні дані широко поширюються. На початку дня ці виконавці підсумовують позитивні зрушення з новою продукцією. Наприкінці першої половини дня вони найчастіше або проводять форуми круглого столу, на яких присутні виконавці більш низької ланки, інженери і вчені, що забезпечують зворотний зв'язок, звичайно неформально за чашкою кава, або виконавці відвідують лабораторії і виробничі ділянки для бесід з технічним і лінійним персоналом. Оцінні доповіді й оглядові заходи влаштовуються по понеділках. Зрозуміло, ніхто не відлучається по понеділках. Наприкінці тижня виконавча команда аналізує широке коло кількісних показників, отриманих від віце-президента по фінансам, що включають готівку, надходження, матеріально-виробничі запаси, бухгалтерський облік, запаси, рівень браку, інженерні віхи, рівень прогулів, тести якісних гарантій і т.д. Віце-президент по маркетингу підготовляє щотижня звіт на одній сторінці по ринку, технології і конкурентній діяльності. Необхідне осмислювання усього. Діючий голова виконавчої адміністрації розглядається як такий, хто слухає, виробляє свою думку і виносить своє рішення. Він, найчастіше, улаштовує ленч із попереднім, а тепер пенсіонером, головою виконавчої адміністрації, що був його діловим партнером у попередні роки. Його улюблена фраза, що наспівується: Не турбуйся, дій! Не почуваючи сам незручностей від двозначності, голова виконавчої адміністрації завжди розкидає безліч стріл можливостей для майбутніх дій, тобто пропонує ряд напрямків по яких він хотів би почути думки. Він наполягає, щоб сформовані команди розглядали усі задачі і представляли множину виборів. Він повинен знати аргументи для вибору, що він не підтримує, і переконувати інших підтримати чиюсь ще альтернативу, проти якої вони були. Таким чином, здійснюється поглиблене вивчення сумнівних можливостей. Метою такої тактики є перегляд різних виборів. У сьогоднішньому світі, що бурхливо змінюється, відбувається дуже швидка зміна продукції, що випускається, способів виробництва, технологій, устаткування. Природно, і підприємства бізнесу повинні пристосовуватися до цих стрімких змін. Раніше вже було сказано, що підприємства подібні людському організмові. І як для людського організму, для них характерні періоди дитинства, юнацтва, зрілості, старості. Ці періоди визначаються не віком, а здатністю сприймати нововведення, розвиватися, швидко відновлювати свою працездатність (здоров'я). Питання для самоконтролю 1. Яка роль лідера в успіхах організації? 2. Що становить впевненість в успіху роботи організації? 3. Які складові успіху і що мається на увазі під кожною з них? 4. Як лідер взаємодіє зі своєю командою?
Дата добавления: 2015-09-29; просмотров: 15 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |