Сущность и виды бенчмаркинга как современного метода управления бизнесом*

Финансовый менеджмент

33 (237) - 2006

СУЩНОСТЬ И ВИДЫ БЕНЧМАРКИНГА КАК СОВРЕМЕННОГО МЕТОДА УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ*

Г. В. КЛЕЙМЕНОВА,

кандидат экономических наук, доцент кафедры мировой экономики

3. Г. СИПЛИВАЯ Кубанский государственный университет

В условиях глобализации и пЬеддверии вступ­ления в ВТО российские предпри?тия переживают немало трудностей, пытаясь'быть конкурентоспо­собными как на национальном, так и на междуна­родном уровне.

Бенчмаркинг как новый современный инс­трумент конкурентной борьбы и метод управления бизнесом позволят предприятиям совершенство­ваться, взаимодействуя с другими игроками рынка, выявляя инструменты превосходства, целенап­равленно внедряя.их в сваю деятельность и лучше используя потенциал роста.

Большинство предприятий сталкивается с проблемами при его использовании в практике ра­боты из-за различий в понимании его значимости со стороны участников бизнеса, слабой информа­ционной базы или неприятия происходящих или планируемых преобразований со стороны главных заинтересованных лиц: акционеров, менеджеров, персонала и партнеров.

Бенчмаркинг как традиция транспортировать опыт лучших компаний] на собственные систе­мы управления впервые'был замечен в Японии в конце 50-х гг. прошлого века.у целого ряда малых фирм,'затем в конце 1970-х гг. его уже начинают использовать и американские компании. Он стал 'новой философией бизнеса, внедрение которой в собственную практику чрезвычайно благотворно отражалось на деятельйости компаний.

Новое направление или современный метод управления бизнесом, о котором в 1990-хгг. заго­ворили повсеместно, чаще всего проявляется на стыке менеджмента и маркетинга.

Сегодня бенчмаркинг — исходная и неотъемле­мая база оценки и обоснования планов совершено-

Огатья предоставлена Информационным центром Ь тель.'/ого дома «Финансы и Кредит» при Кубанском государс твенш-v университете.

твования и повышения конкурентоспособности многих успешных предприятий.

Любое предприятие стремится стать лучше других участников рынка по тем или иным по­казателям или по их совокупности и сохранить полученные преимущества в течение максимально длительного времени.

В этой связи исследование методологических подходов к эффективной организации бенчмар­кинга и создание прикладных разработок, облегча­ющих его внедрение в деятельность отечественных предприятий, представляется своевременным и актуальным.

Известный специалист в области бенчмаркинга Дж. X. Харрингстон считает, что бенчмаркинг - это непрерывный процесс, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях в целях использования полученных знаний в работе своей организации [1].

Использование бенчмаркинга как метода уп­равления бизнесом многонаправленно. В менедж­менте он служит вспомогательным средством для сбора информации, требующейся предприятию, чтобы постоянно улучшать производительность и качество и быть впереди конкурентов. Коммер­ческому директору бенчмаркинг показывает, где на его фирме (или на рынке) возникли проблемы с затратами и качеством, не плетется ли она в хвосте у конкурентов. Бенчмаркинг в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемные ситуации в логистических системах, в сферах, близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке. Прежде всего он вскэывает про­блемы в работе, конкретизирует и систематизирует их и причины их появления.

Сфера применения бенчмаркик^га неограни­ченна, она включает разработку стра чи и от­дельной операции, все управленческие ф.:*К1гни маркетинг, в частности. В рамках бе^чмарлхчга

ФИНАНСЫ И КРЕДИТ

Финансовый менеджмент

33 (237) - 2006

предпринимательские функции анализируются как процессы, создающие товар или услугу и продви­гающие их на рынок.

Рассматривается бенчмаркинг и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гаранти­ровать своей фирме долгосрочное положение на рынке.

Обычно при осуществлении бенчмаркинга сотрудники работают в командах, важнейшими составляющими деятельности сотрудников и орга­низации являются планирование с ориентацией на создание ценности, а также компетентность в об­ласти работы с клиентами, технологии и культуры предпринимательской Деятельности. Бенчмаркинг называют видом деятельности, которая связана с клиентами, технологией и культурой предприни­мательства и осуществляется при планировании, с ориентацией на создание новых ценностей и развитие компетентности персонала. Однако большая часть ученых и специалистов-практиков придерживаются мнения, что бенчмаркинг — это особый вид деятельности, динамическое перенятие методов управления или принятия решений у дру­гих, успешно работающих предприятий чаще с их же помощью, путем сравнения, в целях выявления и устранения слабых сторон в деятельности своей фирмы.

То есть бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше, и изучения, усовершенствования и применения их методов работы в своей организации.

К концу 1980-х гг открывается новая страница в бенчмаркинге — начинает функционировать стра­тегический бенчмаркинг, который рассматривается как непрерывный, систематический процесс, на­правленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий предприятий партнеров.

Появившийся недавно глобальный бенчмар­кинг рассматривается будущим инструментом ор­ганизации международных обменов опытом работы с учетом лучших элементов культуры и националь­ных процессов организации производства.

В науке и практике бизнеса выделяют различ­ные видыбешшаркинга: —.

- 'Отправным пунктом считается внутренний бенчмаркинг-бенчмаркинг процесса, осуществляе- мый^нутри организации, с сопоставлением целей, технологий, характеристик, структуры и уровня затрат и других элементов сравнения двух и более

производственных единиц, схожих с аналогичными
функциями, операциями, процессами. Это сравне-
ние и выявление элементов эффективности работы
разных подразделений одной организации, напри-
мер отдела сбыта и закупок. В холдингах можно
сравнивать одну и ту же функцию (скажем, работу
отделов маркетинга) в разных предприятиях.

Как утверждает большинство источников,
внутренний бенчмаркинг является первым и
наиболее очевидным этапом выявления более
эффективных методов работы и организации
процессов. Внутренний бенчмаркинг может также
рассматриваться в качестве первого этапа развития
бенчмаркинга как такового [2].

При организации внутренних исследований
для обеспечения корректности и объективности
анализа полученных данных необходимо четко оп-
ределить критерии, по которым будет проводиться
сравнение, и способы их измерения и оценки.

Базой для создания внутренней бенчмаркинго-
вой системы является практически вся накоплен-
ная и систематизированная информация о прода-
ваемых товарах или услугах, а также о состоянии

и стратегических целях развития
каждой из ее подсистем.

¹⁴----- Нри-яаяттчйи Высокого уровня конкуренции

эффективен бенчмаркинг конкурентоспособности -
измерение характеристики предприятия и ее сопос-
тавление с характеристикой конкурентов; исследо-
вания специфических продуктов, возможностей
подобных процессов или административных мето-
дов менеджмента предприятий-конкурентов. Осо-
бенностью бенчмаркинга конкурентных преиму-
ществ является получение не только информации
о конкурентах, но и мнений клиентов по вопросам
критериев предпочтения при приобретении тех или
иных новых продуктов и услуг.

Например, в банковском секторе наглядной
иллюстрацией широкого применения технологий
конкурентного бенчмаркинга является «бурное»
развитие в последние годы сектора розничных
услуг. Не только специалисты по маркетингу, но
и потенциальные клиенты не могли не заметить,
насколько быстро «новая» услуга, предлагаемая
каким-либо банком, тиражировалась другими
банками. Одной из причин столь быстрого освое-

нии и применения опыта одного банка другими, а
также развития аналогов банковских услуг другими
финансовыми организациями является то, что
основные характеристики услуги (например, по
кредитам — ставки, сроки, комиссии и т.д.) анон-
сируются публично. Таким образом, любой банк

организации и

ФИНАНСЫ И КРЕДИТ

Финансовый менеджмент

33 (237) - 2006

может себе позволить без существенных затрат провести бенчмаркинговое исследование банков- конкурентов [3].

Возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами в рамках про­фессиональных объединений и ассоциаций, что на практике случается редко. Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют маркетоло- ги-аналитики, которые анализируют сбытовые и ценовые стратегии, прайс-листы и специальные предложения конкурентов. Многие компании опрашивают потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, о сильных и слабых сторонах. На основе таких данных можно сделать выводы о том, какие действия конкурентов при­вели их к успеху. Иногда стандартных источников информации для изучения конкурентов бывает недостаточно, и тогда оружием маркетолога ста­новится конкурентная разведка, переманивание специалистов.

Внешний отраслевой и сочетаемый бенчмар­кинг сравнивает элементы работы подразделения, для которого проводится бенчмаркинг, с аналогич­ными подразделениями лучших мировых организа­ций в рамках общей промышленной категории.

При внешнем межотраслевом бенчмаркинге процесс распространяется за пределы конкретной организации и отрасли промышленности, охваты­вая и другие отрасли (например отношения с пос­тавщиками, предоставление транспортных услуг, реклама, логистика, подбор персонала).

\J Функциональный бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который сравнивает и развивает опре­деленную конкурентную функцию двух или более организаций в том же секторе.

J При этом бенчмаркинг процесса - это деятель­ность по выявлению преимуществ и изменению, улучшению определенных показателей, характе­ристик и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых являет­ся совершенной в аналогичных процессах.

Глобальный бенчмаркинг как расширение стратегического бенчмаркинга включает в себя и ассоциативный бенчмаркинг, то есть бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе (ассоциации), имеющей общую информационную базу лучших элементов работы.

Бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организа­ций независимо от сектора деятельности, принято считать общим бенчмаркин; ом.

В России общий бенчмаркинг используется реже, чем конкурентный, но удачные примеры есть. ОАО «Объединенные машиностроительные заводы» изучало, как лучшие зарубежные произ­водственные компании управляют технологичес­ким и инновационным подразделением, и успешно внедрило у себя отдельные элементы их опыта.

Одним из путей бенчмаркинга параметров продуктов является сравнение сопоставимых параметров продуктов. Например, сравнивая два телефонных аппарата, можно выделить следующие типовые параметры продуктов: кнопочный против дискового набора; автоматический дозвон; память телефонных номеров; проводной против беспро­водного телефона; стиль; цвет; цена, размер.

Однако сравнение параметров не так просто, как кажется. Во-первых, многие технологически сложные продукты обладают сотнями несравни­мых между собой параметров. Во-вторых, бывает неясно, действительно ли исключительная черта продукта трансформируется в конкурентное пре­имущество с позиции и в глазах клиента.

' При бенчмаркинге качества продуктов основ­ным является понимание не только того, каких уровней качества необходимо достигнуть, но и того, какие методы управления необходимы для достижения лучшего качества.

Приведены несколько параметров сравнения, наиболее часто используемых при бенчмаркинге качества:

- методы управления качеством (участие ра­бочих, система контроля и инновационные про­изводственные процессы);

- производственная убыль (процент изделий, признанных негодными или ниже стандартов после изготовления);

- уровни переделки (процент изделий, переде­ланных после их производства);

- расходы на гарантию (затраты на ремонт по гарантии);

- среднее время до отказа продукта (надеж­ность);

- среднее время ремонта.

Важная информация поступает от клиентов. Компании, проводящие бенчмаркинговый ана­лиз, могут за счет конкурирующих компаний и их продуктов даже расширять свою клиентскую базу. / Бенчмаркинг уровня обслуживания клиента очеви­ден при необходимости увеличения реализации. В то же время это достаточно емкое направление анализа, которое может *; • -инаться с изучения технологий ведения переговоров отделом реализации с существу-

ФИК\НСЫ И КРЕДИТ

33 (237) - 2006

Классификация видов бенчмаркинга составлена авторами

Финансовый менедж мент

ющими и потенциальными кли-
ентами, охватывая анализ работы
мастеров при техническом обслу-
живании продукта натерритории
клиента или, например, анализ
технологий получения заказов
по телефону.

Типичные составляющие
анализа: часы работы сервисно-
го персонала; время реакции на
запрос; время ремонта; скорость
доставки компенсирующего
продукта в период гарантии;
время от взятия заказа до вы-
дачи продукта после ремонта;
уровень компетентности персо-
нала, общающегося с клиентом;
системы ввода заказов (возмож-
ность заказа продукции (услуг)
по телефону или через компью-
тер); наличие систем обучения

(консультирования) клиента; количество жалоб.

Бенчмаркинг имиджа производителя существен­но влияет на достижение конкурентного преиму­щества. Данный параметр можно анализировать в двух аспектах: оценкой реакции клиентов на имидж; анализом того, как конкуренция помогает построению имиджа. Собирая информацию от пот­ребителей, анализируют: уровень осведомленности клиента об имидже; позитивный (негативный) имидж по отношению к различным производите­лям; позитивный (негативный) имидж по направ­лениям (качество, реакция на запрос клиента).

Кроме того, выделяют: бенчмаркинг затрат, бенчмаркинг характеристики, стратегический бенчмаркинг, охарактеризованный ранее, операци­онный и оперативный бенчмаркинг.

Учитывая уровень применения бенчмаркинга, внешнюю или внутреннюю направленность, ис­

точник получения информации, сферу или объект сравнения и исследования, классификация его видов, графически представлена на рисунке.

Несмотря на множество видов бенчмаркинга, на практике наиболее распространенный подход к их выбору прост—это комбинация внутреннего и внешнего (конкурентного, внутриотраслевого и (или) межот­раслевого) бенчмаркинга. Считается, что именно эта комбинация обычно дает наилучшие результаты (см. таблицу) [1], поскольку, на наш взгляд, именно комбинирование лучшего опыта, независимо от его происхождения, позволяет наилучшим образом усовершенствовать сразу несколько проблемных зон, функций или процессов предприятия, затратив при этом минимум средств и времени и обеспечив пред­приятию максимум конкурентных преимуществ.

Хорошо организованный внутренний бенч­маркинг означает, что фирма устанавливает систему

Сравнение различных видов бенчмаркинга

Вид бенчмаркинга	Длительность цикла	Партнеры по бенчмаркингу	Результаты
Внутренний	2 — 4 мес	Внутри организации, (под­разделения, сотрудники)	Значительные улучшения качест­ва робот (услуг), снижение затрат
Внешний конкурентный	3—12 мес	Нет	Лучше, чем у конкурентов
Внешний партнёрский	3—12 мес	Партнеры по бизнесу	Лучше, чем у партнеров
Внешний внутриотраслевой	3—14 мес	В отрасли	Творческий прорыв
Внешний межотраслевой, глобальной	3 — 24 мес	Любые предприятия любой отрасли мировой экономики	Лучший в своем классе
Комбинированный	6 — 24 мсс	Любые	Генерирование маркетингового разрыва

Источник: таблица разработана авторами с учетом обобщений ведущих специалистов по бенчмаркингу X. Дж. Харрингстона, Дж. С. Харрингстона

ФИНАНСЫ И КРЕДИТ

Финансовый менеджмент

33 (237) - 2006

для активного запрашивания, сбора и оценки но­вых идей или элементов превосходства, назначает руководителей высокого уровня для управления системой развития, сбора и оценки идей.

Эти руководители встречаются с членами комитета по бенчмаркингу, состоящего из пред­ставителей различных подразделений. Обычно комитет собирается дважды в месяц и оценивает идеи, которые поступают от работников компании и ее партнеров— поставщиков, дистрибьюторов и дилеров и т. п. Комитет регулирует финансирова­ние, необходимое для выявления наиболее привле­кательных идей и проверки их ценности.

Генерация идей должна стать постоянной со­ставляющей деятельности в любом маркетинговом подразделении и во всех отделах и подразделениях предприятия.

Причиной, почему поиск новых идей не являются регулярной деятельностью на многих отечественных предприятиях, во многих их подраз­делениях, чаще всего является отсутствие соответс­твующего механизма или метода их генерации.

Система планирования бенчмаркинга должна решить эту проблему.

Внедрение бенчмаркинга сделает генерацию идей привычным видом деятельности внутри всего предприятия и подразделения маркетинга, в час­тности. Обязательное применение маркетологами механизма бенчмаркинга будет гарантировать создание большого банка качественных идей для решения любых проблем предприятия.

При этом должно быть установлено резервное финансирование для поддержки исследований ито­говой ценности первоначально привлекательных идей. Одна идея может получить бюджет для под­держки исследования фокус-группы; другая — для проверки возможности разработки нового типа товара. Сумма должна соотноситься с масштабом идеи, возможным эффектом от замены упаковки, технологии и т. д.

Часть средств должна предназначаться не толь­ко на исследование потенциала новых идей, но и на поощрение персонала за его способность творчески мыслить, подыскивать опыт лучшего варианта работы. Средства должны планироваться также на семинары и обучающие курсы по применению бен­чмаркинга. Маркетологов нужно научить работать с этим новым методом, выбирать эталоны и делать подробную детальность систематизированной.

Предприятие всегда будет нуждаться в талант­ливых специалистах для генерации и развития пер­спективных идей, потребуется подключать талант

маркетинговых исследователей, инженеров или других квалифицированных специалистов.

Талант необходим также для того, чтобы свя­зать лучший практический опыт в единую цепочку. Мы предлагаем следующее: вовлечь в процесс бенчмаркинга весь персонал.

Первая часть процесса бенчмаркинга «произ­вести эффективный сдвиг» выполняется индивиду­ально. Каждый работник должен выбрать для себя один из уровней улучшения работы и применить любой или несколько методов улучшения деятель­ности. От каких эталонов-образцов отказаться, а какие определить как потенциальные, — также вопрос индивидуальный, так как этот человек может решить продемонстрировать только потен­циальные идеи.

Встречи в ходе реализации бенчмаркинга долж­ны посвящаться рассмотрению вариантов возможных улучшений, «положительных» сдвигов и возможных их взаимосвязей. Такая встреча — это регулярно планируемое рабочее совещание, где работники или группы применяют аналитическое и вертикальное мышление. Помните, что налаживание связей в процессе реализации проекта потребует применения логики в большей степени, чем прежде.

Контраст с мозговым штурмом радикальный. При мозговом штурме задача — генерировать любые идеи с отказом от последующего их об­суждения. Напротив, на встречах для проведения проекта бенчмаркинга время отводится на то, чтобы работники высказали свои мысли о полез­ности и возможностях предлагаемого «действа». Следовательно, чувство потери времени уменьша­ется, и такие совещания могут проводиться более регулярно.

Кроме того, имеются причины, почему стоит сохранять идеи, от которых в данный момент от­казались.

Первая причина заключается в том, что со­храненные сдвиги, не нашедшие применения, позволят выбрать другие методы и уровни, которые еще не использовались. Если мы знаем, что идея изменения упаковки уже высказывалась, мы мо­жем испытать другой метод или улучшить другой элемент товара.

Вторая причина гласит: мы должны избегать повторения процесса ошибок профессионалов, усвоив однажды уроки других, а не проходить этот путь снова и снова. Третья причина — рынок или позиция фирмы могут измениться или цо-.ый маркетинговый персонал сможет отыскать нужн!л? пути улучшения деятельности. Такое хранилище

ФИНАНСЫ И КРЕДИТ

Финансовый менеджмент

33 (237)-2006

неиспользованных идей может стать источником вдохновения для других служб и подразделений.

Итак, рекомендуем сохранять неиспользован­ные идеи, возможно, появится шанс использовать их для другой цели, создав хорошо структуриро­ванный архив идей. Структурированную систему архивирования идей позволяет создать структура аудита маркетинга, или идеи могут быть сохранены согласно структуре, предложенной ниже:

1. Бенчмаркинговые эталоны идей в области рынка.

1.1. Уже принятые к внедрению.

1.2. Ожидающие принятия к внедрению, рассмот­рению.

1.3. Неиспользованные, но сохраненные.

2. Эталонные идеи в Области товара.

2.1. Уже принятые к внедрению.

2.2. Ожидающие экспертизы.

2.3. Неиспользованные, но сохраненные.

3. Эталоны идей развития комплекса маркетинга.

3.1. Уже принятые.

3.2. Ожидающие внедрения.

3.3. Неиспользованные, но сохраненные.

Весь этот арсенал бенчмаркинговых идей может быть сохранен в компьютерном файле, поэтому любой специалист может проверить, какие идеи уже внедрены, а от каких отказались. Файл становится активом инновационного мышления и, следова­тельно, интеллектуальным капиталом фирмы.

Важность создания такого архива очевидна. Специалисты по маркетингу могут взять любую идею, сгенерированную в прошлом, и перепро­верить, ее потенциал. Архив также поможет им отказаться от траты драгоценного времени и ис­точников тупиковых идей.

Факторы успеха, которые определяют процесс бенчмаркинга, классифицируют следующим обра­зом: «жесткие» (объективные) факторы - определе­ние четких границ проекта; точное планирование времени; соблюдение стандартов качества; учет бюджетных ограничений; «мягкие» (субъективные) факторы-хороший поводдля сотрудничества; ори­ентация на достижение положительного результата; осознание важности качества;,заинтересованность всего персонала; возможность/творческого подхода; соблюдение этики предпринимательства (анализ превосходства - это не промышленный шпионаж, предприятия — эталоны, как доказывает практика, значительно повышают свой имидж).

В свою очередь, анализ превосходства - это прежде всего взгляд на внутренние функции, де­ятельность и опыт со следующей целью: проанали­

зировав свою работу, используемые методы, стра­тегии, иь ~трументы и навыки, выявить недостатки в функционировании; определить лучшие резуль­таты в любой области деятельности; установить трудные, но реальные ориентиры, цели; устранить слабые места; создать мотивацию сотрудников к постоянному улучшению; повысить оперативную и стратегическую производительность предприятия; ориентировать культуру предпринимательской деятельности на такие ценности, как способность к обучению, повышение своего потенциала и до­стижений, что в свою очередь, является толчком для процесса развития.

Различают три основных типа анализа:

- внутренний анализ превосходства ведется для сравнения внутри организаций, например между отделами, подразделениями или товарными группами;

- внешний анализ превосходства сравнивает сходные виды деятельности в различных областях, например между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках, но выполня­ющими однородные процессы;

- функциональный анализ превосходства - это третий и, вероятно, самый интересный тип. Здесь сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях. На наш взгляд, функциональ­ный анализ есть не что иное, как разновидность внешнего или внутреннего анализа.

При внедрении бенчмаркинга, помимо необ­ходимости осуществить проект по анализу превос­ходства планомерно и шаг за шагом, следует также обязательно соблюдать следующие правила:

- руководители предприятия должны прини­мать в нем непосредственное участие и быть посто­янно поглощены идеей анализа превосходства;

- сотрудники должны быть проинформирова­ны о целях и необходимости проекта, до них долж­ны быть доведены их новые показатели работы;

- рабочая программа должна иметь простую и понятную структуру и быть известна сотрудни­кам;

- ход проекта должен быть регламентирован;

- система контроля и стимулирования персо­нала должна быть адекватной целям проекта.

Соблюдение подобного образа действий по­тому имеет такое большое значение, что анализ превосходства часто инициирует важные, а иногда даже драматические изменения на предприятии.

Даже когда эти процессы в принципе выгодны, они всегда приносят с собой некоторое беспокойс­тво (сопротивление), иногда требуют изменения.

ФИНАНСЫ И КРЕДИТ

Финансовый менеджмент

33 (237) - 2006

Кроме того, анализ превосходства дает иннова­ционные импульсы для процесса разработки новых методов деятельности.

Проведенные исследования на 20 предпри­ятиях различных отраслей и форм собственности Краснодарского края выявили, что изменение ха­рактера современного менеджмента предполагает идентичную модификацию процессов деятельнос­ти предприятия.

В связи с этим представляется логичным фор­мирование новых подразделений в структурах их управления — внутренних комитетов по бенчмар­кингу или групп для реализации коллективного метода управления бизнесом — бенчмаркинга.

В зарубежном менеджменте имеются опре­деленные методы, ориентированные на данный процесс и адекватные разным типам обществен­ных систем. Однако доведение до регулярного практического использования опыта западного менеджмента требуют конкретизации их меха­низмов, применительно к реалиям отечественной хозяйственной практики.

Проанализировав деятельность других ком­паний, нужно выбрать такие элементы «чужих» процессов, которые будут востребованы каждым работником на предприятии. Со временем бенч­маркинг должен стать не разовым мероприятием по улучшению процессов, а постоянной управ­

ленческой процедурой, способом непрерывного улучшения работы, пока в России менее половины исследуемых предприятий лишь формально, из­редка используют его. Это объясняется высокой степенью закрытости российских предприятий, небольшим числом компаний партнеров по бен­чмаркингу, боязнью поглощений и иных атак на собственность, а также низкой компетентностью персонала в области бенчмаркинга и просто неже­ланием открывать кому бы то ни было «изнанку» бизнеса. ■

За рубежом же существуют целые ассоциации предприятий, заключивших соглашения <р вза­имном предоставлении информации о бизнесе, в России этот процесс только начинается и поэтому требует продолжения интенсивных научных иссле­дований и практических разработок.

Литература

1. Харрингстон X. Дж., Харрингстон Дж. С, Бен­чмаркинг в лучшем виде. СПб., 2004.

2. Аренков И. А., Багиев Е. Г. Бенчмаркинг и мар­кетинговые решения, СПб: Изд-во СПбУЭФ, 1997.

3. Пономарева Т. А. Использование технологий бен­чмаркинга для улучшения качества услуг / Мар­кетинг в России и за рубежом. № 5 (49). 2005.

Уральская академия государственной службы (УрАГС)

Государственный университет - Высшая школа экономики (ГУ-ВШЭ)

Университет Лондон Метрополитен (УЛМ) Колледж Европы (КЕ) При поддержке проекта TEMPUS

МЕЖДУНАРОДНАЯ КОНФЕРЕНЦИЯ, ЕКАТЕРИНБУРГ, 24-25 НОЯБРЯ 2006 г.

I

СОВРЕМЕННЫЙ ЭТАП РЕФОРМИРОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ СИСТЕМЫ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ И МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ

По итогам конференции планируется издание сборника отобранных оргкомитетом статей.

(

Последний срок
подачи заявок
для участия

в конференции
® 10 ноября 2006 г.

К'! вопросам участия в конференции обращаться в оргкол. ч^ет:

Уральская ак. д-мия государственной службы, г. Екатеринбург, 620219, ул. Марта, 66.

Отдел междукаъ'-•иного сотрудничества: телефакс [phone],251-74-.' •. к. 424.

E-mail: [e-mail]
Помощник проректора по науке: тел. [phone], к.525.

F-mail:[e-mail]

ТЕМЫ КОНФЕРЕНЦИИ

• Проблемы подготовки государственных и муниципальных служащих на современном этапе реформ.

• Проблемы реализации политической реформы в России.

• Реформирование системы управления экономическим развитием РФ: федеральный, региональный

и местный уровни.

«Социологические проблемы реформирования государственной и муниципальной службы в современной России.

• Правовые проблемы реализации административной реформы.

Дата добавления: 2015-08-29