1. Рассмотрение школ, изучающих процесс формирования стратегии.

1. РАССМОТРЕНИЕ ШКОЛ, ИЗУЧАЮЩИХ ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ.

Первоначальными классическими школами стратегического менеджмента, исследующими процесс формирования стратегии являются школа дизайна, школа планирования и школа позиционирования. Представители этих школ рассматривали теоретические вопросы моделирования процесса стратегического управления, построения всевозможных моделей формирования стратегического управления, матриц классификации и выбора стратегий. Благодаря развитию этих школ современные менеджеры владеют методическим инструментарием проведения анализа и выбора стратегии развития.

Во временном аспекте первой школой стратегического менеджмента является школа дизайна. Ее представители сконцентрировали свое внимание на разработке модели построения стратегии как достижения соответствия внутренних резервов предприятия и внешних возможностей.

Основными представителями дизайн школы являются: Филипп Селзник, Альфред Чандлер, Кеннет Эндрюс.

Сущность данной школы выражена посредством реализации ее постулатов:

1.Формирование стратегии должно быть продуманным процессом сознательного мышления. Действие должно исходить из разума; эффективные стратегии создаются в ходе напряженного и жестко контролируемого мыслительного процесса [с.30 Школы], который предполагает проведение анализа сильных и слабых сторон, а также анализ внешних переменных. В результате анализа сильных и слабых сторон исследуются: маркетинг, исследования и разработки, управленческая информационная система и команда, операционная деятельность предприятия, финансы и человеческие ресурсы. Внешние переменные включают анализ изменений в социальной, экономической сфере, государственных и конкурентных отношений, в сфере поставок и в целом на рынке.

2.Контроль над стратегическим процессом и его сознательный характер возлагается на руководителя, который и является стратегом. Стратег должен быть максимально близок предприятию и иметь значительный опыт работы в исследуемой сфере деятельности, с целью понимания глубинного смысла происходящих процессов. Поэтому решение всех важнейших вопросов возлагается на высшее руководство, которое их «навязывает» сотрудникам контролирует исполнение через сложные системы планирования, ассигнований и регулирования. Сотрудники предприятия выполняют лишь подчиненные роли и должны быть готовы в любой момент подчиниться высшему руководству, посвятить внедрению стратегии все свое время, энергию и другие ресурсы. Взаимодействие в процессе реализации стратегии с внешней средой сводится к минимуму.

3.Модель построения стратегии должна оставаться простой [с.32 школы]. Суть модели стратегического процесса – тщательная проработка внешних переменных, сильных и слабых сторон и их формализация. Единственным способом, позволяющим одному человеку контролировать процесс – это сохранять схему стратегических действий достаточно простой.

Рис.1. Основная модель дизайн-школы

4.Стратегия должна быть единственной в своем роде: лучшей и полученной в результате индивидуального моделирования [С.32 школы]. Так как анализ информации должен завершиться прежде, чем будут предприняты стратегические действия, то следует вывод – что на это время мир должен оставаться в спокойствии, либо стратег должен прогнозировать грядущие изменения, поскольку каждая стратегия разрабатывается для конкретной ситуации.

5. Процесс моделирования считается завершенным, когда стратегия сформулирована как перспектива. В ходе разработки стратегии не может возникать новых, неожиданно развивающихся стратегий, не применим метод последовательного прироста. Т.е. перед нами не дарвиновская теория развития стратегии, а библейская версия.

6. Чтобы оставаться простой стратегия должна быть четко определенной [с.32 школы]. Стратегия должна быть ясной для тех, кто ее создает и четко сформулированной для восприятия остальными сотрудниками предприятия, чтобы они могли понять ее.

7. Только после того, как уникальная, созревшая и простая стратегия окончательно сформулирована, начинается процесс ее внедрения. Школа дизайна четко разграничивает процесс формулирования стратегии и ее осуществления. Такое разделение связано с тем, что, по их мнению, структура предприятия вытекает из стратегии. Каждый раз формулирование новой стратегии требует пересмотра структуры предприятия.

Школа планирования была на пике славы вплоть до 90х гг. Основные положения этой школы внедрялись повсеместно и остаются популярными и в наши дни. Школа планирования рассматривает процесс построения стратегии как формализованный процесс, нечто, что может быть описано цифрами и измерено показателями. Основным представителем школы планирования является И. Ансофф.

Основные положения школы планирования:

1. Стратегии есть результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенные в виде контрольных таблиц и поддерживаемые соответствующими методами [с.52 школы]. Сторонники школы планирования выделяю несколько этапов стратегического планирования:

- стадия постановки задачи предполагает количественное представление целей предприятия;

- стадия внешнего аудита позволяет построить ряд прогнозов о будущем состоянии предприятия;

- стадия внутреннего аудита заключается в сведении в ряд обобщающих таблиц внутренних показателей предприятия;

- стадия оценки стратегии предполагает проведение расчета ряда инвестиционных и финансовых показателей. После анализ возможностей и угроз возникает несколько стратегий из которых с помощью данных методов необходимо определить единственную наилучшую;

- стадия операционализации стратегии предполагает внедрение стратегических замыслов в сферу оперативного управления, т.е. в соответствии с выбранной стратегией выстраивается целый ряд иерархий, задач, бюджетов, подстратегий и т.д.

Наиболее востребованной и успешно развивающейся в современных условиях является школа позиционирования. Представители и последователи этой школы утверждают, что для каждой отрасли имеется ограниченное число ключевых стратегий, которые могут принести желаемые результаты. Ими был сформирован ряд аналитических приемов, которые позволяют подобрать адекватную стратегию к заданным условиям.

Основными представителями школы позиционирования являются: М.Портер, Дан Шендел и Кен Хаттен.

Основные положения школы позиционирования:

1.Стратегии представляют собой генерические, специфически общие рыночные позиции предприятий, которые могут быть идентифицированы [с.74 школы].

В рамках данной школы такие генерические позиции разрабатывались в трех направлениях:

- использование военных стратегий в стратегическом управлении. Наиболее интересными работами в рамках данного направления являются публикации Сунь-Цзы и Карла Фон Клаузевица. Основной девиз данного направления – «рынок – это поле битвы» [с.75 школы]. Взаимосвязь стратегий и условий представлена в максимах, наиболее интересными из которых являются:

«… в местности рассеивания не сражайся; в местности пограничной не останавливайся»

«…в центральной местности заключай союзы с соседями; в местности глубокой грабь»

«…если превосходишь противника в десять раз – окружай его; если в пять раз – атакуй его; если у тебя вдвое больше сил – раздроби войска противника на части; если силы равны – сумей с ним сразиться; если сил меньше – будь готов отступить; если силы во всех отношениях не равные – будь готов уклониться от боя»

«… тот, кто первым является на поле сражения и ждет противника, чаще всего исполнен сил, кто приходит позже и сразу же бросается в бой – тот уже утомлен»

«… элементы военного искусства включают в себя: первое – измерение пространства; второе – оценку количества; третье – расчет; четвертое – сопоставление; пятое – шансы на победу»

«… одержав победу, я не повторяю свою тактику, а реагирую на обстоятельства бесчисленными вариантами способов»

- применение консалтинговых императив предполагает привлечение аналитиков консалтинговой фирмы для разработки стратегии предприятия. Именно с этим направлением связано возникновение стратегических бутиков в 60х гг.

-направление, связанное с проведением отраслевого анализа Майкла Портера. «Стратегия должна основываться на структуре рынка, на котором работает предприятие» [с. 87школы]. В рамках данного подхода были выявлены основные силы, влияющие на позиционирование предприятия в отрасли, определены основные конкурентные стратегии, построена ценностная цепочка, позволяющая разделить деятельность предприятия на: основную и вспомогательную.

2.Контекст этих рыночных позиций является экономическим и конкурентным. Определить позицию предприятия в отрасли возможно с помощью матрицы БКГ и PIMS (profit impact of market strategies) анализа.

3.Процесс формирования стратегии – это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной – определенной генерической позиции [с.74 школы]. При этом Роберт Кац считает, что предприятие должно концентрировать усилия в той области, которая определяет конкурентные преимущества предприятия.

Для крупного предприятия:

Решающую роль играет планирование;

Избавьтесь от крошек!

Берегите силы предприятия и стабильность

Для небольшого предприятия:

Атакуй, когда противник отступает;

Не гонись сразу за всеми зайцами!

Будь как можно незаметнее;

Быстро реагируй.

4.Основную роль в процессе разработки стратегии играют аналитики, представляющие результаты своих расчетов официально контролирующим выбор менеджерам [с.74 школы].

5.На «выходе» стратегического управления предприятие получает готовую к употреблению стратегию; структура рынка активно стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования, которые, в свою очередь, активно воздействуют на организационную структуру [с.74школы]. М.Портер выделяет два основных типа конкурентных преимуществ предприятия – низкие издержки и дифференцирование, которые в зависимости от масштаба деятельности предприятия в отрасли позволяют выбрать несколько генерических стратегий, которые позволяют предприятию развить конкурентные преимущества, превышающие среднеотраслевые результаты: лидерство по издержкам, дифференциация и уменьшение масштабов происходящих процессов (фокусирование).

Рис.2 Модель стратегического планирования Дж. Штейнера

2.Ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство; ответственность за практическую сторону ложиться на плечи кадровых плановиков [с. 52]. Вся система стратегического планирования может достичь невероятных размеров, что снижает гибкость и жизнеспособность в случае возникновения непредвиденных изменений. Классической системой стратегических планов является система планов Стэндфордского исследовательского института.

Рис.3. Система планов Стэндфордского исследовательского института

3.При завершении процесса стратегии предстают перед нами полностью готовыми, когда мы четко видим их практические приложения [с.52 ]. Все действия менеджеров представители школы планирования разделяют на 2 категории: планирование действия и контроль над исполнением. Планирование действий предполагает разработку иерархии стратегий и программ (на корпоративном, деловом и функциональном уровнях), контроль над исполнением – соответствие стратегий иерархии бюджетов и задач.

4. Стратегический процесс начинается со стратегического анализа, конечной целью которого является стратегическое программирование.

Рис.4. Схема стратегического процесса

Таким образом, плановики могут быть разделены на «левшей» и «правшей». «Левша» поощряет творческое стратегическое мышление, он поднимает сложные вопросы, старается выявить спонтанные стратегии, «правша» занимается более формализованным видом стратегического анализа, программируя последствия реализации стратегий [с.69 школы]. Таким образом, в условиях нестабильности более весомый вклад в стратегическое управление вносит деятельность плановика-«левши».

Дата добавления: 2015-08-29