УДК 338
ББК 65.290-2
М14
Издано при содействии
БДО Юникон Консалтинг
Перевод с английского М. Иванова, М. Фербера
Под редакцией М. Иванова, М. Фербера
Майстер Дэвид
М14 Истинный профессионализм/Дэвид Майстер; Пер. с англ. — М.: Альпина
Бизнес Букс, 2004. — 228 с.
ISBN 5-9614-0062-Х
В этой книге Дэвид Майстер раскрывает понятие «истинного
профессионализма» приминительно к людям и организациям, чьей профессией является решение
проблем клиентов. В книге рассмотрены три составные части «истинного
профессионализма» — отношение к делу, отношения с сотрудниками и отношения с
клиентами. Наряду с рассмотрением множества случаев из практики автор дает
методики для оценки и повышения уровня профессионализма.
Книга предназначена руководителям, партнерам и сотрудникам фирм,
оказывающих профессиональные услуги, а также частным консультантам.
УДК 338
ББК 65.290-2
Все права защищены. Любая часть этой книги
неможет быть воспроизведена в какой бы то ни было
форме и какими бы то ни было средствами без
письменного разрешения владельца авторских прав.
© 1993 by David H. Maister. All rights reserved,
including the right of reproduction in whole or in
part any form.
© First published by Free Press Paperbacks, a Division
of Simon & Schuster Inc.
© Иванов М., Фербер М., перевод, 2004
© Альпина Паблишер, оформление, 2004
© Альпина Бизнес Букс, 2004
ISBN 5-9614-0062-Х (рус.)
ISBN 0-684-83466-9 (англ.)
Оглавление
Отзывы о книге 11
Предисловие переводчиков 12
Предисловие автора к русскому изданию 13
Предисловие 15
Благодарности 18
Введение: сила принципов 19
Максимизируете или минимизируете
вы свои счета? 20
Управление проектами 21
Забота о клиентах 23
Что такое профессионализм? 24
Резюме 28
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ. (В ОСНОВНОМ) О ВАС
Глава 1. Настоящий профессионализм 33
Традиционный взгляд на профессионализм 35
Это не (только) про деньги 38
Глава 2. Вам еще интересно? 41
Глава 3. Без сожалений 49
Сила увлеченности 50
Понимание того, что вы хотите 51
Недавнее прошлое 52
С кем вы хотите иметь дело? 52
Порочные секреты 53
Горизонты планирования 54
Советы других 55
Не продавайте: покупайте! 55
Глава 4. Динамо-машины, извозчики и неудачники 57
Как понять, что вы занимаетесь «извозом»? 60
Увлеченность, упорная работа и успех 63
Глава 5. О времени 65
Сколько у нас времени? 66
Новые категории времени 67
Управление инвестиционным временем 69
Куда должно идти время? 70
Личный пример 73
Глава 6. Готовы ли вы к тому, чтобы вами руководили? 77
Автономия и достижения 79
Право на ворчание 81
Демократия и анархия 82
Глава 7. Почему я должен следовать за тобой? 87
Мотивы 88
Ценности 89
Компетентность 91
Стиль 92
Выводы 94
ЧАСТЬ ВТОРАЯ. (В ОСНОВНОМ) О ВАШЕЙ ФИРМЕ
Глава 8. Ценности в действии 99
Глава 9. Ценность нетерпимости 109
Глава 10. Время для исцеления 117
Что делать? 119
Глава 11. Как фирмы (должны добавлять) добавляют ценность 125
Способы, которыми фирмы могут сделаться ценными 126
Что для этого требуется? 127
Глава 12. Успех как результат построения навыков 133
Какие выгоды получают фирмы от развития навыков
своих сотрудников 134
Миф номер один: тренинги — это слишком дорогое удовольствие 135
Миф номер два: построение навыков касается только
младших сотрудников 135
Миф номер три: построение навыков должно быть обязанностью
директора по обучению 136
Миф номер четыре: не стоит обучать тех, кто уходит 138
Миф номер пять: тренинги не работают
(мы пробовали — не получилось) 139
Миф номер шесть: сотрудников стоить обучать
в основном техническим аспектам 140
Миф номер семь: мы можем изменить программу обучения
без изменения системы управления 141
Глава 13. Какие услуги вы оказываете? 143
Фармацевт 143
Сиделка 145
Нейрохирург 145
Психотерапевт 145
Разница между практиками 146
Кто зарабатывает больше других? 148
Необходимость фокусироваться 150
Кого мне следует выбрать? 151
Где развивать карьеру? 153
Маркетинг 156
Выводы 157
Глава 14. Управление клиентскими проектами 159
Отчет о прибылях и убытках на уровне проекта 160
Немного арифметики 161
Использование отчетности 163
Несколько слов о внедрении 164
Дополнительные выгоды 166
Поощряя и отмечая контроль 168
Глава 15. Слияния 171
Слияние-меню 172
Слияние для масштаба 173
Географическое слияние 174
Слияние-алхимия 176
Кризисное слияние 178
Основные выводы 179
Глава 16. Адаптивная фирма 181
Активное слушание рынка 184
Использование знаний о рынке 185
Уровень инноваций 185
Обмен знаниями 186
Требование персонального развития от сотрудников 187
Поведение менеджмента 187
Измерение успеха 188
Следующие шаги 188
ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ. (В ОСНОВНОМ) О ВАШИХ КЛИЕНТАХ
Глава 17. Как настоящие профессионалы развивают практику 193
Глава 18. Определите, что хочет ваш клиент 197
Альтернативный путь к альтернативным целям 198
Помогите клиенту принять решение 199
Определяйте скрытые причины проведения проекта 201
Изменения объема работы происходят всегда 202
Все ли вовлечены в работу? 203
Глава 19. Почему перекрестные продажи малоуспешны? 205
Кто от этого выигрывает? 205
Почему ты здесь? 207
Как запустить кросс-продажи 209
Глава 20. Измерение вашего успеха в маркетинге 211
Тест на прибыльность 212
Проверка баланса 213
Маркетинговая статистика 216
Резюме 220
Глава 21. Удовлетворение гарантировано 221
Кто определяет ценность? 223
Выполняя гарантированную работу 225
Отзывы о книге
Чтение остроумных и глубоких наблюдений Майстера похоже на
остановку во время марафона, когда ты задаешься вопросами: почему я
делаю это? Куда же я бегу? И как я могу делать все это несколько мудрее?
Майстер дает ясное понимание того, как вести достойную жизнь и быть
истинным профессионалом.
Dr.-Ing. Тот Sommerlatte, Former Chairman, Management Consulting
Worldwide, & Vice President, Arthur D. Little, Europe
Майстер является мастером во всем, что кается профессиональных
услуг. Фокусируясь исключительно на этой области, он пишет о том, что
чрезвычайно важно для руководителей крупнейших международных
фирм в том, что касается управления профессионалами и самим собой.
F. W. Mickey Huibregtsen, Chairman/Director, McKinsey
& Company, Netherlands
Это проницательная и практическая книга, полная идей и
прямолинейных комментариев. Она заслуживает того, чтобы быть прочитанной
даже наиболее опытными профессионалами.
Pat Loconto, Global CEO, Deloitte & Touche Consulting Group
Истинный профессионализм — чрезвычайно легко читаемая книга, в
которой Дэвид Майстер охватил основные вопросы управления
фирмой, оказывающей профессиональные услуги. Для тех, кто управляет
такими фирмами, эта книга неоценимый ресурс.
Jacob J. Weiss, Vice President, Goldman, Sachs & Co.
Предисловие переводчиков
«Истинный профессионализм» — вторая по хронологии написания
книга Дэвида Майстера из его «пятикнижия профессиональных услуг»1. Мы
взялись за перевод и издание работ Майстера, искренне веря, что чем
больше профессионалов будет среди нас и чем лучше будут управляться
компании, оказывающие профессиональные услуги, тем лучше станет
бизнес-среда. И как нам кажется, мы уже продвинулись в этом. Две
предыдущие книги имели значительный успех. Один наш знакомый, директор
крупной консалтинговой компании, сказал нам: «Если бы я прочитал все
это раньше, я смог бы сберечь несколько лет своей жизни».
На наш взгляд, хорошая деловая книга должна решать три задачи —
давать техники и методики, стимулировать мышление так, чтобы у вас
возникли новые идеи, и вдохновлять на реализацию первого и второго.
Дэвид, как всегда, успешно делает все три вещи.
Его простая идея о том, что этичный бизнес является еще и
прибыльным, проходит через всю книгу. Но соблюдение этики и принципов
требует последовательных усилий, а потому у нас не всегда хватает мужества
отказаться от соблазна «легких денег».
Михаил Иванов
Михаил Фербер
Эксперты по маркетингу консалтинговых услуг,
авторы «Практического руководства
по маркетингу консалтинговых услуг»
www.ConsultMarketing.ru
Managing the Professional Service Firm, David H. Maister; The Trusted Advisor,
David H. Maister, Charles H. Green, Robert M. Galf ord; True Professionalism, David
H. Maister; Practice What You Preach, David H. Maister; First Among Equals, Patrick
McKenna and David Maister.
Предисловие автора к русскому изданию
Эта вторая книга (среди пяти написанных мною), посвященная
фирмам, оказывающим профессиональные услуги. Как и предыдущая2, она
состоит из статей, опубликованных мною ранее.
Те, кто знакомы с моей предыдущей работой, увидят, что несмотря
на то, что в обеих книгах я рассматривал одни и те же темы
(управление, маркетинг, прибыльность), тон их значительно отличается. Я
случайно обнаружил, что все главы, которые базируются на опыте моей
консалтинговой работы, содержат общие темы: принципы, ценности и
стандарты. Учитывая то, что по своей натуре я скептик, а вовсе не
идеалист, я сам был удивлен таким положением вещей.
Изучая практику успешных фирм и индивидуальных
консультантов, я неизменно находил у них общую черту — они верили в то, что
они делали. Как говорится в подзаголовке названия этой книги: «они
заботились о своих клиентах, сотрудниках и собственном развитии».
Именно благодаря этой заботе они добивались успеха и зарабатывали
много денег.
Наблюдения в качестве консультанта подсказали мне, что наиболее
мотивированные сотрудники работают не в тех фирмах, в которых
существует лучшая система мотивации, а в тех, в которых сотрудники
разделяют общие ценности. Они ведут себя как профессионалы, потому что
ощущают себя профессионалами. Их профессионализм базируется не на
знаниях и навыках, а на их отношении к своей работе и клиентам.
Точно так же обстоят дела и с наиболее успешными менеджерами
фирм, оказывающих профессиональные услуги. Я выяснил, что такой
менеджмент базируется не на книжных истинах и методиках, а на том, что
ценности, которые исповедуют менеджеры, принимаются теми, кем они
руководят. Эффективный менеджмент заключается не в том, чтобы быть
самым прозорливым, а в том, чтобы уметь взаимодействовать с людьми.
К сожалению, слишком часто менеджеры хороши в том, что касается цифр
и концепций, а не в том, что касается понимания и мотивации людей.
Доказательством моих предположений служит исследование
наиболее эффективных фирм. Оно показало, что лучшие фирмы имеют яс-
2 Д. Майстер. Управление фирмой, оказывающей профессиональные
услуги. — М.: Альпина Паблишер, 2003.
ИСТИННЫЙ ПРОФЕССИОНАЛИЗМ
ные и разделяемые всеми сотрудниками ценности и стандарты,
которые соблюдаются довольно жестко. Позже, в 2001 году, уже на основе
статистических данных я написал книгу «Делай то, что проповедуешь».
Поскольку мы занимаемся бизнесом, мы часто ищем методологию
решения наших проблем. Мы чувствуем себя уверенно, когда дело идет об
анализе, исследованиях и структурировании. Все это действительно
важно, но уже не ведет к созданию конкурентных преимуществ. Одной из
причин этого является то, что аналитика и логика доступна сегодня многим.
Любой конкурент, приложив некоторые аналитические усилия,
может определить, какая из отраслей растет быстрее других, какие
клиенты наиболее привлекательны и какие услуги наиболее востребованы.
Таким образом, всем понятно, что необходимо делать, чтобы быть
успешными. Самым сложным будет добиться перемен в компании,
состоящей из ярких и талантливых профессионалов. В этом случае от
менеджера требуется способность вдохновлять людей так, чтобы они
делали свою работу со страстью, а не просто делегировать им исполнение
принятых решений.
Здесь также требуется умение добиваться того, чтобы независимые
по своей природе профессионалы работали в одной команде. Умение
убеждать клиентов в том, что вы предлагаете им свои услуги не в целях просто
заработать денег, а искренне желая помочь им в решении проблем.
Соответственно, менеджеры фирм, оказывающих профессиональные
услуги, должны быть хороши в умении оказывать влияние на людей. Они
должны помогать людям находить смысл в работе, реализовывать свой
потенциал, отвечая на вызов. Они должны прививать сотрудникам
уважение к своей профессии и видение клиентов не как источник
интересных проблем и денег, а как тех, кому они хотят искренне помогать.
Однако эта книга адресована не только менеджерам. Вопросы,
поднятые в ней, относятся к профессионалам любого уровня. В первой
главе я обращался к опыту моего менеджера, который, прочитав эту книгу,
сказал: «Всему этому меня учили еще в начальной школе. Неужели
этого не знают такие умные профессионалы». Все, что я мог ответить:
«Возможно, это и очевидные вещи, но не у всех хватает мужества делать эти
вещи». Может быть, эта книга поможет им.
Дэвид Майстер,
Бостон, март 2004 года
Предисловие
Книга Дэвида Майстера, как и любая хорошая книга, заставляет задуматься
и еще раз вернуться к основам нашей повседневной деятельности. Книга
«Истинный профессионализм», возможно, в меньшей степени содержит
описание конкретных технологий оказания профессиональных услуг и
организации консультационной деятельности. Ее главная ценность —
концентрированное выражение философии оказания профессиональных
услуг, которой так часто не хватает в «текучке» нашей жизни.
Читать эту книгу одновременно просто и сложно. Просто — потому
что автор апеллирует, как правило, к понятиям, с которыми каждый из
нас знаком давно (если не с детства, то с начала профессиональной
деятельности точно). Иногда кажется, что только профессиональный и
жизненный опыт консультанта останавливает Дэвида Майстера на грани
библейской патетики. Сложно — потому что постоянно следовать
определенным идеям и принципам в условиях неустоявшихся отношений в
бизнесе и обществе могут, наверное, только очень талантливые и одаренные
люди. Мне кажется, что эта книга написана в основном для них.
Все основные идеи, изложенные на этих страницах, побуждают
профессионалов мыслить и действовать таким образом, чтобы этические
стандарты и принципы ведения бизнеса стали не просто элементом
видения будущего компании, а непосредственно применялись уже
сегодня в практической деятельности. Автор неоднократно прибегает к
противопоставлениям и ссылкам на мнения
профессионалов-скептиков, которые считают, что оказание профессиональных услуг — это
такой же бизнес, как и все остальные, а следовательно, в нем
невозможно до конца абстрагироваться от рутинных схем и шаблонов,
нужно большое внимание уделять контролю затрат, можно разделять
клиентов на группы, с которыми работаешь «ради денег» и «ради
будущего», и так далее... По всей видимости, и эта книга может вызвать
различные отклики, оценки и ощущения у ее читателей. Рискну даже
предположить, что процентное распределение этих откликов будет
приблизительно соответствовать соотношению ответов на вопрос «Как Вы
оцениваете свою работу/проекты/клиентов за прошедший год?».
В книге Д. Майстера приводится соотношение, которое я готов
подтвердить на собственном опыте. 20-25% проектов вызывают интерес
и энтузиазм, 60-70% являются «терпимыми» и 5-20% не вызывают ин-
ИСТИННЫЙ ПРОФЕССИОНАЛИЗМ
тереса (если не применять более сильные выражения). Цель этой
книги — сделать это соотношение более приемлемым для первой
группы, т. е. увеличить число истинных профессионалов (в понимании
автора) хотя бы на 5-10%, за счет тех, кто еще не выработал
устойчивой практики в применении своих навыков и компетенций в
повседневной деятельности.
Данная цель вдвойне актуальна для российского рынка
профессиональных услуг в его нынешнем полуэмбриональном состоянии. Мы
действительно достаточно далеки от того, чтобы считать этот рынок
состоявшимся и устойчивым. Свидетельством тому являются как
объективные показатели 70-100%-ного годового роста в отдельных секторах
и появление в течение 1-2 лет новых брендов, о существовании
которых никто не знал не только в клиентском, но и в профессиональном
сообществе, так и субъективные оценки ведущих игроков. Безусловно,
добиться успеха на растущем рынке можно и не прибегая к
«инструментам тонкой настройки», которым посвящены книги Д. Майстера. Но
почти никто из консультантов (а им прежде всего адресована данная
книга) не будет отрицать действенности теории и механизмов создания
долгосрочных конкурентных преимуществ. Как мне кажется, именно
эти механизмы и являются наиболее ценным содержанием данной
работы признанного мастера.
Другой ценной чертой, определяющей практическую полезность
рассматриваемых идей, является их тщательная сбалансированность с
точки зрения краткосрочных и долгосрочных финансовых целей и
критериев. Уделяя много времени рассмотрению технологий и процедур
управления неоплачиваемым временем, автор всегда соблюдает
первичность критерия прироста оплачиваемого времени и прибыльности
проектов для компании. Напротив, рассмотрение механизмов повышения
эффективности проектов, не становится самоцелью, заслоняющей
долгосрочную конкурентоспособность. Какие приоритеты и критерии
выбрать для каждой конкретной компании или отдельного
профессионала — остается вопросом выбора читателя и лишний раз убеждает его в
том, что извечный вопрос об отнесении менеджмента к науке или
искусству, к счастью для всех нас, останется неразрешенным и на сей раз.
Это означает, что мы будем с интересом читать и следующие,
планирующиеся к выходу книги Д. Майстера.
В заключение хочу сделать два «технических» замечания.
Предисловие
Первое — можно прочитать в различном порядке данную книгу и
первую работу, вышедшую около года назад (Д. Майстер «Управление
фирмой, оказывающей профессиональные услуги»), но желательно
прочитать их обе. Это позволит наилучшим образом соотнести подробное
рассмотрение идеологии и принципов, изложенных в данной работе, и
технологический набор из серии «это должен знать каждый», который
был представлен годом ранее. Возможно, побочным эффектом
окажется и селективное применение либо принципов, либо технологий, в
любом случае оно будет более осознанным.
Второе — не могу не отметить возрастающее качество перевода и
подготовки изданий, которые делают честь переводчикам и издателям,
а для профессиональных читателей обеспечивает результат,
вынесенный в название последней главы данной книги — «Удовлетворение
гарантировано».
Василий Прутковский
Партнер БДО Юникон Консалтинг
Благодарности
Прежде всего, самая большая благодарность моим клиентам, которых
я консультирую. Вы дали мне шанс исследовать идеи, разрешение
бросить вызов иногда священным верованиям и (даже когда вы не
соглашались) поддержку в моей работе с вами! Я высоко ценю
предоставленные вами возможности.
Я должен также поблагодарить Кэтти Майстер, мою супругу. В ходе
наших путешествий по всему миру у нас было много обсуждений
(в далеких отелях, аэропортах и самолетах) опыта работы с моими
клиентами, моих идей и моих удач и неудач в донесении этих идей. Эти
обсуждения оказали мне неоценимую помощь в осознании смысла моей
профессиональной жизни. Опыт является самым главным учителем,
если у вас есть хороший наставник, помогающий вам извлечь
правильные уроки из этого опыта. Кэтти — великолепный наставник, она
умеет задавать правильные вопросы в правильное время и, что еще более
важно, правильным способом.
Далее я должен подчеркнуть значительный вклад Джули О'Лири.
Кроме того, что она является выдающимся бизнес-менеджером, Джули
служит моим редактором. Она очень внимательно читает все, что я пишу,
удостоверяясь, что это имеет смысл, логично и что я придерживаюсь (хотя
бы приблизительно) основных правил грамматики. Я не выпускаю в свет
ни одной статьи до тех пор, пока она не даст свои рекомендации (которые
я почти всегда принимаю). Ее отпечатки пальцев есть на каждой
странице этой книги, и она сделала все возможное для ее улучшения.
Патрик Маккена и Джерри Рискин из The Edge Group, с которыми я
подготовил ряд тренинговых программ (включая видеокурсы), дали
полезные предложения для многих концепций, обсуждаемых в этой книге.
Я весьма благодарен журналам, давшим возможность опубликовать
статьи, которые легли в основу глав этой книги. Особенно двум
журналам — «Американский юрист» и «Юридический бизнес», которые
первыми дали мне импульс написать и опубликовать многое из того, что
вошло в эту книгу, и таким образом возможность распространить это
на другие профессии. Я также ценю их разрешение писать о фирмах,
оказывающих профессиональные услуги, и не ограничиваться только
юридическими фирмами.
ВВЕДЕНИЕ:
СИЛА ПРИНЦИПОВ
Святые в своих молитвах не просят Господа дать
инструкции о том, что им надо делать. В Библии
достаточно ясно написано, что от них
ожидается. Несмотря на это святые ежедневно встают на
колени и молятся о ниспослании мужества и
силы на то, чтобы делать правильные дела.
Старинная мексиканская пословица
В бизнесе есть не очень много новых идей, если таковые вообще
существуют. Как часто можно повторять главный совет:
«Слушайте своих клиентов, предоставляйте выдающееся обслуживание,
тренируйте своих людей, ищите и устраняйте неэффективности и работайте
как игроки одной команды». Ясно, что проблема состоит не в том, чтобы
написать план правильных действий. Напротив, проблема состоит в том,
чтобы найти мужество и силу сделать то, что мы считаем правильным.
Фирмы, оказывающие профессиональные услуги, затрачивают
колоссальные усилия на то, чтобы заставить своих сотрудников делать
«правильные» вещи при помощи систем, структур и финансового
стимулирования. Но эти методы не только не позволяют достичь
совершенства, они зачастую оставляют нехороший привкус. «Делай это, и мы
заплатим тебе» — это скорее похоже на проституцию, а не на
профессионализм. Рекомендуя своим клиентам план действий, я раз за разом
обнаруживаю себя произносящим одни и те же слова: «Это не только
2*
ИСТИННЫЙ ПРОФЕССИОНАЛИЗМ
Когда что-то представляется
как тактика или метод
управления, с этим можно спорить и
отказываться. Гораздо
сложнее спорить с тем, что
является принципом.
хороший бизнес, это еще этично и профессионально». Когда что-то
представляется как тактика или метод управления, с этим можно
спорить и отказываться. Гораздо сложнее спорить с
тем, что является принципом.
Принципы (или ценности) — это наиболее
эффективные инструменты управления, которые
может использовать фирма. Успешные фирмы
отличаются не своими целями, умными
стратегиями или специальными тактиками управления, —
все это похоже во всем мире. Успешные фирмы ясно отличаются
строгой приверженностью ценностям, т. е. профессионализму.
Максимизируете или минимизируете
вы свои счета?
Давайте рассмотрим пример для иллюстрации этого вопроса. Каждая
фирма, которая стимулирует своих профессионалов иметь
максимальное количество персональных оплаченных часов (или «занятость»),
создает мотивацию для поиска путей оптимизации затраченного времени
на каждом проекте (возможно, даже подсознательно) и для
вырабатывания максимального количества оплаченных часов, какое возможно.
Не удивительно, что клиенты все больше и больше начинают
подозревать, что такая система потворствует неэффективности, так как чем
больше профессионал потратит времени на выполнение работы, тем
больше он заработает. (В юридической практике, например, некоторые
корпоративные клиенты для проверки отчетов юристов нанимают
независимые фирмы, которые проверяют счета внешних юристов на предмет
приписок, неэффективности и в чрезвычайно редких случаях обмана.)
Ясно, что будет этично и профессионально, если вы в качестве
агента своего клиента будете много работать для достижения его целей,
добиваясь минимально возможной цены каждой транзакции. Одно дело —
это запрос большой оплаты за продуктивную работу. И совсем другое —
быть неэффективным и тратить ресурсы клиента на ненужные и
неэффективные действия.
Истинный профессионал не чувствует неудобства, когда снижает
сумму счета, выставляемого клиенту, зная, что каждое снижение дохо-
Введение: сила принципов
дов будет более чем компенсировано той репутацией, которая будет
заработана честно. Но вот поставщик, неэффективно расходующий деньги
клиента, очень скоро потеряет доверие клиентов.
Это касается этики или «хорошего бизнеса»? И того и другого.
Каждый из этих аргументов ведет к одному заключению: хорошая
репутация более ценна, чем дополнительный доход, заработанный за счет
неэффективной работы. Обычно это утверждение кажется очевидным.
Однако когда я говорю об этом, многие профессионалы выражают
скепсис. Они часто спрашивают: «Сколько времени понадобится рынку,
чтобы признать ваши правдивость и эффективность настолько, чтобы это
принесло вам новые заказы». Ответ таков: «Очень быстро». Клиенты —
разумные люди, и поскольку они часто нанимают более одного
поставщика, то они легко могут найти разницу в качестве, цене, сервисе и
отношении к делу. Они быстро поворачивают свой бизнес и
вознаграждают эффективность соответствующе.
Обращение к моральному аргументу не является необходимым, хотя
оно остается реальным. Следует быть эффектив-
ным не только потому, что это хороший бизнес,
но потому, что это правильное дело. Выполнение
правильных дел и является хорошим бизнесом! До
сих пор в профессиональных фирмах можно
услышать такой аргумент: «Я знаю, что мою работу
может выполнить человек с меньшей зарплатой,
но если это произойдет, наши доходы упадут».
Нуждаются ли думающие так профессионалы в
уроке бизнеса или уроке профессиональной этики?
Обращение к моральному
аргументу не является
необходимым, хотя он остается
реальным. Следует быть
эффективным не только потому, что это
хороший бизнес, но потому, что
это правильное дело.
Управление проектами
Другой пример — это надзор за выполнением заданий клиентов. В книге
«Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»3 я
предложил спрашивать младших профессионалов о том опыте, который они
приобрели во время работы над проектами, предлагая им ответить «да»
или «нет» на следующие вопросы:
Дэвид Майстер Управление фирмой, оказывающей профессиональные
услуги. — М.: Альпина Паблишер, 2003.
ИСТИННЫЙ ПРОФЕССИОНАЛИЗМ
1. Когда происходило назначение на проекты и задачи, они хорошо
понимали, что от них ожидают.
2. Они понимали, как их задачи служат достижению общих целей
проекта.
3. Их информировали о тех вещах, которые были необходимы для
качественного выполнения их работы.
4. Они получили хорошую тренировку для улучшения
Дата добавления: 2015-09-30; просмотров: 27 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |