16. Характеристика концепції організації, що навчається, як провідника змін.

16. Характеристика концепції організації, що навчається, як провідника змін.

Як і індіянці гопі, які не бачили глибшого рівня реальности, пов'язаної з їхній танком дощу, ті, хто намагається проводити зміни в організації, також часто не усвідомлює усіх рівнів, яких вони торкнуться. Вілфред Бравн виокремлює в організації чотири рівні (три з них, не є офіційно визнаними):

Офіційно заманіфестована організація. Це рівень графіків та планів, які представляють офіційну структуру (з позиції керівництва) у зовнішньому світі.

Гіпотетична організація. Це рівень, на якому привідкривається реальний стан роботи організації. Наприклад, більшість працівників може вважати, що плани та графіки є не зовсім правильними і не дуже точними. Їм здається, що керівник освітою шкільного округу має набагато більший, ніж в інших округах, контроль над усіма членами ради школи.

Реальна організація. Реальна робота організації може виявитись лише після систематичного дослідження того, як насправді діє організація. Наприклад, під час такого дослідження може виявитись, що насправді системою керує не управління освіти, а профспілки, оскільки всі рішення управління — наче запобіжна реакція на можливі вимоги профспілок.

Потрібна організація. "Вимоги до організації, які висуває сфера її діяльности". У певному значенні — це ідеальний тип організації, який представляє шлях найефективнішого та найдієвішого ведення її діяльности. У реальному світі ми не маємо таких організацій. Вони є лише моделями, дуже корисним порівнянням для реальних організацій.

У встановленні цілей потрібно не лише визначити джерело зміни, а й рівень її проведення. Мабуть, кожен з нас спостерігав за тим, як гучно проводились якісь великі зміни: переорганізовували підрозділи, переписували правила роботи, змінювали назви посад, цілі. Однак врешті-решт нічого насправді не відбувалось і не просувалось, виникав лише "творчий" стан. Якщо зміни не мають наслідків, це означає, що хибно встановили джерело та рівень проведення змін. Причина може бути в тому, що проголошення реформи — було лише спробою відбити зовнішні напади з приводу бездіяльности організації, і залишити все по-старому. Джеймс Борен називає таку поведінку — "прикриттям своєї невпевнености".

Поряд із джерелом та рівнем роботи організації важливо зазначити і важливість потенціялу, який містять у собі будь-які зміни.

Потенціял зміни

Потенціял стосується можливостей конкретної ситуації щодо проведення змін. Потенціял дуже обмежується, якщо зміна проходить лише на рівні переописування планів, які ні у кого не викликають довіри. Обмеженими будуть потенційні можливості, якщо зміна є простим додаванням кількох курсів до навчальної програми. Якщо ж така зміна вимагатиме від усіх учителів перейти на групове викладання, обов'язково виникне високий рівень потенційних можливостей для проведення змін.

Потенційні можливості залежать від рівня залучених для проведення певної зміни ресурсів, часу, енергії, влади та бажання. Визначаючи цілі для зміни, потрібно визначити відповідність між рівнем зміни та доступними силами і ресурсами.

На думку Гецельса, можна виокремити три типи змін, відповідно до основного поштовху: примусові, нашвидкуруч та суттєві зміни. Примусові зміни є наслідком тиску зовнішнього довкілля, на які організація має відреаґувати. Механізмом зміни у такому випадку буде пристосування. Рішення Верховного суду відмінити молитву перед початком навчального дня у державних школах є прикладом примусового проведення змін; пристосуванням до такої зміни — буде зміна поведінки вчителів перед початком уроків.

Наступна категорія — зміни нашвидкуруч; механізм дії — реакція. У разі зовнішнього тиску на організацію, усередині системи може виникнути протидія до проведення змін. Ґецельс пише: "Зміни проводяться з парадоксальної причини — коли намагаються уникнути змін, або принаймні суттєвих змін".Це наслідок потреби послабити інтенсивний тиск ззовні. Нові зміни пропонуються і щезають настільки швидко, що організація просто на них не реагує (наприклад, просто зміна термінології).

Третя категорія — суттєві зміни; механізм зміни — волюнтаризм. Це не пристосування до зовнішнього тиску, і не реакція на внутрішню протидію, джерело цієї зміни — у волі, уяві людей, які намагаються себе реалізувати. Як наслідок маємо реальну позицію, відповідь та чітке усвідомлення, що проблему потрібно розв'язати якнайприроднішим та творчим шляхом.

Процес встановлення цілі не можна розглядати окремо від поштовху, який став причиною зміни. Цілі, зазвичай, є різними і залежать від характеристики рушія — примусовий, неважливий чи суттєвий. Наприклад, поштовхом до змін може бути раптовий візит акредитаційної комісії. Метою у такому разі буде створити купу паперів, а не здійснити глибоку модифікацію самої організації.

Утім питання про визначення цілі не можна розв'язати, не визначивши та не вивчивши сил, які протидіють змінам в освітніх організаціях.

Ці сили можуть коливатися від простого невігластва — "те, що в мене не виходить, мені непотрібне" — до складних прихованих особистих інтересів членів організації. Як влучно зазначає персонаж з коміксів Поґо: "Ми зустріли ворога, і він є ми".

Сили, які вповільнюють або ж блокують процес проведення змін є важливим елементом організаційного довкілля. Їх потрібно визначити, зрозуміти та врахувати у визначенні цілі та доборі стратегії для проведення змін. Довкілля, в якому перебувають сили опору (або підтримки), зазвичай не є соціальним чи технічним, а соціотехнічним. Соціотехнічна інтерпретація довкілля заторкує поведінку окремих осіб, яка формується через взаємодію технічних (наприклад, обладнання, споруда підприємсва, розклад діяльності) та соціальних чинників (наприклад, правила, неформальні групи, владні центри тощо). Чин та Бенн вважають, що "структури розв'язання проблем та процеси систем, в яких задіяні люди, потрібно розробляти так, щоб за їх допомогою можна було долати різні соціотехнічні труднощі, подаючи їх як проблеми та організовуючи відповідний збір даних, планування, контроль, оцінювання та зворотну реакцію наслідків тощо, потрібних для розв'язання проблеми".

Опірність до проведення змін виникає як на організаційному, так і на особистому рівні. Між ними є досить високий рівень взаємодії, тому їх не можна повністю відокремити. Сили опору у розрізняють за джерелом, силою та формою.

Еббетт зауважив, що директор, зазвичай, має "права", а його підлеглі "обов'язки". Підлеглі мають право вето або згоди. Якщо у керівника на нижньому рівні ієрархії виникає хороша ідея для проведення змін, вона має пройти через руки трьох, а то й чотирьох посадових осіб, які вищі за нього, і у кожного з них є право вето. Еббетт також додає, що директор має право контролювати комунікацію, ініціювати нову діяльність, визначати цілі для підрозділів, скликати наради та вести засідання, втручатись у робочий простір працівників,знаходити розв'язання конфліктів. Ці характеристики можуть послідовно виникати в організації, якій бракує оригінальности та творчости.

Тобто бачимо, що бюрократична, механічна форма організації та управління не завжди шкодить процесові змін. Усе залежить від ситуації.

Появу зміщення цілі часто пояснюють одноманітною роботою упродовж тривалого часу. Блау не погоджується з таким твердженням, бо під час власного дослідження зауважив, що повне підпорядкування правилам та спротив до проведення змін не властиві всім бюрократам у всіх ситуаціях. Його головне твердження стосується безпеки службовця: "Соціальна небезпека є причиною жорсткости структури, яка може набувати різних варіянтів. Коли службовці бояться можливої негативної реакції вищих посадових осіб — вони намагаються діяти якнайвідповідніше до правил". Допоки службовці дотримуються правил (наскільки б невідповідними вони не були), керівництво не має підстав для звинувачення; навіть коли програма зазнає повного краху і клієнти страшенно незадоволені — ніхто не може робити закидів службовцям. Блау також зауважив, що керівники вищого рівня часом проти нововведень не через своє упередження, а через те, що бояться викрити слабкі місця роботи підрозділів.

У випадку відповідності між ресурсами та їх розподілом, Бакарач, Скотт та Шелд зауважили принаймні чотири елементи, які протидіють проведенню змін. Працівник мусить стати подібним до "стерв'ятника", коли хоче вихопити ресурси у непрофесійному організаційному довкіллі, яке недооцінює його внесок та обмежує хороше виконання завдання.

Непотрібні затрати (гроші, вже розтрачені на програми та обладнання) також стають силами, які протидіють проведенню змін.

Ґудвін Ватсон вважає, що життєвий цикл нововведень проходить через чотири стадії. Про появу нововведення чи зміни у виробництві він пише майже як про партизанський рух, який почав вибиратись з гір. "На початковій стадії, коли лише декілька людей сприймає цю реформу серйозно, спротив є масовим. Цей "кожен" знає ліпше, а тих, хто пропонує зміни називають "не при своєму розумі", "мрійниками".

На наступній стадії — очевидна деяка підтримка, всі "за" і "проти" відкрито обговорюються, відбувається розподіл на два табори. На третій стадії починається боротьба за "винищення пропозицій вискочня". Прибічники змін часто здивовані тиском опозиції. Доля нововведення залежить від сили опору цій опозиції.

Якщо прибічники нововведень перемагають на третій стадії, четверта стадія стає впровадженням нововведення. З появою нових спроб запровадити нововведення, цикл починається знову.

17. Цикл втручань у процес змін.

Американський науковець Грейнер розробив модель процесу управління організаційними перемінами. Шість етапів моделі характеризують, з одного боку, вплив на структуру управління (органи влади), з іншого - реакцію владних структур на цей вплив та розробку певної протидії.

Етап 1. Тиск і спонукання.

Перший крок полягає в тому, що керівництво повинно усвідомити необхідність змін. Вище керівництво або інші керівники, які мають повноваження приймати і виконувати рішення, повинні добре відчувати необхідність змін і готуватися до їх проведення. Цей тиск можуть чинити зовнішні фактори (конкуренція, зміни в економіці або поява нових законодавчих актів).

Відчуття необхідності змін може йти від зміни внутрішніх факторів (спад продуктивності, надто великі витрати, плинність кадрів, дисфункціональний конфлікт і значна кількість скарг робітників).

Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги.

Хоча керівництво і відчуває необхідність змін, але воно може г зуміти зробити точного аналізу проблем і провести зміни належним чином. Може виникнути необхідність у посередницьких послугах зовнішнього консультанта, здатного об´єктивно оцінити ситуацію. Або можна залучити як посередників своїх співробітників, але за умови, що вони можуть бути неупередженими висловити думку, яка навряд чи порадує вище керівництво.

Етап 3. Діагностика та усвідомлення.

На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає істинні причини виникнення проблем, які вимагають змін існуючого становища. Однак, якщо керівництво намагається виявити проблему до того, як одержить інформацію від нижчих рівнів ієрархії, воно ризикує побудувати свої рішення на неадекватній інформації. Визначення обсягу проблеми веде до усвідомлення конкретних проблем.

Етап 4. Знаходження нового рішення і обов’язки щодо його виконання.

Після того, як існування проблеми визнане, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. У більшості випадків керівництво також повинно заручитися згодою на проведення нового курсу тих, хто відповідає за його виконання.

Етап 5. Експеримент і виявлення.

Організація рідко бере на себе ризик проводити великі зміни за один раз. Вона швидше почне здійснювати випробування змін, які плануються, і виявляти приховані труднощі, перш ніж впроваджувати нововведення у великих масштабах. За допомогою механізмів контролю керівництво визначає, в якій мірі зміни, що плануються, допомагають виправити незадовільне становище речей, як їх сприймають і як можна покращити їх здійснення шляхом експерименту. Виявивши негативні наслідки, керівництво зможе скорочувати свої плани, щоб добитися їх більш високої ефективності.

Етап 6. Підкріплення і згода.

На останньому етапі необхідно мотивувати людей, щоб вони прийняли ці зміни. Цього можна досягти, переконуючи підлеглих, що зміни вигідні як організації, так і їм особисто. Можливі засоби підкріпити згоду на нововведення - похвала, визнання, просування по службі, підвищення оплати праці за більш високу продуктивність, а також дозвіл тим, хто бере участь у проведенні змін, в обговоренні: як проходить цей процес, які виникають проблеми, які поправки повинні бути внесені.

18. Модель Д. Колба.

Модель Колба - теорія фахівця з психології навчання дорослих Девіда Колба, присвячена поетапному формуванню розумових дій. Вона в різних варіаціях широко застосовується в ході інтерактивних уроків.

Теорія навчання Колба містить чотири основні стилі навчання, які засновані на чотирьох етапному навчальному циклі (який може бути також інтерпретований як «навчальний цикл»). У цьому сенсі модель Колба особливо елегантна, оскільки вона пропонує спосіб розуміння різних стилів навчання конкретних людей, а також пояснення циклу емпіричного навчання, застосованого для всіх нас. Колб включає цей «цикл навчання» в якості центрального принципу своєї теорії, в якій «безпосередній або конкретний досвід» є основою для «спостережень і роздумів». Ці «спостереження і роздуми» асимілюються і перетворюються на «абстрактні концепції», що забезпечують новий сенс діям, які можна «активно протестувати», що в свою чергу створює новий досвід. Колб говорить, що в ідеальній ситуації цей процес являє собою цикл навчання або спіраль, в рамках якої навчається «знайомиться з усіма основами», тобто цикл накопичення особистого досвіду, обдумування, роздуми і дії. Безпосередній або конкретний досвід приводить до спостережень і роздумів. Потім ці роздуми асимілюються (сприймаються і перетворюються) в абстрактні поняття, що мають значення для дій, які людина може активно випробувати і випробувати, що дозволяє отримувати новий досвід.

Таким чином, модель Колба працює на двох рівнях - чотирьох етапний цикл:

1. Конкретний досвід - (КД)

2. Розумові спостереження - (РС)

3. Абстрактна концептуалізація - (АК)

4. Активне експериментування - (АЕ)

та визначення стилів навчання на основі чотирьох типів (кожен з яких представляє поєднання двох бажаних стилів, а не матрицю «два-на-два» з чотирьох етапні цикли стилів, як показано нижче), для яких Колб використовував такі терміни:

1.Відсторонення

2. Асиміляція

3. Конвергенція

4. Пристосування

Виходячи з цього Колб розробив повторюваний цикл, необхідний для придбання нових навичок:

• Конкретний досвід - отримання результату дії, набивання гул

• Рефлексивне спостереження - роздум над досвідом

• Теоретичні концепції - приходить до висновку, планує зміни

• Застосування на практиці - експериментальна перевірка

Колб вважає, що різні люди починають навчання з різних з чотирьох запропонованих етапів. На цьому заснована типологія людей за підходами до навчання.

• Активіст - починає з отримання конкретного досвіду

• Мислитель - починає з роздумів

• Теоретик - починає з аналізу існуючих підходів

• Прагматик - починають з усвідомлення того, як це позначиться на них

Необхідно відзначити, що люди не вибирають на свідомому рівні з якого етапу починати. Вони є заручниками свого підходу (моделі поведінки).

Використана література

1. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Гардарика, 2010. – 320 с.

2. Рульєв В.А. Менеджмент: навч. посібник / В. А. Рульєв, С. О. Гуткевич. – К.: Центр учбової літератури, 2011. – 312 с.

3. Українська дипломатична енциклопедія: у 2-х томах / ред. кол. Л. В. Губерський та ін. – К.: Знання України, 2004.

4. Киржнер Л. А. Менеджмент: учеб. пособие / Л. А. Киржнер, Л. П. Киенко. – Харьков.: Издательство КНТ, 2006.– 688 с.

5. Конспект лекций по дисциплине «Управление организационными изменениями» для студентов экономического факультета / А.В. Семьянинов – М.: МГТУ «МАМИ», 2010. С. 193.

6. Менеджмент організацій: підручник / За заг. ред. Федулової Л.І. – К.: «Либідь», 2003 – 448 с. 43.

7. Петрова І. Управління змінами Навчальний посібник / І. Петрова, В. Поліщук, В. Печенізький. – Л.: ЗУКЦ, 2008. – 66 с.

Дата добавления: 2015-09-29