Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АрхитектураБиологияГеографияДругоеИностранные языки
ИнформатикаИсторияКультураЛитератураМатематика
МедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогика
ПолитикаПравоПрограммированиеПсихологияРелигия
СоциологияСпортСтроительствоФизикаФилософия
ФинансыХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника

Перевод с английского М. Иванова, М. Фербера 15 страница



проектах. Таким образом, существуют важные различия между

традиционным методом кросс-продаж (при которых отсутствует совместное

оказание услуг и клиенту предлагаются две разные услуги) и

интегрированными продажами (объединенные, междисциплинарные услуги), где

клиент может получить дополнительную выгоду. Кросс-продажи в

чистом виде сложны, а интегрированные услуги могут быть куплены со

значительно более высокой степенью вероятности.

Стоит также упомянуть, что продажа интегрированных услуг

помогает преодолеть внутренние барьеры, которые мы упоминали выше. Если

меня просят заняться продажей услуг, в оказании которых я не буду

принимать участие, то я принимаю на себя все риски неуспешной работы без

возможности ее контроля. Если же я продаю услуги, в оказании которых,

помимо других сотрудников фирмы, буду участвовать и я, то тем самым

я снижаю свой риск и отношусь к этому с большим энтузиазмом.

Почему ты здесь?

Даже если мы считаем, что фирмы понимают, что необходимо

предлагать своим клиентам интегрированные услуги, а не каждую услугу по

отдельности, все еще остаются барьеры на этом пути. Фирмы должны

быть организованы таким образом, чтобы обслуживать различные

потребности своих существующих клиентов. Многие фирмы имеют

соответствующий подход, в рамках которого специальные партнеры

отвечают за взаимоотношения с ключевыми клиентами. Более того, они

верно выделяют представителей различных департаментов, которые

совместно создают план работы для того или иного целевого клиента. В этом

плане предусматривается развитие отношений. К сожалению, слишком

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ. (В ОСНОВНОМ) О ВАШИХ КЛИЕНТАХ

Д)о

много таких планов создаются не с целью создать дополнительную

ценность для клиента, а с целью продать ему еще одну услугу. Часть

проблемы заключается в самом названии — кросс-продажи.

Работая с существующими клиентами, многие профессионалы

забывают, что клиенты хотят, чтобы мы заработали право на

последующие заказы. Например, многие ли профессионалы добровольно

предлагают клиентам бесплатно поучаствовать в их внутренних

совещаниях, чтобы служить источником новых идей? Или же выражают

готовность покритиковать внутреннее исследование клиента в качестве

знака доброй воли? Многие ли демонстрируют то, что они хотят

заработать право на новый заказ, а не просто получить его даром? Ответ на все



эти вопросы — очень немногие.

К сожалению, типичный профессионал не демонстрирует интерес к

бизнесу своего клиента. Чтобы провести небольшой тест, я спрашиваю у

своих слушателей, кто из них и как часто читает отраслевой журнал

своих лучших клиентов. Редко, когда процент ответивших положительно

превышает 10. Весьма сложно убедить клиента в том, что ты

интересуешься его бизнесом, если ты не в курсе того, что происходит вокруг него.

Эффективный план взаимодействия с клиентом включает в себя ряд

действий, которые помогают вам лучше и в более структурированной

форме узнать бизнес клиента. Важно отметить, что

не только партнеры могут работать в рамках

такого плана. Мудрые фирмы вовлекают младший

персонал и отдел маркетинга в помощь партнеру,

который должен обладать последней информацией

о том, что происходит с его клиентом. Кроме того, хороший план по

работе с клиентом должен включать в себя увеличение числа встреч —

как в рамках текущего проекта, так и вне его.

В качестве примера творческого подхода к изучению бизнеса своего

клиента можно рассмотреть практику одной из ведущих

консалтинговых фирм. Каждые две недели все, кто работает по проекту, собираются

вместе и обсуждают, что каждый из них (от партнера до аналитика)

узнал нового о клиенте с момента прошлой встречи, которая состоялась

всего две недели назад! Новички очень быстро понимают, что в проекте

у них есть две задачи: выполнять то, что им поручено, и собирать об

организации клиента так много информации, как это возможно. Даже

самые младшие сотрудники знают, что они должны наладить отноше-

Сложно убедить клиента в том,

что ты интересуешься его

бизнесом, если ты не в курсе того,

что происходит вокруг него.

Глава 19. Почему перекрестные продажи малоуспешны?

ния с сотрудниками клиента и демонстрировать интерес к его бизнесу.

Не удивительно, что эта фирма с успехом развивает отношения со

своими клиентами, получая от них новые и новые заказы.

В этом случае клиенты не ощущают, что на них давят, пытаясь

продать новые проекты. Они понимают, что их советники искренне

интересуются их бизнесом.

К сожалению, подобные примеры очень редки. Слишком многие

профессионалы не демонстрируют клиентам свой интерес за рамками

текущего проекта. Они никогда не обсуждают стратегию клиента, они

не предлагают свою помощь на внутренних встречах клиента, они не

читают отраслевых журналов и после этого рассчитывают на то, что

клиент отдаст им новые заказы.

Парадокс заключается в том, что клиенты ожидают от своих

консультантов, чтобы те занимались их маркетингом. Я много раз выступал моде-

Клиенты говорили мне, что они

не только приветствуют то, что

их советники делятся с ними

новыми идеями, они ожидают

этого. Они хотят, чтобы их

внешние советники обращали

внимание на то, что происходит на

их рынках, как это может

сказаться на их бизнесе, и

предлагали свою помощь.

Единственное чего они не хотели,

так это попыток банально что-

то им продать при всякой

встрече.

фирму лучше. Так что продолжайте давать новые идеи. Не ждите, что

каждый раз я просто закажу у вас работу. Обслуживайте меня, а не продавайте».

Как запустить кросс-продажи

Хорошая новость заключается в том, что кросс-продажи возможны.

Однако важно помнить, что реализация программы кросс-продаж по-

ратором на фокус-группах, проводимых для

клиентов фирм, представляющих различные услуги. Я

всегда спрашивал клиентов, хотят ли они, чтобы

поставщики их услуг предлагали новые проекты. Я всегда

получал почти одинаковые ответы. Клиенты не

только приветствовали то, что их советники делились с

ними новыми идеями, они ожидали этого. Они

ждали, что их внешние советники будут обращать

внимание на то, что происходит на их рынках, как это

может сказаться на их бизнесе, и будут предлагать

свою помощь. Единственное, чего они не хотели, так

это попыток банально что-то им продать. «Если ваша

фирма может предложить что-нибудь полезное для

нас, то мы готовы выслушать вас». Один клиент

сказал так: «У нас есть взаимный интерес сделать нашу

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ. (В ОСНОВНОМ) О ВАШИХ КЛИЕНТАХ

хожа на получение степени доктора наук. Вы должны пройти

определенные, весьма конкретные, этапы перед тем, как добьетесь успеха.

Для начала вы должны получить высшее образование и степень

бакалавра, т. е. добиться такого уровня выполнения проекта, при котором

клиент не просто будет удовлетворен, а восхитится вашей работой. У

клиента должно остаться ощущение: «Эти ребята не просто сделали

отличную работу, мне было с ними приятно работать». Вам должно быть

понятно, что до тех пор, пока клиент не будет настолько удовлетворен

текущей работой, что будет жаждать встретиться с вами снова, у вас мало

шансов получить новый заказ. Это похоже на программы по

обслуживанию клиентов, о которых так много говорят в последние годы.

Следующий этап — получение степени мастера. Здесь вы должны

инвестировать свое время так, чтобы клиент явно видел, что вы

заинтересованы в нем и стараетесь заработать будущие заказы. Здесь

необходимо делать акцент именно на инвестициях, а не на продажах. Мы,

например, можем провести бесплатный семинар для клиента или же за

свой счет провести исследование, которое проливает свет на важную для

клиента ситуацию.

И только после того, как клиент остался удовлетворен текущим

проектом и вы достаточно продемонстрировали свою заинтересованность

в развитии отношений, вы можете сказать, например: «Наше

понимание вашей ситуации говорит о том, что вы должны обратить внимание

на проблему X. Могу я пригласить на встречу партнера для того, чтобы

обсудить этот вопрос». К сожалению, фирмы исторически игнорируют

первые два этапа (сверхудовлетворение и инвестиции в развитие

отношений) и сразу же задают один и тот же вопрос: «Не хотите ли вы

купить что-нибудь еще». Конечно же, единственно возможный ответ: «Нет,

спасибо». Слишком много программ перекрестных продаж строятся

исходя из того, что у нас есть, и из нашего желания продать это!

Чтобы организовать эффективную программу перекрестных

продаж, необходимо глубокое понимание бизнеса клиента, включающее в

себя самую последнюю информацию о том, в чем заключаются его

актуальные проблемы и какие перед ним стоят задачи. И кроме того,

немного искреннего желания помочь никогда не помешает вам.

Глава 20

ИЗМЕРЕНИЕ ВАШЕГО

УСПЕХА В МАРКЕТИНГЕ

Когда я спрашиваю у компаний, что для них является

формальным признаком успешности их маркетинговых усилий, то в

большинстве случаев они отвечают: «Если оборот растет, мы

считаем, что успешно занимались маркетингом». То же происходит, когда я

присутствую на внутренних собраниях групп маркетинга. Вся дискуссия

строится на измерении суммарного оборота. Такой показатель кажется

приемлемым, но, как мы увидим позже, оборот — это недостаточный (и

иногда даже вводящий в заблуждение) индикатор успеха маркетинговых

программ.

Годовой оборот не способен измерить качество бизнеса компании.

Компания должна привлекать не просто больше бизнеса, а больше

хорошего бизнеса. Следует тратить больше времени, проводя мониторинг

значимости привлекаемых заказов, а не только их объема. Очень

немногие фирмы имеют такие работающие механизмы.

Что же я имею в виду, когда говорю «лучший» бизнес? Есть два

теста, по результатам которых вы можете отнести его к таковому: тест на

прибыльность и тест на баланс.

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ. (В ОСНОВНОМ) О ВАШИХ КЛИЕНТАХ

Тест на прибыльность

Тест на прибыльность сам по себе прост. Ваш бизнес является хорошим,

если он приносит больше прибыли, чем вы обычно получаете. Это

настолько очевидно, что не заслуживает обсуждения. В принципе

большинство фирм заявляют, что они учитывают прибыльность проектов

при распределении своих маркетинговых усилий. Однако

действительность несколько иная. Я исследовал многие фирмы и обнаружил, что

часто используется подход, который можно описать фразой: «Стреляй

по всему, что шевелится» или же, если перефразировать: «Мы никогда

не встречали таких заказов, которые бы нам не понравились».

Определение прибыльности проектов часто не имеет отношения к

маркетингу. Люди используют любую возможность, которая

представляется им, и лишь немногие делают иначе. Прежде всего, объем — вот

основной постулат философии маркетинга. Многие компании

преуспели в такого рода маркетинге, но это приводит к тому, что показатель

прибыли в расчете на партнера у них ниже, чем в то время, когда они

только начинали. Брать любые малоприбыльные задания — это

хороший путь для роста, но я бы не назвал это великим маркетингом.

Компании делают так по нескольким причинам, одна из них —

неуверенность в собственных силах. Действительно, если вы не уверены в

своих способностях привлекать новый, хороший бизнес, то очень

просто заключить, что вы должны брать любые задания. Конечно же, для

многих фирм это может быть своего рода самовнушением.

Консультанты настолько заняты подготовкой предложений в ответ на

поступающие запросы, что у них просто нет времени заниматься поиском

лучшего бизнеса. Если бы они услышали совет — меньше времени уделять

малоприбыльным предложениям и направить свои усилия на другие

маркетинговые задачи, то вы наверняка бы услышали в ответ: «Мы не

можем сделать этого. Вы предлагаете нам меньше отвечать на запросы?

Мы никогда так не поступали».

Следующая причина такого положения вещей заключается в том,

что компании уделяют чрезмерное внимание происхождению бизнеса.

Особенно это касается оценки старшего персонала. Чем больше

бизнеса ты привлек, тем ты лучше выглядишь. Очень редко фирмы имеют

систему, позволяющую узнать, а был ли прибыльным тот бизнес,

который принес консультант. Изучая статистику, отражающую систему ком-

Глава 20. Измерение вашего успеха в маркетинге

пенсации сотрудников, я почти всегда находил, что величина

компенсации почти всегда связана с размером принесенного бизнеса, но не с

его прибыльностью. Если же прибыльность и учитывалась, то она не

была связана с вознаграждением. Сотрудники компании были

уверены, что их усилия по привлечению бизнеса будут вознаграждены, а

прибыльность — это хоть и важно, но вторично.

И для многих фирм это нормальное положение вещей. Они верят в

то, что любой бизнес хорош (особенно во времена спада). В качестве

аргумента в защиту своей позиции они приводят то, что они должны

загружать работой своих консультантов. Пусть она даже и не самая

прибыльная, но это лучше, чем если персонал совсем не занят. Этот

аргумент является прекрасным примером, отражающим мышление только

о ближайшей перспективе. Конечно же, малоприбыльная работа

сейчас — это лучше, чем безделье. Но повторюсь еще раз, это не может

быть названо маркетинговым успехом. Брать любую работу, которую

вам предлагают, это не способ построить успешную практику.

Есть и еще одна проблема. Многие фирмы, отслеживающие

прибыльность своих проектов, используют промежуточные критерии для

измерения прибыльности, отражающие уровень загруженности — долю

реализации (процент от стандартной стоимости, которую принесет

проект). Это, на самом деле, является недостаточным показателем. В

действительности прибыль приносят проекты с большой оплатой, но

партнеры и собственники могут также добиваться высоких показателей и от

работы по низким ставкам, используя эффект рычага. Чтобы

отслеживать должным образом успешность маркетинговых усилий, компания

должна иметь систему, позволяющую отслеживать полную стоимость

и прибыльность каждого проекта. Только в этом случае будет ясно,

привели ли предпринятые маркетинговые усилия к улучшениям.

Проверка баланса

Если мы привлекаем прибыльные проекты, это значит, что наш

маркетинг работает, так? К сожалению, нет. Есть и еще одна преграда,

которую необходимо преодолеть. Вы должны себя спрашивать:

способствует ли новая работа улучшению ваших навыков, тем самым

позволяя оставаться конкурентоспособными. Работа, которую выполняют

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ. (В ОСНОВНОМ) О ВАШИХ КЛИЕНТАХ

профессионалы, может быть двух видов. Во-первых, «доение активов»,

во время которой вы используете уже имеющиеся у вас навыки, связи

и репутацию. Во-вторых, «формирование активов», когда

представляется возможность получить новые навыки, работая с

инновационными проектами; построить новые и более сильные взаимоотношения с

клиентами, которые принесут дивиденды в будущем; а кроме того,

создать себе репутацию в новой области деятельности либо на новом

сегменте рынка.

Для успеха компании абсолютно необходимо понимание того,

какую из этих двух типов работ привлекают маркетинговые усилия

компании. В каждый отдельный год любой из этих видов может принести

хорошую прибыль, но если вы делаете слишком много «доящих

активы» проектов, то вы делаете стратегическую ошибку. Навыки и

репутация со временем обесцениваются, и только зарабатывая новые знания и

вновь завоевывая репутацию, фирма может обеспечить процветания в

течение долгого времени.

Большинство компаний согласились бы с этими доводами и даже

приняли бы их. Однако очень немногие фирмы применяют эти

принципы в своей повседневной практике управления. Много ли фирм имеют

систему формального контроля, настроенную на оценку новых

возможностей бизнеса во взаимосвязи со стоимостью их активов? Много ли фирм

регулярно просматривают новые контракты не только с целью

определить их величину, но также и их значимость? Ответ — очень немногие.

Сделать такой анализ несложно. Ниже приведен один из

эффективных методов внедрения такой процедуры. Каждые три месяца ваши

команды должны собираться вместе и рассматривать список проектов, над

которыми они работали в прошедшем квартале. Кто-то, не входящий в

состав группы (управляющий партнер или руководитель другой

группы), должен присутствовать и играть роль скептически настроенного

друга.

На этом собрании каждый новый проект должен быть оценен с

использованием показателей, приведенных в таблице ниже. В сущности,

вы должны спросить себя: «Как повлиял этот проект на нас». Ответ: «Он

создал оборот и загрузил нас работой», совсем не плох, но никогда не

должен быть принят как достаточный. Существует оборот и хороший

оборот, и фирмы должны быть честны перед собой в определении того,

какой тип оборота они имеют.

Глава 20. Измерение вашего успеха в маркетинге

Естественно, фирмы понимают, что не все их проекты позволяют

приобретать навыки. Ребенка (свой бизнес) надо еще и кормить.

Однако если в большинстве проектов вы используете ваши старые навыки,

какой бы у вас ни был рост оборота, существует необходимость

заниматься маркетингом.

Рекомендации относительно маркетинговых программ должны

разрабатываться ежеквартально. Возможно, в какое-то время вы хорошо

поработали, чтобы приобрести нового важного клиента. Но в это же

время вы не сделали ничего, чтобы расширить ваши взаимоотношения

с существующими клиентами. Такой обзор подчеркнет это и даст

направление, в котором необходимо двигаться в ближайшем будущем.

Присутствие скептически настроенного друга важно для того,

чтобы превратить процесс в практический инструмент. Если просить

команду самостоятельно оценить привлеченный бизнес, то всегда найдутся

аргументы в его пользу. В каждом случае будут найдены аргументы в

пользу того, что клиент был важен, а проект позволил приобрести

новые навыки. Присутствие независимого лица создает здоровую

обстановку и позволяет подвергнуть сомнению такие доводы.

Важно отметить, что такая оценка значимости привлекаемого

бизнеса не относится к встречам, на которых обсуждается развитие

бизнеса. Большинство компаний уже регулярно собираются вместе, чтобы

обсудить маркетинговые шаги и их результаты. Все приведенные выше

Реализация этого проекта позволила нам:

• Получить новые навыки

• Выйти на нового клиента (знаменитость, источник

рекомендаций и т.д.)

• Улучшить (а не просто поддержать) отношения с

существующим клиентом

• Использовать эффект рычага больше, чем в прошлых проектах

• Получить более высокую ставку

• Работать с людьми, занимающими более высокую позицию

• Представить нас в новой отрасли

• Выйти на новые заказы

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ. (В ОСНОВНОМ) О ВАШИХ КЛИЕНТАХ

предложения должны быть обсуждены дополнительно. И такие

обсуждения должны стать частью маркетинговой процедуры.

После того как вы приобретете некоторый опыт такой оценки, эта

процедура может стать не только способом анализа прошедших заказов,

но и инструментом планирования ваших маркетинговых мероприятий.

Вы будете лучше понимать, во что стоит вкладываться, а во что — нет.

Мой совет заключается в том, чтобы начать с анализа прошлого, так как

это более простой путь. Опыт показывает, что в больших фирмах

процесс такого мониторинга сложен для администрирования.

Маркетинговая статистика

Еще один способ отслеживать значимость привлекаемого бизнеса —

учитывать некоторые статистические показатели. Обратите внимание

на примеры, иллюстрирующие ответы.

Какой процент заказов вы получите в следующем году без каких-либо

усилий с вашей стороны. Естественно, некоторые профессионалы

(аудиторы и актуарии) более легко, чем другие, смогут ответить на такой

вопрос. Но такое упражнение полезно всем. Просмотрите список своих

клиентов и прикиньте, какой стоимости заказы они принесут вам в

следующем году.

Да, это будут всего лишь прикидки, но, добиваясь от ваших

консультантов ответа на такой вопрос по каждому клиенту, вы сможете

пристальнее взглянуть на то, что происходит с бизнесом вашего

клиента, а также лучше понять, как сделать так, чтобы поток заказов от него

не прекращался.

Сколько всего человеко-часов вы посвящаете маркетингу. Такой

простой вопрос часто не находит ответа во многих фирмах. Утверждение,

что каждый вовлечен в маркетинговую активность, либо просто

декларируется, либо зафиксировано, например, определенным количеством

часов, которые консультант должен потратить на развитие бизнеса.

Многие фирмы могут подсчитать свои прямые расходы на

маркетинг (конечно, это же деньги), но не имеют понятия о потраченном

времени. И несмотря на то, что потраченное время не равно деньгам,

именно оно является важным фактором успеха маркетинговых программ.

Если вы не знаете, сколько всего часов вы посвящаете маркетингу, как

Глава 20. Измерение вашего успеха в маркетинге

вы можете управлять своими усилиями? А если вы не можете управлять

своими усилиями, то как вы можете рассчитывать на успех?

Как много человеко-часов вы тратите на обычное предложение? Я

всегда удивляюсь тому, как мало фирм могут ответить на этот вопрос.

Только некоторые фирмы, которые скорее являются исключениями, могут

сказать точно, сколько времени и денег консультанты и обслуживающий

персонал инвестируют в попытки получить тот или иной заказ.

Причины, по которым необходимо отслеживать такой показатель,

очевидны. С помощью этих данных вы сможете узнать, сколько стоило

вам привлечение данного заказа, вычислить отдачу на ваши

инвестиции в маркетинг и определить, куда вам необходимо вкладываться,

реализуя маркетинговые программы. Очевидно, но не всегда выполняется.

Какой части заказов вы добились из тех, которые пытались получить.

И в этом случае я должен признать, что очень многие фирмы могут

сказать о таком показателе только с большой долей вероятности. В лучших

фирмах ведется детальный анализ данных, которые показывают,

сколько предложений было выиграно и проиграно. Кроме того, в таких

фирмах существует база данных, где приведены образцы тех заданий, в

которых компании побеждали, и перечень тех типов клиентов, с

которыми есть наибольшие шансы на победу.

Например, какова средняя стоимость проектов, в которых вы

выигрываете, в сравнении с тем, какие вы проигрываете. Больше ли у вас

шансов в выигрыше больших или меньших заказов, или же это все

равно? Какие клиенты лучше подходят вам: большие или маленькие? Есть

ли какие-то отраслевые предпочтения? Такого рода вопросы скажут вам

гораздо больше о вашем маркетинговом образе и восприятии вас

рынком, чем любое маркетинговое исследование.

Каков средний размер вашего проекта. Ввиду того, что небольшие

заказы требуют столько же маркетинговых усилий, сколько и более

крупные, существует возможность экономии на масштабе маркетинга. Для

большинства фирм верно правило, согласно которому, чем больше

заказ, тем более он прибылен. Поэтому средний размер заказа — это

ключевой показатель маркетингового успеха компании.

Естественно, не следует обманывать себя. Если ваша работа по

своей природе имеет тенденцию быть разделенной на части, то нужно быть

осторожным в определении того, какая часть вашей работы требует

больше времени. Некоторые фирмы справляются с этой проблемой, изме-

15-3291

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ. (В ОСНОВНОМ) О ВАШИХ КЛИЕНТАХ

ряя оборот в расчете на клиента, а не на проект. Несмотря на то, что это

иногда необходимо, это не совсем удачный показатель, т. к. он не

указывает на то, ведете ли вы множество мелких проектов с клиентом или

же у вас есть меньшее количество более крупных заказов. Таким

образом, стоит обращать внимание на среднюю величину ваших заказов.

Какова доля работы, которую клиент поручает вам, в общем объеме

его потребностей в данной услуге. Общий уровень заказов — это очень

интересная статистка, но куда более интересны данные, указывающие на

уровень вашего проникновения. Являетесь ли вы одним из многих

поставщиков или же вы доминируете, или по крайней мере большая часть

заказов достается вам? Измерение такого показателя может быть

сложным, т. к. вам будет необходимо спросить у своего клиента, сколько он

тратит на ваши услуги. Но вы будете удивлены, когда обнаружите, что

многие клиенты согласятся раскрыть эти цифры, хотя бы их границы.

Даже если вам придется прикидывать такие цифры чисто

теоретически, это будет весьма ценным. Просто задайте себе вопрос о том,

много ли клиентов демонстрируют своими действиями, что вы являетесь

их основным поставщиком. Предсказуемые и надежные отношения с

клиентами должны быть приняты как один из самых важных ваших

активов, и потому вы должны вести их точный учет. Не прекращайте

рассматривать свои маркетинговые усилия до тех пор, пока вы не

сможете управлять ими.

Какой процент заказов вы получаете без конкуренции. (Эта

интересная маркетинговая статистика связана с упомянутыми ранее

показателями). Данный показатель, по-видимому, является лучшим

измерителем качества вашей работы. Если этот процент низок, то, значит, у вас

нет потребителей, которые воспринимают вас как единственного в

своей практике либо как представляющего самые качественные услуги.

Либо же это происходит по другой причине — ваши рекомендации

не слишком хороши. Помните, что существует разница между такими

рекомендациями, как «Да, он компетентен. Имейте его в виду» и «Это

единственные парни, которые могут справиться».

Какой процент от оборота вы получили от клиентов, с которыми

никогда не работали в прошлом. (Доля оборота, приходящаяся на

лояльных клиентов, — это одна из вариаций измерения лояльности

клиентской базы.) Если этот коэффициент будет слишком высок, то, значит,

вы работали над маркетингом больше, чем следует.

Глава 20. Измерение вашего успеха в маркетинге

Сколько из ваших лучших 10 клиентов были лучшими три или пять

лет назад. Такой показатель позволяет вам измерить, насколько хорошо

вы способны удерживать своих клиентов и насколько вы нуждаетесь в

маркетинге, ориентированном на привлечение новых заказчиков. Эта

задача достаточно важна, чтобы исследовать ее разными способами.

Какой процент оборота приходится на услуги, которые вы не

оказывали три-пять лет назад. Этот показатель освоения новых услуг

становится все более важным, так как профессионалы продолжают

стремительно обретать навыки вслед за изменениями потребностей клиентов.

Я уверен, что существуют и другие показатели, позволяющие

проводить мониторинг маркетинговых усилий, указывающих на

значимость привлекаемого бизнеса. Оценивайте каждый заказ, и это

поможет вам лучше узнать свою практику. В то же время обратите внимание

на общий список показателей в таблице ниже. На какие из

приведенных вопросов вы сможете ответить относительно своей практики?

Доля повторного бизнеса. Какая часть вашего бизнеса будет

приобретена в следующем году без всяких усилий с вашей стороны?

Емкость. Сколько всего человеко-часов вы посвящаете маркетингу?

Бюджет на предложения. Сколько обычно человеко-часов вы

тратите на написание предложения?

Доля побед. Сколько из тех заказов, за которые вы боролись, вы

выиграли?

Размер заказа. Каков средний размер вашего заказа?

Доля проникновения. Какова доля работы, которую клиент


Дата добавления: 2015-09-30; просмотров: 18 | Нарушение авторских прав







mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.067 сек.)







<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>