ГОУ ВПО "Волжский государственный инженерно - педагогический университет"
Профессионально - педагогический институт
кафедра: страхования, финансов и кредита
Курсовая работа по дисциплине:
Менеджмент
Тема: Организация управления литейным производством и основные направления ее совершенствования
Выполнила:
ст-ка гр. ПЗ -08-1
Агушкина Н.Н.
Проверил:
Хозерова Т. П.
Н. Новгород
2011 г.
Оглавление
Введение.....................................................................................................3
1. Миссия организации.............................................................................7
1.2 Стратегия организации......................................................................13
2. Факторы внутренней и внешней среды, цели, задачи, структура организации..............................................................................................18
2.1 Определение целей и задач. Технология.........................................18
2.2 Структура организации. Организационные связи..........................22
3. Вопросы управления коллективом.....................................................34
3.1 Формы власти. Стили лидерства......................................................34
3.2 Классификация конфликтов. Управление конфликтами...............38
4. Оценка эффективности рекомендованных мероприятий................43
Заключение..............................................................................................45
Список использованной литературы....................................................50
Приложение №1......................................................................................51
Введение
Управление как деятельность по целенаправленному объединению действий людей существует с незапамятных времен. Во второй половине 20 века деятельность по управлению деловой организации, которую практически во всем мире называют английским словом "менеджмент", стала не только обретать характер все более обособленной и значимой для успешного функционирования фирмы работы, но и существенно меняться как по содержанию, так и по существу.
Организацию (понятие, которым мы оперируем в нашей работе) можно определить как систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей. В обществе она принимает форму общественной ячейки и выступает в виде социального института.
Менеджмент занимается управлением организаций. Можно выделить четыре основные функции управления. Это: 1) планирование: выбор целей и плана действий по их достижению; 2) организация: распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними; 3) руководство: побуждение исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей; 4) контроль: сравнение реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы.
Планирование, организация, руководство и контроль образуют понятие "менеджмента". Существуют также пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации, являются объектом управления со стороны менеджмента и входят в смысловое поле этого понятия: производство; маркетинг; финансы; работа с кадрами; эккаутинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).
В условиях динамично меняющейся среды сложился особый тип менеджмента, который называется стратегическим управлением. Для данного типа менеджмента характерна ориентация деятельности компании на возможности, которые возникают во внешнем окружении. Стратегическое управление ориентировано на создание конкурентных преимуществ, которые позволяют организации успешно выживать в конкурентной среде.
Наша работа в основном посвящена стратегическому управлению организации. Стратегическое управление можно определить как управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и осуществляет своевременные изменения в организации в ответ на вызов со стороны окружения, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочный перспективе.
Основные этапы системы стратегического управления составляют основу последовательности изложения материала в нашей работе. Эти этапы, последовательно сменяющие друг друга, определяют сущность стратегического управления. Теоретический материал будет иллюстрирован на примере реально существующего экономического объекта. Таковым нами взято литейное производство в составе большого производственного объединения (автомобильного завода). Причин в пользу такого выбора несколько. Во - первых, литейное производство наиболее знакомо автору работы по причине занятости на этом производстве; поэтому судить об этом экономическом объекте автор может более уверенно и аргументировано. Во - вторых, литейное производство имеет ряд особенностей, которые выделяют его из других производств и позволяет рассматривать его как самостоятельный и почти независимый хозяйствующий субъект. В отличии от других автозаводских производств литейное производство может выпускать продукцию, совершенно не связанную с автомобильной промышленностью, иметь клиентов "на стороне" и теоретически проводить самостоятельную экономическую политику. Поэтому автор работы в некоторых случаях пренебрегает, абстрагируя ситуацию, теми жесткими вертикальными связями, которые существуют между управлением литейным производством и управлением (директора) завода, рассматривая литейное производство как отдельный хозяйствующий субъект во главе с управляющим. Это определенная мера абстракции, искажающая действительность. В действительности стратегия развития литейного производства разрабатывается в рамках стратегии всего завода. Но при этом автор работы отдает себе отчет в том, что стратегия развития литейного производства на заводском фоне специфична и имеет самостоятельное значение.
1. Миссия организации. Стратегия организации
В первой главе данной курсовой работы будет дано определение понятию "миссия организации", рассмотрено и определено понимание "стратегии", ее разновидностей. Теоретические положения теории менеджмента о миссии и стратегии будут применены к конкретному экономическому объекту - литейному производству в составе крупной производственной корпорации. Оно, будучи включенным в структуру конгломерата разнообразных производств, деятельность которых направлена в общем на одну цель, структурно подчинено руководству всей корпорации и выполняет планы и задания, определяемые этим руководством и, в частности, той группой менеджеров, которые конкретно занимаются литейным производством (управляющий литейным производством и его заместители). Но, с другой стороны, литейное производство обладает известной автономностью по отношению к другим производствам корпорации; эта автономность определяется спецификой самих производственных процессов, требующих особых умений и знаний, и особой структурой заказных работ, выполняемых этим производством. Производственное задание, назначаемое для выполнения, состоит из заказов, диктуемых нуждами основного производства корпорации, и заказов сторонних организаций, имеющих (как производители запчастей) и не имеющих отношения к основному производству корпорации. Соотношение этих двух составляющих производственного задания в разные годы разное, но в период кризисов и стагнации, когда корпорация уменьшает объемы собственного производства, доля заказов сторонних организаций резко возрастает, иногда значительно превышая заказы собственного производства корпорации, и доход от этой автономной деятельности литейного производства в этом случае начинает составлять весомый процент от всех доходов корпорации.
В этой главе мы попытаемся определить миссию нашей организации, выявить ее стратегию, определить соответствие выбранной стратегии окружающей среде в настоящем и в будущем, а также сделаем предложения по ее возможному изменению.
1.1. Миссия организации
Прежде всего дадим определение понятию "миссия организации".
Миссия организации - это ее основная общая цель, четко выраженная причина ее существования. Для осуществления этой миссии руководством организации вырабатываются цели. Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как описание философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. В случае узкого понимания миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
В формулировке миссии организации обязательно должно содержаться следующее:
1. Задача организации с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий.
2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы организации.
3. Культура организации, рабочий климат организации.
Понятие миссии несколько иначе трактуется в учебнике менеджмента О. Виханского и А. Наумова. По их мнению, оно должно включать следующие характеристики:
1. Целевые ориентиры (на решение каких задач направлена деятельность организации, к чему она стремится в перспективе).
2. Сфера деятельности (какой продукт и на каком рынке организация реализует).
3. Философия (ценности, принятые в организации).
4. Возможности и способы осуществления деятельности организации (резерва, технологии, передовая техника).[4, с. 85 87]
Исходя из выше изложенного, попытаемся определить миссию той организации, которая взята нами для иллюстрации теоретических положений, - литейного производства в составе большой производственной корпорации (автомобильного завода), рассмотренного как самостоятельный экономический субъект.
1. Во - первых, отметим, что прежде чем сформулировать задачу (задачи), стоящие перед организацией, нужно определить цели, которые она ставит перед собой как в краткосрочной перспективе, так и в долгосрочной. Краткосрочные цели организации - сохранить тот объем производства, который был до экономического кризиса, а при случае и увеличить его, для чего следует: укреплять и развивать связи с заказчиками, точно в сроки и с наилучшим качеством выполняя их заказы. Долгосрочная цель - увеличение эффективности производства. В стратегическом плане развития "Группа Газ" дается определение эффективности: эффективность - это повышение производительности труда с одновременным снижением затрат. Именно к такой эффективности производства должны вести все преобразования, осуществляемые в организации - как технологические, так и мировоззренческие. Эффективное производство позволит ему быть конкурентно способным, в дальней перспективе - быть лучшим в отрасли, что позволило бы ему провести экспансию на рынке, завоевывая заказчиков и покупателей.
2. В понятие миссии включается также определение сферы деятельности организации, рынков сбыта ее продукции. Продукция рассматриваемого нами хозяйствующего субъекта - заготовки и полуфабрикаты, изготавливаемые по заказам и технологическим картам как самой автомобильной корпорации, так и смежных и сторонних организаций, в том числе не имеющих отношения к автомобильной промышленности. Выполнение заказов на собственные нужды корпорации имеет первоочередное значение; но в условиях экономического кризиса особое значение принимают собственные экономические отношения литейного производства корпорации со сторонними организациями. В то время, когда корпорация сокращает или приостанавливает свое основное производство, самостоятельная экономическая деятельность литейного производства означала бы приток денежных средств и таким образом поддержание "на плаву" всей системы корпорации. Как составная часть продукции корпорации продукция литейного производства имеет рынком сбыта вся территорию Российской Федерации. Что касается полуфабрикатов и комплектующих частей, выпускаемых по заказам сторонних организаций, за сбыт и качество которых отвечает непосредственно рассматриваемая нами организация, то это преимущественно предприятия машиностроительной промышленности Нижегородской области.
3. Понятие миссии включает также представление о ценностях, принятых организацией, совокупность которых составляет "философию" корпорации. Вот уже несколько лет на производственных площадках и среди управляющего состава корпорации, в том числе и литейного производства, внедряется система производственных отношений и система ценностей, принятых в автомобильной промышленности Японии. она отражает дальневосточное (конфуцианское) мировоззрение. Эта система принята для изменения как рабочего, так и управляющего к своему труду, к производственной деятельности, в частности, она предполагает постоянную, непрерывную модернизацию производства и поощрение рационализации, к предельно эффективному использованию своего рабочего времени, рациональной эксплуатации производственных мощностей и оборудования, повышению ответственности за результаты своего труда. [1,с. 135 -136]
Принципы философии ПС "Группы Газ" изложены так:
1) Прежде всего думай о заказчике: нужно всегда думать, как максимально удовлетворить заказчика. Заказчик понимается, как внешний заказчик (потребитель, получающий готовую продукцию), так и внутренний (цех, участок, рабочий, получающий как потребитель определенную продукцию, которую необходимо использовать на данном этапе обработки).
2) Люди - это самый ценный актив. Люди могут думать, учиться, совершенствовать как себя, так и окружающее пространство, внося вклад как личный, так и работа в группе.
3) Культура непрерывных усовершенствований (кайзен). Кайзен - это создание культуры, побеждающей к непрерывным усовершенствованиям. Каждый день, на каждом рабочем месте, приводящим к совершенствованию всего потока создания ценности в целом и повышению эффективности всей компании.
4) Все внимание на производственную площадку (ГЕМБА). Невозможно знать и решать проблемы, сидя за столом в кабинете. Это нужно делать, только находясь на производственной площадке и видеть все своими глазами.
Философия организации определяет также систему идеалов. Идеалы ПС "ГАЗ" сформулированы следующим образом:
1) Безопасность (физическая: минимализация травматизма; психологическая: работник, добросовестно выполняющий свою работу, должен быть уверен, что он не может быть уволен).
2) Отсутствие дефектов.
3) "По первому требованию заказчика" (заказчик должен получать продукцию в соответствии с его требованиями как по срокам, так и по качеству)
4) "Одно за другим" (структура и размеры партий продукции должны определяться требованием заказчика).
5) Мгновенная реакция поставщика (при возникновении проблем поставщик немедленно принимает контрмеры).
6) Минимальные затраты.
4. Технологическая переоснащенность, внедрение передовой техники способствует росту эффективности производства - главной цели, стоящей перед нашей организацией. Недавно на рассматриваемом нами литейном производстве внедрена новая поточная линия. Это крупная промышленная модернизация, которая обозначила большой резерв для наращивания более качественной продукции и быстрого перехода к выпуску новой продукции. В этом были использованы технологические принципы и системы, как производственные, так и учета контроля, принятые в Японской промышленности. Поэтому некоторые из этих систем и принципов в стратегической программе ПС "Группы Газ" имеют английские или японские названия ("джидока", "андон", "система 5 s" и другие). Смысл этих названий будет раскрыт в том разделе нашей работы, где речь пойдет о технологии.
Другим резервом для дальнейшего развития стала кадровая перестройка, подстегнутая экономическим кризисом. В результате сокращения людей, которые не должным образом относились к своему труду или оказались в новой производственной цепочке лишними, остались наиболее квалифицированные и трудоспособные кадры, к тому же более стимулированные к эффективному и ответственному труду. Перестройка коснулась и управляющего персонала - мастеров, начальников участков, начальников цехов и их заместителей: принципы новой производственной идеологии переместили их из их кабинетов непосредственно на производственную площадку (ГЕМБУ), где они и проводят большую часть рабочего времени. Такая смена рабочей обстановки привела в том числе и к большему единению в коллективах: менеджер, начальник становится ближе к рабочим, к нему можно обратиться с вопросом, предложениями, он имеет возможность мгновенно и на месте решить возникшую проблему.
Отметим, что среди факторов миссии мы не называем прибыль. Прибыль является внутренней проблемой предприятия. Миссия открывает, презентует организацию внешнему миру или объясняет, открывает организацию саму себе, в чем ее особенность по отношению к окружающему миру; миссия выступает как нечто открытое, открытие организации миру. Поэтому миссией может быть не прибыль, а общественная польза от деятельности фирмы, предприятия, общественные социальные проблемы, которые она решает, осуществляя свою деятельность.
5. Внешняя среда по отношению к организации.
Внешняя среда, или внешнее окружение организации может быть общим и непосредственным. Общая внешняя среда формируется под влиянием политических, правовых, социально - культурных, экономических, технологических, национальных процессов, отражает общее состояние общества и непосредственно с конкретной организацией не связано. Непосредственное деловое окружение организации - это покупатели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, а также государственные регулирующие органы.
Если говорить о конкретном литейном производстве, то его внешняя среда в связи с экономическим кризисом в стране сложная и постоянно меняется. Во внешней среде произошло значительное падение промышленного производства, соответственно упал спрос на продукцию литейного производства, но это падение спроса меньшее, чем падение спроса на автомобильную продукцию в целом. Поэтому именно для литейного производства сохраняется возможность маневра и моменты конъюнктуры. Во внешней среде возросла конкуренция во всех сферах производства, а статус клиента, покупателя, заказчика, а также делового партнера изменился: деловыми связями в непосредственной внешней среде стали особенно дорожить, стремиться их укреплять и стимулировать. Миссией литейного производства в составе автомобильной корпорации является сохранение и упрочнение имеющихся связей, в том числе и за счет четкого исполнения принятых на себя обязательств, выпуска качественной продукции.
1.2. Стратегия организации
Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижения ее целей. Стратегия может рассматриваться как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, также позиции ее в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему она стремится, что хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.
Стратегия разрабатывается после установления миссии и целей организации.
При разработке стратегии первым шагом является изучение внешней среды. Оно осуществляется по трем параметрам:
1) Оцениваются изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии (изменение цен на комплектующие, возможность получения кредита и т.д.)
2) Определяются факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии организации (в первую очередь конкуренцию).
3) Определяются факторы, представляющие большие возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.[1, с. 221 - 227]
Применим эти оценочные параметры к объекту, нами рассматриваемому, - литейному производству в составе большой производственной корпорации.
При оценке внешней среды мы обнаруживаем, что главным фактором, определяющим отношение описываемой нами организации с внешней средой, являются кризисные явления в экономике. Они характеризуются резким падением спроса на выпускаемую продукцию, усилением конкуренции, скачками цен на продукцию из внешней среды, необходимую для производственного цикла (в том числе цен на сырье (металл и другие), электричество топливо, услуги и другие), и отражающимися на ценообразование на продукцию организации, и т.д.
Внешняя среда, в которой под воздействием экономического кризиса произошли большие изменения, определяюще воздействует на все другие составляющие миссии организации; происходит существенная корректировка ее формулирования.
При определении факторов, представляющих возможности для достижения целей, отметим прежде всего то, что положительным моментом оказались модернизация литейного производства, проведенная до кризиса и вне зависимости от кризиса; это привело к тому, что во время кризиса обновленное литейное производство проявило свою жизнестойкость, конкурентноспособность (за счет строгого соблюдения сроков исполнения контрактов, качества продукции и контроля за этим качеством, в том числе и после отправки продукции заказчику), а прибыль от литейного производства, ранее составлявшая скромную долю от общей прибыли предприятия в связи с падением спроса на готовую продукцию предприятия значительно увеличилась в процентном отношении и составляет теперь существенную долю в общих доходах предприятия; литейное производство оказалось тем локомотивом, который позволяет держаться предприятию "на плаву" и формировать корпоративный бюджет. В связи с особыми условиями российской экономики (среди которых главным является значительное присутствие его государства в производственной сфере) литейное производство не увеличило рынков сбыта своей продукции, но сохранило прежних кризисных партнеров, разнообразными способами стимулируя эти деловые связи, и тем самым сохранило количественный и качественный уровень своей продукции.
Другим запасом прочности, позволяющим преодолевать экономический кризис, стало введение японской системы экономических и производственных ценностей, которое было осуществлено также в докризисные годы и которая стала основой философии производственной системы предприятия (изложена в методическом пособии по организации производства "Производственная система "ГАЗ"). Впрочем, введение этой системы выявило и недостатки японской трудовой этики к российской действительности, выразившиеся в излишней бюрократизации, увеличении количества бумаг (составление планов, отчетов по выполнению планов по рационализации и т.д.), которые вынужден оформлять низовой и средний менеджмент организации, что отрывало его от непосредственной производственной практики. Произошло некоторое забюрокрачивание полезного новшества. Однако вряд ли есть другой способ контроля за выполнения спущенного вниз предписания, кроме письменного отчета (в виде таблиц, графиков и т.д.) о проделанной работе. Возможно, не была четко разработана система стимуляции рабочего персонала и низового менеджмента (бригадиров, мастеров) к более личному отношению к производству. По нашему мнению, система усиления личностного отношения к производственным процессам может быть более эффективной, если разработать более четкую систему материального поощрения рационализации и при этом устранить излишнюю бюрократизацию при ее оценке.
Экономический кризис определил приоритет краткосрочных стратегий по отношению к долгосрочным. Это не означает их отсутствия, а лишь увеличение неопределенности их осуществления. Кризис также определил, что наиболее эффективен для развития производства будет выбор краткосрочных стратегий комбинированной формы, что уже осуществляется в настоящее время. Прежде всего это сочетание стратегий диверсифицированного роста со стратегиями сокращения. Уже произошло укрупнение литейного производства (слияние двух цехов в один) в сочетании с сокращением части персонала и вывода из эксплуатации устаревшего оборудования и поточных линий. При этом новые производственные технологии позволяют быстро разрабатывать и начинать выпуск новой продукции по заказам смежников и сторонних организаций, тем самым более чутко откликаясь на требования рынка.
В программе производственной системы ГАЗ изложены этапы составления производственной стратегии:
1. Определение цели, к которой стремится производственная деятельность.
2. Оценка текущего состояния (указываются текущие показатели, которые необходимо будет изменить в соответствии с поставленными задачами: планирование подразделения, размещение складов, размещение рабочих мест, проблемы, которые мешают достижению целей.
3. Усовершенствование (кайзены), то есть способы решения проблем.
4. Стратегия внедрения усовершенствований: внедрение усовершенствований по этапам.
5. Оценка эффективности: система графиков и таблиц, позволяющих быстро и правильно оценить эффективность внедренных усовершенствований, а также поможет оценить вклад каждого в цепочке всего технологического процесса.
При этом главная оценка работы руководителя - стабильность в продвижении к достижению целевых показателей. Если есть стабильное продвижение вперед, значит, путь выбран правильно, значит найден корень проблем. Если такой стабильности нет, то необходимо более тщательно провести анализ проблем.
Менеджменту организации необходимо разработать систему эффективного планирования своей деятельности на всех этапах развития производства. Руководители всей цепочки производства от управляющего до бригадира должны научиться планировать свою деятельность и уметь разрабатывать стратегии.
2. Факторы внутренней и внешней среды, цели, задачи, структура организации
2.1 Определение целей и задач. Технология
В теории управления есть понятие "внутренних переменных" - ситуационных факторов внутри организации, которые необходимо являются результатом управленческих решений. К этим внутренним переменным относятся цели, задачи, структура, технология и люди.
Цели - это конкретизация миссии организации. Цели организации - прогнозируемые, планируемые и желаемые результаты, которые должны быть достигнуты организацией и на достижение которых направлена ее деятельность.
В деловых организациях цели устанавливаются в следующих наиболее распространенных направлениях:
- прибыльность (величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.д.);
- положение на рынке (доля рынка, объем продаж);
- производительность (издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача и т.д.);
- финансовые ресурсы (структура капитала, движение денег, оборотный капитал и т.д.);
- мощности организации (производственные площади, количество единиц техники и т.д.);
- разработка, производство продукта и обновление технологии;
- человеческие ресурсы;
- работа с покупателями;
- оказание помощи обществу (благотворительность) [1, с.46];
Цели, как и стратегии, бывают краткосрочные и долгосрочные. В любой крупной организации выстраивается иерархия целей, представляющая собой переход целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Среди целей стратегического управления наиболее важными являются:
1) Цели роста организации, которые отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации и темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом.
2) Цель быстрого роста, для которого должны иметься соответствующие ресурсы, опытные менеджеры, ясная стратегия.
3) Цель стабильного роста: организация стремится сохранить свою долю рынка и развивается тем же темпом, что и отрасль в целом.
4) Цель сокращения, которое может последовать после периода быстрого роста.[4,с.88]
Правильно сформулированные цели должны быть достижимы, гибки, измеримы, конкретны, совместимы, приемлемы.
Задача - это уточнение, конкретизация целей, она всегда конкретна. Задача управления - это желаемый результат деятельности, достигаемый за намеченный период времени и характеризуется набором количественных данных или параметров этого результата.
Под технологией в широком смысле понимаются действия, знания, методы и физические предметы (техника), используемые в работе для получения конкретного результата (продукции, услуг). Таким образом, технология - это как регламентируемые действия работника, так и материалы, оборудование, которые он использует для преобразования объекта своих действий в конкретный продукт.
Технология может рассматриваться, как:
а) информирование работника о том, когда и где должна выполняться работа (определяя степень свободы в принятии им решения о начале и месте работы);
б) информирование работника о том, как должна выполняться работа (определяя степень свободы в выборе им средств производства);
в) взаимозависимость работ в организации, которая бывает четырех типов:
1. Складывающаяся взаимозависимость (от отдельного работника не требуется взаимодействия с другими работниками).
2. Последовательная взаимосвязь (прежде чем один работник приступит к работе, другой должен выполнить ряд предварительных операций, например, при сварке автомобилей).
3. Связанная взаимозависимость (окончание работы одного одновременно становится началом работы другого, и наоборот).
4. Групповая взаимозависимость (одновременное участие в работе всех членов коллектива).
Для литейного производства в составе крупного производственного конгломерата характерна технология последовательной взаимозависимости, используемая при конвейерном способе производства и сочетаемая с технологией связанной взаимозависимости, отражающей, например, отношения низового управленческого состава с инженерным и конструкторским корпусом организации, в том числе при разработке нового вида продукции.
При введении новой производственной системы, скопированной в основном с производственной системы японской автомобильной промышленности, были внедрены такие новые технологии, носящие чаще всего японские или англоязычные наименования. Самые важные из них следующие:
а) Джидока: наделение станков и операторов возможностями, позволяющими легко выявлять отклонение и немедленно останавливать работу. Среди таких возможностей:
- андон: сигнал помощи при возникновении технологической проблемы; если проблема не решается, технологический процесс автоматически останавливается;
- покайке: система защиты от совершения непреднамеренных ошибок, при которых следует автоматическая остановка оборудования.
б) Стандартизированная работа: система выработки рабочих стандартов - документов, отражающих ключевые моменты при выполнении элементов операции, связанных с безопасностью, качеством, производительностью.
Стандартизация работы предполагает выработку критериев эталонного рабочего места, методов работы, связанных с документированием стандартизации, организацией операций, безопасностью (наличием "андона") и другие, стандартизацией расположения оборудования, подачи и размещения материалов, стандартами условий труда и т.д. Стандартизированная работа предполагает также ежедневный производственный анализ.
в) Система "5s": внедряется после стандартизации производственного процесса и заключается в следующих пяти пунктах:
1. Сортируй.
2. Соблюдай порядок.
3. Содержи в чистоте (уборка рабочего места).
4. Стандартизируй.
5. Совершенствуй (учеба и дисциплина).
г) ТРМ, или Всеобщее обслуживание оборудования, построенное на определении общей эффективности оборудования. Эти вычисления - способ измерить, насколько эффективно используется время работы оборудования. Эффективности использования оборудования способствует исключение из технологического процесса: поломок, переналадки и регулировки в рабочее время, кратковременных остановок, потерь при запуске, дефектов и исправлений.
д) Система "Канбан", или тянущая система: информационная система, которая регулирует производство необходимой продукции в нужном количестве и в необходимое время на каждом этапе производства. Эта система связана с классификацией и стандартизацией запасов продукции (страховой запас, буферный запас), которые делаются на каждом этапе производства и построена на утверждении, что создание излишних запасов есть создание лишней продукции, и это уменьшает эффективность производства.
е) SMED, или быстрая переналадка: процесс перехода одного станка или нескольких станков (конвейера) от производства одного продукта (детали) к производству другого путем замены деталей, пресс - форм, матриц, зажимных приспособлений.
ж) Хейдзунка: выравнивание производства как по объему работ, так и по номенклатуре изделий. Для чего необходимо: обеспечить равномерную загрузку операторов и оборудования; сократить объемы не вынужденных запасов продукции; исключить простои заказчика и поставщика; сократить время выполнения заказа за счет исключения промежуточного хранения.
з) Поток единичных изделий: заключается в картографии потока создания ценности, а также поставке целей и разработке плана по их реализации.
Все эти и другие технологические схемы были реализованы в течении нескольких лет на производствах автомобильного концерна, в том числе и на литейном производстве. Внедрение новых технологий помогло пережить самый пик кризисных явлений.
2.2 Структура организации. Организационные связи
К внутренним переменным относится также структура организации. Структура организации - это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Основой структуры организации выступает координация ее частей. Совокупность устойчивых связей в организации и представляет собой ее структуру.
В организации связь - это выражение отношений, а не какие - то действия. В зависимости от критерия, положенного в основу классификации, выделяют различные пары связей:
а) Вертикальные и горизонтальные связи.
Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния. Они - единственный тип связей в рамках линейной департаментизации.
Горизонтальные связи - связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации.
б) Линейные и функциональные связи.
Линейные связи - отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными (в форме приказа, распоряжения, команды, указания).
Функциональные (штабные) связи имеют совещательную природу, посредством этих связей реализуется информационное обеспечение координации.
в) Прямые и косвенные связи.
Прямые связи осуществляются в рамках формального права.
Косвенные связи возникают на основе функционального права. Они повышают качество действия линейного руководителя, компенсируя его незнание деталей в функциональных областях.
г) Формальные и неформальные связи.
Формальные связи - связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. Эти связи служат основой утвержденных в организации должностных инструкций.
Неформальные связи - связи, не между установленными должностями, а конкретными индивидами, и возникают тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли. Неформальные связи могут стать основой формирования неформальных групп, появления неформальных лидеров и неформальных организаций.
Разнообразные связи в организации служат основой для разнообразия структур организаций.
Различают следующие основные структуры управления организациями:
1. Линейные структуры. В основе - принцип единоначалия, по которому каждый исполнитель получает распоряжение и отчитывается только перед одним руководителем. Один из недостатков структуры - требование к каждому начальнику быть компетентным по всем вверенным ему вопросам, что часто невозможно.
Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивший в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.
2) Линейно - штабные структуры. Включают в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения (штабы), которые не обладают правом принятия решений и руководства каким - либо нижестоящим подразделением. Главная задача штабных подразделений (служба контроля, отделы координации и анализа, группа сетевого планирования, социологические и юридические службы) состоит в оказании помощи линейному менеджеру в исполнении отдельных функций управления и включает штабных специалистов при высших менеджерах.
3) Функциональные структуры предполагают, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Такие структуры используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типам производства.
4) Линейно - функциональные структуры. Обеспечивают такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления командуют, а функциональные (подразделения по маркетингу, финансам, персоналу) консультируют, помогают в разработке конкретных вопросов. Руководители функциональных подразделений не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям, они только осуществляют техническую подготовку производства.
5) Матричная структура. Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая представляет персонал и техническую помощь, с другой - руководителю проекта (программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсом и качеством. Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
6) Дивизионная структура. Ключевыми фигурами управления организацией становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Структуризация организации по отделениям производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.
7) Сетевые организации. Сети - это сосредоточение фирм или специализированных единиц, координируемых рыночными механизмами вместо командных методов и обладающая большей гибкостью, лучше отвечая требованиям современной окружающей среды.[1,225 - 229]
Выбор структуры организации определяется выбранной стратегией и целями организации; при этом цели и задачи должны соответствовать миссии организации, структура - выбранной стратегии организации.
Люди - центральный фактор в любой модели управления. Это утверждение в изложении философии производственной системы ГАЗ объяснено так: "Самые выгодные инвестиции - в развитие людей, так как только люди развивают остальные факторы производства - оборудование, методы, материалы. Можно купить новое оборудование, технологию, и необученные люди приведут его в негодность, то есть человека нельзя рассматривать как "пару рук". Люди могут думать, учиться, совершенствовать как себя, так и окружающее пространство, вносить вклад как личный, так и работая в группе".
Есть три основных аспекта человеческого фактора в производстве: поведение людей; поведение людей в группах; характер и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Поведение человека складывается из индивидуальных характеристик личности и под влиянием внешней среды.
Внешняя среда в бизнесе определяется факторами прямого и косвенного воздействия:
1. Факторы прямого воздействия - факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и так же испытывают на себе прямое влияние операций организации (поставщики, трудовые ресурсы, законы и государственные учреждения, потребители, конкуренты).
2. Среда косвенного воздействия - факторы, прямо не влияющие на операции организации, но сказывающиеся на них (состояние экономики, научно - технический прогресс, политические и другие изменения и т.д.).
Теперь определим, к какому типу структуры руководства относится структура рассматриваемого нами литейного производства как отдельного хозяйствующего субъекта в составе производственного конгломерата.
Мы увидим, во - первых, что, как в любой развитой производственной организации, здесь имеют место самые разные связи между отделами, отделами и производственными участками, начальниками и подчиненными и т.д. Это вертикальные связи, выстраивающие иерархические уровни управления и горизонтальные, складывающиеся между начальниками отделов и участков, формально равноправных по отношению друг к другу. Это линейные связи, выстраивающие цепочки начальствования и подчинения, складывающиеся между отделами кадров, бухгалтерией, маркетинговой службой и другими, и производственными участками. Мы обнаружим здесь прямые и косвенные связи, а также формальные и неформальные (между управляющим литейным производством и начальниками цехов и их заместителями, между начальниками цехов и начальниками смен и т.д.).
Сложившуюся структуру можно назвать линейно - функциональной. Линейной эту структуру делает жесткая иерархия руководства и подчинения и ясное осознание начальством разных уровней границ своей власти, компетенции и ответственности. Но при этом непроизводственные отделы и подразделения, кадровые, финансовые и другие, традиционно имеют значительное влияние на решение производственных проблем, почти автономны в принятии собственных решений, тем более что большинство их решений регламентируется или государственным законом, или внутренними нормативами, принятыми на уровне высшего менеджмента предприятия и обязательными для всех подразделений предприятия.
В теории менеджмента такая организация работ называется функциональной департаментизацией. Этот тип департаментизации получил развитие при создании крупных фабрик и заводов, и сегодня значительная часть предприятий и организаций использует данный подход.
При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров - людьми, отдел финансов -0 деньгами, отдел информационных систем - данными и т.д. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства.
Функциональная департаментизация может быть представлена в виде схемы №1:
Схема №1
Функциональная департаментизация
Разновидностями функциональной департаментизации является группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), то есть по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), то есть по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести. Широкое использование функциональной департаментизации связано с некоторыми явными преимуществами, которые имеют данный подход. Главное из них - возможность осуществление той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции.
Тот факт, что обособление функциональных служб следует в организационной схеме сразу же уровнем высшего руководства, придает силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней. Функциональная департаментизация открывает, таким образом, путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени качественные характеристики работы.
Однако, у подобной структуры организации работ и управления есть ряд значительных недостатков, которые особенно проявили себя в годы экономического кризиса.
Во - первых, это то, что называют "функционализм", который вырастает из сверх специализации, создающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивания по функциональным "квартирам". Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом.
Во - вторых, развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее первого руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке.
Путей преодоления этих проблем несколько.
1. В теории менеджмента известен способ решения проблем функциональной департаментизации сменой приоритета в направлении организации путем группирования работ вокруг результата (продукта, рынка). Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, потребителя или рынок. В производственном звене выделяются автономные части, связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается необходимое для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4-6), концентрирующихся на выполнении действий, носящих стратегический характер и обслуживающих принятое решение на высшем уровне.[1, с.245]
Реальная схема структуры руководства литейным производством дана в приложении №1.
Для преодоления недостатков функциональной департаментизации мы предлагаем перестройку организации руководства литейного производства, отраженную на схеме №2:
 |
Уровень стратегического
управления
 |
Уровень оперативного
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Схема №2
Предложения по перестройке организации руководства производства
2) Другой способ преодоления проблем, рожденных функциональной департаментизацией, был отчасти воплощен в жизнь еще до экономического кризиса, оказался относительно успешным, способствующим преодолению кризисных явлений. Это внедрение на литейном производстве, как и на всех других производствах автомобильной корпорации японской системы управления и организации производства, о которой мы уже говорили. С одной стороны, эта система отражает дальневосточный менталитет и, сохраняя жесткую иерархичность, четкую выстроенность вертикальных связей и выдвигая дисциплинированность как одну из ценностей в рамках философии организации, воспроизводит таким образом линейную структуру руководства и развитую систему линейных связей. Но, с другой стороны, выведя низовой и средний менеджмент из кабинета на рабочую площадку ("Гембу"), новая производственная система изменила структуру и систему связей. Личное присутствие руководителя на рабочей площадке изменило связи между работающим и руководителем, сократило между ними дистанцию, резко сократило время на принятие необходимых решений. Так решалась проблема именно "функциональности". Основная идея новой производственной идеологии - добиться личностного, неформального участия каждого работающего в производственном процессе, что выражается в том числе в непрерывной рационализации, поисках путей решения проблем, способов улучшения структуры производства и технологических процессов. Некоторая бюрократизация, сопровождавшая внедрение новой производственной системы, хотя и увеличила нагрузку на низовой и средний менеджерский состав производства, но оказалась необходимой, потому что составление планов, графиков и других обязательны для системы учета и контроля, служащей основой в том числе и материальной мотивации личной заинтересованности работников в эффективности вверенных им технических операций, участков.
3. Вопросы управления коллективом
3.1 Формы власти. Стили лидерства
Об успехе менеджеров судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать (мотивировать) людей можно, только воздействуя на них определенным образом или влияя на них. Эта способность оказывать влияние на поведение людей в теории менеджмента
называется властью.
Американские аналитики Френч и Рэйвен выделяют 5 основных форм власти:
1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, что помешает удовлетворению какой -то насущной потребности.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить его насущную потребность.
3.Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяет удовлетворить его потребность.
4. Эталонная власть. Характеристика или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг - подчиняться им. Он исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя.
В учебнике "Менеджмент" О. Виханского и А. Наумова к этим пяти формам власти добавлено еще две:
6. Власть информации. Базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Полученная информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть.
7. Власть связи. Строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. Речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми.
Основой власти мы называем то, откуда она происходит, а источником власти - то, через что данная основа используется.
Все источники власти могут быть разделены на две группы:
- источники, имеющие личностную основу: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.
- источники, имеющие организационную (структурно - ситуационную) основу: принятие решений, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами, власть связей.
Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия.
Власть над ресурсами (сырье, материалы, рабочая сила, финансы, оборудование и инструменты и другое) есть регулирование доступности ресурсов. Как правило, существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть.
Одним из важных и самым эффективным механизмом реализации власти в группе является лидерство.
В процессе управления лидерство - это способность ситуационно эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения запланированного, придуманного в реальность. Лидеры используют власть как средство для достижения целей группы или организации в целом. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения.
По стилю лидерства социолог Курт Левин различает:
а) либеральный стиль: подчиненным дается полная свобода в определении своих целей и контроля за своей работой.
б) демократический стиль: характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении, ответственность не концентрируется, а распределяется.
в) автократический стиль: характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя.
Существуют также классификация системы осуществления власти Френсиса Лойкерта (США):
а) Эксплуататорско - авторитарная (руководители - автократы);
б) Благосклонно - авторитарная (руководители авторитарны, но позволяют подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений);
в) Консультативная (важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными);
г) Основанная на участии (групповые решения и участие работников в принятии решений. Это самая действенная, по Лойкерту, система, руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненным дружеские и взаимно доверительные).[1,с.285]
Если применить эти классификации для оценки формы власти, осуществляемой в конкретной ситуации литейного производства автомобильного завода, то мы можем, следуя классификации Ф. Лойкерта, назвать ее благосклонно - авторитарной, а по классификации К. Левина автократической. Но классификация К. Левина слишком обща и не учитывает нюансов; подход Лойкерта более гибок. На конкретном литейном производстве рабочий может высказать мастеру свои соображения о том, как лучше сделать задание; мастер может довести эти соображения вышестоящему начальнику, и так по цепочке иерархических уровней это мнение может добраться до человека, принимающего окончательное решение, и в своем решении он как может учесть его, так может и не учитывать. Получается, что связь (и возможность влиять на принятие решений) между нижестоящим и вышестоящим существует; но она неформальна, необязательна, неконкретна и косвенна. Начальство, принимающее решения, может принять во внимание мнение рабочих и мастеров, но может и не принять. Это не жесткий эксплуататорско - авторитарный стиль, осуществляемый в форме безапелляционных директив, но и не либеральный и не демократический. Определение благосклонно - авторитарной системы власти, по Ф. Лойкерту, более всего подходит здесь. Новая философия и новая производственная система, внедряемая на предприятии, среди своих целей имеет и изменение характера связи между рабочим контингентом и теми иерархическими структурами, которые принимают технологические и стратегические решения: их связи неформальной и необязательной она должна превратиться в связь формальную и обязательную. Если у рабочего есть рационализаторские или системные предложения, касающиеся производственного процесса, то взаимодействующие с ним менеджеры не просто могут довести их до вышестоящего начальства, но обязаны сделать это.
3.2 Классификация конфликтов. Управление конфликтами
Работающие в организациях люди по - разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Это часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом, и возникает конфликтная ситуация.
Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон выступает в противоречие с интересами другой стороны.
Менеджер согласно своей роли обычно находится в центре любого конфликта в организации и призван разрешить его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. При управлении конфликтами важно правильно выявить причины, породившие их, и грамотно ими управлять, чтобы снизить возможные последствия или перевести конфликт из дисфункционального в функциональный.
Существуют разные классификации конфликтов.
Например, с точки зрение причин конфликта выделяется три типа конфликтов:
1) Конфликт целей (разное видение желаемого состояния объекта в будущем).
2) Конфликт во взглядах (разные идеи и мысли по решаемой проблеме).
3) Чувственный конфликт (разность личных чувств и эмоций).
О. Виханский и А. Наумов предлагают выделить 4 уровня конфликтов в организации:
- Внутриличностный конфликт. Возникает внутри индивида и по природе является конфликтом целей или взглядов. Индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей (конфликт целей). Индивид признает несостоятельность своих мыслей, ценностей, своего поведения (конфликт взглядов).
- Межличностный конфликт. Вовлекает двух или более индивидов, которые воспринимают себя находящимися в оппозиции друг к другу (конфликт целей, ценностей или поведения).
- Внутригрупповой конфликт. Столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на ее динамику и результаты труда; противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Несет профессионально - производственную, социальную и эмоциональную подоснову.
- Внутриорганизационный конфликт. Противостояние и столкновения на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также как формально распределена власть в организации. Этот конфликт имеет четыре разновидности:
а) Вертикальный конфликт (между уровнями управления в организации);
б) Горизонтальный конфликт (между равными по статусу частями организации и является конфликтом целей);
в) Линейно - функциональный конфликт (между линейным руководством и специалистами);
Дата добавления: 2015-09-29; просмотров: 36 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |
| nazwa urzędu przyjmującego wniosek | | | L'été ressemble une vie courte |