Якщо ж відповіді будуть негативними, вам слід терміново зайнятися постановкою управління витратами.
Правильно поставлений управлінський облік дасть вам інформацію, необхідну для розставлення пріоритетів у діяльності вашої компанії та планування подальшої діяльності, дасть базу для оцінки перспективних можливостей, що відкриваються, і забезпечить методами контролю за виконанням прийнятих рішень.
Управління витратами на підприємстві можна визначити як взаємопов’язаний комплекс робіт, які формують коригуючі впливи на процес здійснення витрат під час господарської діяльності підприємства, спрямовані на досягнення оптимального рівня (в межах допустимих відхилень) витрат в усіх підсистемах підприємства за виконання в них будь-яких робіт. Зрозуміло, що критерієм оптимізації у такому разі є мінімізація витрат.
Усі витрати підприємства можуть бути ідентифіковані за їх видом, місцем виникнення і носієм. Ці три параметри відображають об’єктивні властивості процесу витрачання господарських ресурсів, є вузловими елементами його структури. Відповідно до цього цілеспрямоване формування витрат на підприємстві, тобто управління витратами, відбувається за їх видами, місцями і носіями.
У системі управління витратами (СУВ) вирізняють аспекти: функціональний, організаційний та мотиваційний.
Функціональний аспект є первинним. У контурі загального циклу управління витратами його сутність характеризують функціональні підсистеми: планування витрат; регулювання; облік; аналіз.
Основною метою управління витратами є забезпечення керівництва інформацією, необхідною для прийняття рішень та ефективного управління. При цьому управлінський облік вирішує такі завдання:
- забезпечує керівництво і власників компанії інформацією про те, які консолідовані результати бізнесу, що складається з великої кількості юридичних осіб і структурних підрозділів;
- показує результати роботи окремих сегментів (ними можуть бути види діяльності, групи товарів або інші елементи залежно від специфіки бізнесу) незалежно від того, як ці сегменти розподілені між юридичними особами, що входять у компанію;
- здійснює контроль над витратами шляхом їх обліку за видами і центрами відповідальності;
- дозволяє формувати беззбитковий портфель товарної продукції та послуг;
- здійснює моніторинг доходів і витрат підприємства в певному розрізі та виявляє загальні тенденції;
- здійснює планування та контролювання виконання бюджету як окремими центрами відповідальності, так і компанією в цілому;
- залежно від системи збору даних дозволяє проводити оцінку діяльності компанії не тільки за фінансовими показниками, але й за якісними показниками, а також показниками оцінки привабливості компанії для покупців і показниками оцінки діяльності менеджерів.
Важливою умовою успішної діяльності підприємства є досягнення оптимального рівня витрат на виробництво, внаслідок чого зросте конкурентоздатність продукції та стане реальним досягнення довгострокового економічного зростання підприємства.
При управлінні підприємством найбільш важливе значення має управління витратами, яке включає контроль і регулювання витрат.
Основними передумовами управління витратами є наступні напрями:
- в управлінні витратами найбільш важливе значення має оперативно отримана інформація про витрати, що дозволяє втручатись у виробничий процес і оптимізувати його;
- основним принципом управління витратами є відповідність системи обліку цілям управління;
- критерієм точності при обчисленні собівартості продукції повинна бути не повнота включення витрат, а спосіб віднесення витрат на ту чи іншу продукцію;
- основна увага повинна приділятись розподілу непрямих витрат та визначенню точної фактичної собівартості та прогнозні розрахунки собівартості, складання обґрунтованих нормативних калькуляцій та організація контролю за їх дотриманням в процесі виробництва;
- виявлення відхилень до або під час здійснення виробничого процесу дозволяє менеджерам ефективно втручатись у хід виробництва і попереджувати виробничі витрати, що має велике значення у мобілізації резервів виробництва і підвищенні його ефективності;
- управління витратами може бути досягнуто, якщо встановити чіткий взаємозв’язок між величиною витрат і особами, які за них відповідають та їх контролюють. Досягнення цього завдання можливе в умовах обліку витрат за центрами відповідальності.
Управління витратами – це процес цілеспрямованого формування витрат щодо їхніх видів, місць та носіїв за постійного контролю рівня витрат і стимулювання їхнього зниження. Воно є важливою функцією економічного механізму будь-якого підприємства.
Управління витратами передбачає управління процесами та факторами, що впливають на формування витрат, їх рівень та склад, головне – попередження нераціонального використання ресурсів. Витрати підприємства – це керований об”єкт, так як їх рівень та склад планується, обліковується, аналізується та регулюється шляхом розробки відповідних заходів.
Особливості витрат як предмету управління:
1) динамізм – витрати знаходяться в постійному русі, змінах (наприклад, постійно змінюються ціни на матеріали, послуги транспорту тощо), оновлюється продукція, переглядаються норми;
2) багатоманітність, яка потребує використання великої кількості прийомів і методів в управлінні витратами;
3)важкість їх виміру, обліку і оцінки;
4) складність і протиріччя впливу витрат на економічний результат.
Основні завдання управління витратами: виявлення ролі управління витратами як фактору збільшення економічних результатів діяльності; визначення витрат по підрозділах; розрахунок витрат на одиницю продукції; підготовка інформаційної бази для прийняття рішень; пошук резервів зниження витрат; вибір способів нормування витрат; вибір системи управління витратами.
Суб”єкти управління витратами – керівники і спеціалісти, об”єкти- витрати на розробку, виробництво, експлуатацію і утилізацію продукції (робіт, послуг).
Функції управління – планування, облік, аналіз та контроль.
Система управління витратами буде ефективною лише в тому випадку, якщо будуть враховані особливості кожного промислового підприємства. Для вдосконалення системи треба наближати облік витрат виробництва до потреб управління. Джерело інформації системи управління витратами – управлінський облік.
1.2.2 Принципи управління витратами та шляхи їх зниження
Принципи управління витратами:
1) системний підхід до управління витратами;
2) єдність методів, які використовуються на різних рівнях управління;
3) управління витратами на всіх стадіях – від створення продукту до реалізації;
4) поєднання зниження витрат з високою якістю продукції (робіт, послуг);
5) недопущення понаднормових витрат;
6) впровадження методів зниження витрат;
7) удосконалення інформаційного забезпечення;
8) підвищення зацікавленості підрозділів до зниження витрат.
Для зниження витрат треба: застосовувати ресурсозберігаючі технології (економія ресурсів, вивільнення робітників, дотримуватися технологічної дисципліни (скорочення втрат від браку); використовувати обладнання в економічно ефективних режимах; збалансовувати експлуатацію виробничих потужностей; розробляти оптимальну стратегію технічного розвитку; підвищувати організаційний рівень виробництва з метою скорочення втрат робочого часу, тривалості виробничого циклу; запроваджувати ефективні системи внутрішньовиробничих економічних відносин.
1.2.3 Нормування, планування, облік та аналіз витрат
Визначення потреби підприємства у сировині та інших видах матеріальних ресурсів здійснюється за певними нормами їх витрат.
Установлені норми витрат – це граничні витрати окремих ресурсів за даних організаційно-технічних умов виробництва. Вони є важливим чинником забезпечення режиму жорсткої економії і відповідно конкурентоспроможності підприємства. У процесі планування встановлюються граничні (допустимі) загальні витрати в підрозділах і в цілому по підприємству (кошториси) та на одиницю продукції. Фактичний рівень витрат обчислюється за даними поточного обліку.
Норми витрат розробляються самими підприємствами або ж на їх замовлення галузевими науково-дослідними організаціями. Застосовувана система норм витрат матеріальних ресурсів охоплює велику кількість різноманітних норм, які класифікують за певними ознаками. У практиці господарювання використовують три основні методи нормування витрат матеріальних ресурсів:
1) аналітично-розрахунковий – базується на аналізі та техніко-економічному обґрунтуванні усіх елементів норми з використанням найновіших досягнень техніки і технології виробництва;
2) дослідно-лабораторний – визначення норм витрат шляхом низки дослідів і досліджень;
3) звітно-статистичний – встановлення норм витрат виходячи зі звітних даних про фактичне витрачання ресурсів.
Метою планування витрат підприємства є економічно обґрунтоване визначення величини витрат, необхідних в плановому періоді для виробництва кожного виду та всієї продукції підприємства. У процесі планування встановлюються граничні (допустимі) загальні витрати в підрозділах і в цілому по підприємству (кошториси). Розрахунки планових витрат окремих виробів, товарної і валової продукції використовуються для визначення потреби в оборотних коштах, планування прибутку,визначення економічної ефективності окремих організаційно-технічних заходів та виробництва в цілому, для внутрішньозаводського планування, а також для формування цін.
У процесі планування витрат здійснюється:
- розрахунок вартості ресурсів, необхідних для кожного виду діяльності, за переліком об’єктів і підприємства в цілому;
- обчислення виробничої собівартості кожного виду продукції, робіт, послуг за структурними підрозділами і підприємства в цілому;
- визначення загальної величини витрат на плановий обсяг господарської діяльності підприємства (кошторис).
Облік витрат відображає оцінку майбутнього стану витрат і фінансових результатів, дозволяє керівництву вносити коригування.
Для збереження і покращення загальної прибутковості підприємства керівництво повинно знати розміри специфічних витрат і прибутків на будь-який момент по окремих видах продукції, по кожному цеху та по інших структурних підрозділах підприємства. Облік витрат дає цю інформацію, допомагає контролювати витрати, встановлюючи критерії ефективності виробництва. Перевірка витрат за кожен тиждень або місяць надає керівництву інформацію про ефективність діяльності підприємства. Вона показує, на якій ділянці потрібно вжити заходів для того, щоб привести витрати у відповідність.
Основні переваги обліку витрат полягають у тому, що він точно відображає, де були здійснені витрати і створює передумови для їх скорочення. Облік витрат допомагає керівництву виявляти ті підрозділи, які відповідальні за здійснені витрати.
Завдання обліку витрат є:
1) скорочення витрат шляхом порівняння фактичних витрат з витратами, передбаченими в кошторисі;
2) збалансувати виробництва по підрозділах, щоб підтримувати рівномірний потік матеріалів;
3) забезпечення повних, точних даних про діяльність підприємства;
4) розподіл накладних витрат.
Якість облікових даних про витрати оцінюється адміністрацією підприємства з позиції її придатності для прийняття управлінських рішень.
Порівняння фактичних витрат з плановими (нормативними) дає змогу в процесі аналізу оцінювати роботу підрозділів з використання ресурсів, з’ясовувати причини відхилень фактичних витрат від планових і, відповідно, стимулювати працівників підприємств до їхнього зниження.
Ефективність системи управління витратами багато в чому залежить від організації їхнього аналізу. Об’єктами аналізу собівартості продукції є показники: абсолютна сума операційних витрат в цілому і за елементами; витрати на гривню продукції; собівартість окремих виробів; окремі статті витрат; витрати в центрах відповідальності.
Головна мета аналізу за центрами відповідальності – виявлення резервів зростання прибутку за рахунок підвищення активності менеджерів на всіх рівнях.
1.2.4 Резерви зниження витрат та стимулювання зниження витрат
Зниження витрат виробництва на підприємстві досягають в результаті:
- застосування ресурсозберігаючої технології, що забезпечує економію матеріалів та енергіі, вивільнення робітників;
- чіткого дотримання технологічної дисципліни, що призводить до скорочення втрат від браку;
- використання технологічного обладнання, особливо такого, що дорого коштує, в економічно ефективних сферах та режимах;
- збалансування експлуатації виробничих потужностей, що призводить до скорочення вартості основних засобів, незавершеного виробництва та запасів продукції;
- розробки оптимальної стратегії технічного розвитку підприємства, що забезпечує раціональний рівень витрат на створення технічного потенціалу підприємства;
- підвищення організаційного рівня виробництва, що призводить до скорочення втрат робочого часу, тривалості виробничого циклу і, як наслідок, зниження собівартості продукції та величини оборотних засобів підприємства;
- запровадження ефективних систем внутрішньовиробничих економічних відносин, що сприяють економії всіх видів ресурсів, підвищенню якості продукції;
- скорочення організаційної структури системи управління виробництвом, а значить, скорочення витрат на управління, підвищення його ефективності.
1.2.5 Організаційна система управління витратами на підприємстві
Система управління витратами має функціональний та організаційний аспекти. Вона включає такі організаційні підсистеми:
1) пошук і виявлення чинників економії ресурсів;
2) нормування витрат ресурсів;
3) планування витрат за їхніми видами;
4) облік та аналіз витрат;
5) стимулювання економії ресурсів і зниження витрат.
Такими підсистемами керують відповідні структурні одиниці підприємства залежно від його розміру (відділи, бюро, окремі виконавці). Виявлення й використання чинників економії ресурсів. Зниження витрат є обов’язком кожного працівника підприємства, передусім спеціалістів і керівників усіх рівнів. Згідно з певними організаційно-технічними рішеннями та умовами розробляються норми витрат усіх видів ресурсів: сировини, основних і допоміжних матеріалів, енергії, трудових ресурсів тощо.
Управління витратами на підприємстві передбачає їхню диференціацію за місцями і центрами відповідальності.
Місце витрат – це місце їхнього формування (робоче місце, група робочих місць, дільниця, цех). Під центром відповідальності розуміють організаційну єдність місць витрат з центром, відповідальним за їх рівень. На практиці вважають, що центр відповідальності збігається з місцем витрат, хоча це не обов’язково. Формування місць витрат і центрів відповідальності здійснюється за функціональною та територіальною ознаками. У першому випадку витрати локалізуються в певній функціональній сфері діяльності (маркетинг, дослідження і підготовка виробництва, матеріально-технічне забезпечення, виробництво, технічне обслуговування виробництва, управління). Територіальні місця витрат і центри відповідальності включають організаційні підрозділи підприємства (відділи, дільниці, цехи), що відокремлені просторово.
Контрольні питання
1. Поняття управління витратами на підприємстві.
2. Функціональні підсистеми управління витратами.
3. Завдання управління витратами.
4. Суб’єкти та об’єкти управління витратами.
5. Функції управління.
6. Принципи управління витратами.
7. Шляхи зниження витрат.
8. Планування витрат.
9. Завдання обліку витрат.
Тема 1.3 Формування витрат за місцями та центрами відповідальності
План
1.3.1 Місця витрат і центри відповідальності
1.3.2 Переваги управління витратами за допомогою системи центрів відповідальності
1.3.3 Вимоги до організації центрів відповідальності
1.3.1 Місця витрат і центри відповідальності
У невеликих підприємствах один керівник може здійснювати все управління, але при зростанні обсягів бізнесу і ускладненні його структури виникає необхідність розподіляти обов’язки з управління між різними його рівнями. Таке делегування повноважень вищим керівництвом нижчому називають децентралізацією управління. Кожне велике підприємство має свою організаційну структуру, яка визначається наявністю та взаємозв’язками окремих його підрозділів:цехів, відділів, департаментів, служб, секцій тощо. Кожен з таких підрозділів очолює керівник, який відповідає за роботу свого підрозділу і здійснює оперативне управління його діяльністю.
Концепцію центрів відповідальності, на якій базується сучасний підхід до організації управління витратами на підприємстві,вперше було сформульовано Джоном А.Хігінсом. На початку 50-х років ХХ ст.. вона поширюється в США а згодом і в інших країнах.
Менеджер може здійснювати контроль лише над обмеженою кількістю підлеглих («Старий Заповіт» визначає цю кількість рівною 10). Тому велика організація змушена мати декілька рівнів управління, які визначаються його організаційною структурою та структурую управління. Усі підрозділи підприємства (виробничі, управлінські, збутові тощо) є його структурними підрозділами. Кожен з них очолює керівник, який відповідає за діяльність свого підрозділу, тому кожен такий підрозділ можна вважати центром відповідальності.
В умовах децентралізації управління вище керівництво повинно контролювати і оцінювати роботу менеджерів нижчого рівня, а останні – здійснювати самоконтроль і інформувати вище керівництво про результати діяльності. Для одержання таких даних необхідна відповідна система обліку, яка б забезпечувала б збирання, систематизацію, обробку і передачу інформації про результати роботи кожного центру відповідальності. Такою системою обліку є облік за центрами відповідальності.
Облік за ЦВ – це така управлінська бухгалтерська система, яка обробляє планову і фактичну бухгалтерську інформацію про входи (витрати) і виходи (результати) ЦВ. На відміну від системи дифференціювання витрат і доходів, яка використовується для оцінки конкретних разових завдань (проектів, варіантів рішень) за релевантною інформацією, облік за ЦВ передбачає врахування повного (постійного) потоку інформації. На відміну від обліку повних витрат, який зосереджує увагу на окремих видах діяльності, продуктах або програмах чи замовленнях, облік за ЦВ зосереджується на обліку доходів і витрат окремих структурних підрозділів (ЦВ).
Поява концепції центрів відповідальності в цілому пов’язана з потребою ефективнішого управління підприємством в умовах ринкової економіки, а конкретніше – з потребою посилення контролю за використанням ресурсів. У подальшому ідеї концепції центрів відповідальності розвиваються і знаходять своє втілення в методах ТГМ (тариф-година-машина), «SIT» (System-in-time, тобто вчасно). Результати досліджень психологічних аспектів поведінки людей приводять до того, що з часом значний акцент за побудови управління за цен6трами відповідальності починають робити на формуванні механізму самоконтролю працівників підприємства (керівників, спеціалістів, робітників) під час здійснення ними своїх обов’язків.
Не залишаються осторонь від зазначеної проблеми й вітчизняні вчені. Вони пропонують ідею обліку витрат за окремими виробничими дільницями. Наприкінці 1940-х років на багатьох підприємствах започатковують практику відкриття особових рахунків економії – провісників центрів відповідальності. А на початку 70-х років В.Б.Івашкевич формулює принципи обліку витрат за центрами відповідальності.
За сучасним тлумаченням центром відповідальності є сегмент діяльності підприємства. Який очолює певна особа, що несе персональну відповідальність за встановлені показники роботи за даним сегментом.
В основі визначення відповідальності лежить поділ витрат і доходів на контрольовані та неконтрольовані, що не завжди легко зробити. Тому у свій час Комітет зі стандартів та концепцій витрат США розробив такі рекомендації:
- якщо певна посадова особа має право замовляти й використовувати послуги, то вона повинна відповідати за рівень витрат на ці послуги;
- якщо певна посадова особа може своїми діями впливати на суму витрат, то вона повинна відповідати за ці витрати;
- якщо певна посадова особа своїми діями не може суттєво впливати на суму витрат, але вона може впливати на інших осіб, які безпосередньо відповідають з витрат, то на неї може бути покладено відповідальність за ці елементи витрат.
При поділі витрат на контрольовані і неконтрольовані необхідно враховувати рівень управління і час, на який розраховані витрати.
Облік та оцінка діяльності ЦВ може здійснюватись по-різному залежно віт типу ЦВ, але у більшості випадків їх здійснюють на основі калькулювання стандартних витрат або за принципом «тариф-година-машина».
Формування центрів відповідальності можна розглядати за ознаками обсягу повноважень і відповідальності, за функціональною та територіальною ознаками.
За першою ознакою серед центрів відповідальності звичайно виділяють:
- центри витрат (контролюються лише витрати);
- центри доходу;
- центри прибутку (керівник центру відповідає за доходи і витрати);
- центри інвестицій (керівник центру відповідає за витрати, надходження та інвестиції).
Функціональний і територіальний аспекти побудови центрів відповідальності унаочнює рис. 1.1
Рис. 1.1 Функціональний і територіальний аспекти формування центрів відповідальності
Створення центрів витрат за побудови управління витратами на підприємстві на засадах персональної відповідальності здійснюється за відповідними місцями витрат, тобто за сегментами їх формування. Первинним місцем витрат є робоче місце. Як місце витрат може розглядатись й сукупність організаційно поєднаних робочих місць (дільниці. Відділення тощо). Отже, центри відповідальності за витрати (центри витрат) – це місце витрат або організаційна єдність декількох місць, за якими контролюються витрати і встановлено персональну відповідальність за їх рівень.
Відмінності в характері відповідальності менеджерів дають змогу виокремити чотири типи центрів відповідальності:центри витрат, центри доходу, центри прибутку та центри інвестицій.
Центр витрат – центр відповідальності, керівник якого контролює витрати, але не контролює доходи й інвестиції в активи центру. Більшість підрозділів підприємства (відділи, цехи, ділянки, виробництва тощо) є центрами витрат.
Центри витрат, своєю чергою, можна поділити на центри технологічних витрат і центри дискреційних витрат.
Центр технологічних витрат – центр витрати, в якому може бути встановлений оптимальний взаємозв’язок між витратами та результатами діяльності. Це означає, що витрати можуть бути виражені в грошовому вимірнику, а результати діяльності – в натуральних вимірниках. При цьому можуть бути встановлені норми витрат на одиницю результату діяльності (продукції, послуг). Типовими прикладами центрів технологічних витрат є підрозділи основного та допоміжного виробництва 9цехи, ділянки, станції тощо).
Центр дискреційних витрат – центр витрат, в якому неможливо визначити оптимальний взаємозв’язок між витратами й результатами діяльності центру.
Отже, в цьому випадку відсутній прямий зв’зок між витраченими ресурсами й отриманим результатом. Типовим прикладом центрів дискреційних витрат є науково-дослідницькі (лабораторії, полігони тощо) та адміністративні підрозділи (бухгалтерія, відділ кадрів), а також частина підрозділів, що забезпечує збут (відділ реклами, дослідження ринку тощо).
Центр доходу – центр відповідальності, керівник якого контролює доходи, але не контролює витрати на виробництво продукції (робіт, послуг) або придбання товарів, що реалізуються, та інвестиції в активи центру. Типовим прикладом центрів доходу є відділ продажу, відділи універмагу, регіональні представництва компаній тощо. Такі підрозділи звичайно відповідають за обсяг продажу, але не завжди мають повноваження контролювати ціни й асортимент товару. При цьому керівник центру доходу може контролювати витрати на утримання підрозділу. Отже, йдеться не про відсутність контролю витрат взагалі, а про відсутність прямого зв’язку між витратами центру та його доходом.
Отже, фактично не існує центру доходу в «чистому» вигляді. Мова радше йде про центр доходу та обмежених витрат.
Центр прибутку – центр відповідальності, керівник якого контролює витрати й доходи, але не контролює інвестиції в активи центру.
Більшість бізнес-одиниць у мережі діяльності компанії (ресторани, мотелі, кіоски, відділення, філії тощо) функціонують як центри прибутку. Наявність прямого зв’язку між витратами та доходом дає керівнику підрозділу змогу контролювати прибуток. Отже, основним завданням керівника центру прибутку є максимізація прибутку.
Слід зазначити, що центром прибутку можуть бути не лише виробничі підрозділи або торгівельні точки. Банк може розглядати кожен департамент (позик, кредитних карток тощо) як центр прибутку, а університет – перетворити свої факультети на бізнес-школи з наданням їх керівникам відповідних повноважень, які дадуть підстави ідентифікувати їх як центри прибутку.
Центр інвестицій – центр відповідальності, керівник якого одночасно контролює витрати, доходи та інвестиції в активи центру. Центром інвестицій зазвичай є компанія загалом, а також дочірні підприємства та філії, керівники яких мають широкі повноваження. Характерною особливістю центрів інвестицій є прямий взаємозв’язок між інвестованим капіталом у діяльність центру та його прибутком.
1.3.2 Переваги управління витратами за допомогою системи центрів відповідальності
«Централізація ще досить поширена; одноосібне керівництво і досі трапляється в багатьох організаціях, і воно охоплює більшу кількість працівників, ніж управління, здійснюване групою менеджерів.
Одноосібне керівництво почасти зумовлене людською природою. Людям на високих посадах приємно вважати себе незамінними, і вони потай сподіваються, що так триватиме завжди. Вони не люблять передавати повноваження, оскільки вважають, що внаслідок цього зменшиться їх значущість.
Головна економічна відмінність між централізацією і децентралізацією полягає в тому, що в першому випадку меншими є витрати на утримання адміністративного апарату, а в другому – вища ефективність праці. Наукові дослідження свідчать: завдяки високому моральному духу та почуттю колективізму децентралізовані організації мають меншу плинність кадрів, менше прогулів та нещасних випадків.
Кожне підприємство має власну організаційну структуру, яка визначається наявністю та взаємодією його підрозділів. Підрозділи підприємства виконують різні функції і можуть мати різну назву:цехи, відділи, служби, департаменти, секції, відділення тощо. Ці підрозділи очолюють керівники (менеджері, завідуючі), які відповідають за їхню роботу. У невеличких підприємствах нерідко одна й та сама особа (власник або головний менеджер) здійснює управління господарською діяльністю і приймає важливі рішення. Але здатність людини керувати має певні обмеження. Тому в разі зростання масштабів бізнесу й ускладнення його структури виникає необхідність розподілити повноваження з прийняття рішень між різними рівнями управління. Наприклад, власник невеличкої крамниці може самостійно управляти її роботою. Однак ставши власником кількох магазинів, розташованих у різних районах, він буде змушений призначити менеджерів і надати їм право самостійно приймати певні рішення.
Делегування повноважень з прийняття рішень означає децентралізацію управління. Вона має певні переваги і вади.
Переваги децентралізації: можливість вищого керівництва зосередитися на глобальних стратегічних проблемах і рішеннях; оперативне прийняття рішень на відповідних рівнях управління; рішення приймаються тими менеджерами, які найглибше розуміються на суті проблеми; менеджери набувають досвіду управління, що дає їм змогу з часом посісти вирішальні посади у керівництві тощо.
Вади децентралізації: ускладнення процесу координації діяльності; можливість появи нездорової внутрішньої конкуренції; збільшення витрат на утримання обслуговуючого персоналу тощо.
Як свідчить зарубіжний досвід, у великих фірмах, щоб уникнути небезпеки втратити контроль, вище керівництво намагається якомога глибше контролювати рішення менеджерів нижчого рівня, не підміняючи водночас їхньої функції приймати рішення.
Отримання менеджером права самостійно приймати рішення означає водночас і відповідальність за його наслідки. Тому підрозділ, очолюваний керівником, який несе відповідальність за результати його діяльності, дістав назву «центр відповідальності».
У системі управління вищий керівник має контролювати і оцінювати роботу менеджерів нижчого рівня, а вони, своєю чергою, повинні здійснювати самоконтроль та інформувати вище керівництво про результати діяльності.
Для здійснення такого контролю та забезпечення підзвітності менеджерів необхідна відповідна система обліку, яка б забезпечувала збирання, обробку і передання інформації про результати діяльності кожного центру відповідальності. Тому системою обліку є облік за центрами відповідальності.
Дата добавления: 2015-09-29; просмотров: 33 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |