Выполнила Чибрикова Татьяна, группа УП-О-08/1.

Выполнила Чибрикова Татьяна, группа УП-О-08/1.

Задание: типология управленческих решений.

Классификация:

1. По основанию принятия:

- интуитивные - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.[1] С точки зрения статистики шансы на правильный выбор при использовании чистого интуитивного подхода невысоки.[2]

Пример: руководитель интуитивно выбирает что производить, чтобы получить в дальнейшем прибыль.

-на основе суждения. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.[3] К недостаткам можно отнести то, что данный подход не позволяет принять решение в действительно новой ситуации, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы обосновать логический выбор. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация ра последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.[2]

Пример: введение новой системы вознаграждения, отличающейся от действующей.

- рациональные. Главное различие между решением рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.[4]

Пример: товар фирмы перестает продаваться на рынке (много конкурентов и т.д.) и менеджер решает, что делать.

2. По степени воздействия на объект:

- оперативные - решения, принимаемые в средних и низших эшелонах управления, связанные с организацией работы непосредственных исполнителей, обеспечением их ресурсами, материалами, информацией. Такие решения принимаются в процессе ежедневной, напряженной работы трудового коллектива и требуют регулярного контроля со стороны руководителя.[5]

Пример: приобретение материалов, заключение договоров с поставщиками и потребителями, изменение материала для упаковки товара.

- тактические - это решения, которые принимаются на высшем и среднем уровнях управления на год или на квартал и включают мероприятия, необходимые для реализации годового или квартального планов: продаж, производства или предоставления услуг. Тактические цели конкретизируют стратегическую цель и соответственно, тактические решения необходимы для достижения этой цели. Тактические решения могут быть связаны с продумыванием новых моделей поведения на рынке, изменением ценовой политики, организацией рекламных акций, оптимизацией работы профессиональных коллективов и т.д.[5]

Пример: внедрение системы скидок и льгот для выгодных заказчиков, внедрение системы бонусов и премиальных вознаграждений за достигнутый персоналом результат.

- стратегические - это решения, которые принимаются на высшем уровне управления на долгосрочную перспективу развития организации. За такими решениями следует разработка: стратегического плана, производственной программы организации. Стратегические решения предполагают проведение кардинальных перестроек в организации: изменение направлений финансовых потоков в продуктовые группы или целевые сегменты, трансформацию структуры, выход на новые региональные рынки, расширение или сокращение деятельности, изменение ассортиментной политики. Стратегические управленческие решения принимаются на уровне директоров, вице-президентов компании, зам. директоров, руководителей производственных подразделений и цехов. В малом бизнесе вся ответственность за принятие стратегических решений сосредотачивается в руках руководителя и его команды.[5]

Пример: открытие филиалов в том же субъекте, где и фирма, либо в других. Переход предприятия на новый ассортимент товара, отличающегося от старого.

3. По порядку принятия:

- индивидуальные (единоличные) - это решения, которые принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери конкурентного статуса. Руководит такой организацией предприниматель, который несет всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель опасается делегировать полномочия по финансовым и другим значимым вопросам своим подчиненным и принимает решения единолично. Положительным моментом индивидуального решения является его творческий, неординарный характер.

Недостатки индивидуальных решений проявляются тогда, когда они приобретают авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, единолично распоряжается ресурсами, определяет кадровую политику организации и оказывает давление на подчиненных. Решения, принимаемые руководителем единолично, позволяют организации какое-то время оставаться на рынке и быть успешной. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования полномочий по принятию решений другим людям в организации.[5]

Пример: мелкий предприниматель решает расширить свое производство с помощью внедрения новых технологий, привлечение поставщиков и новой рабочей силы.

- коллективные (демократические) - это решения, принятые большинством сотрудников организации, совместно трудовым коллективом или малой группой. В отличие от коллегиальных, демократические решения являются ярким выражением воли большинства членов трудового коллектива, малого или большого. Такие решения принимаются в ходе тайного голосования, использования методов экспертных оценок, например, номинальной групповой техники, японских методик «ринги». Использование подобных методов возможно при высоком уровне мотивации персонала, использовании демократического стиля руководства, развитости и прозрачности корпоративной культуры.

Коллективные решения принимаются и в том случае, когда поднимаются значимые, затрагивающие весь персонал, проблемы и вопросы.[5]

Пример: выборы руководителя по конкурсу, внедрение новой системы оплаты труда.

- коллегиальные (экспертные и по согласованию) - это решение, принятое группой руководителей и специалистов. Как правило, решения принимаются руководителем организации по согласованию с ведущими топ-менеджерами и специалистами, коллегиально. Так происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного согласования, что в распорядительных документах прописывается: как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным.

Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно влияет на результат управления, решение. Так, расстановка сил может быть такова, что приоритет принятия решения может иметь один или два руководителя, хотя формально решение принимается коллегиально. Это недостаток коллегиальных решений. Поэтому руководители обращаются к экспертам, которые могут помочь им в принятии важных решений. Подобные решения принимаются в том случае, если привлекается группа специалистов: внешние аудиторы или сотрудники штабных служб организации..[5]

Пример: для решения спорного вопроса, руководитель может привлечь юридическую службу, а для разработки стратегического плана воспользоваться услугами группы аналитиков; во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, а в случае крупных покупок требуются две или три подписи руководителей.

4. По критерию новизны:

- рутинные - принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. Необходимо изучить особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом. Проявление творческого подхода не обязательно, так как процедуры решения известны.[6]

Пример: каким цветом повесить жалюзи в организации, принятие работника на работу по законодательству, соответствие даваемых заданий подчиненному в соответствии с должностными инструкциями.

- селективные - принимаются в процессе выработки решений, а также при оценке различных альтернатив и выборе из них оптимальных, когда в ограниченных пределах проявляется инициатива и свобода действий подчиненных.[6]

Пример: поставщик по непредвиденным причинам не доставляет материалы.

- адаптивные - при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода с использованием новых идей. Большое значение имеет личная инициатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы. В таких ситуациях возникают дополнительные и непредусмотренные трудности.[6]

Пример: где провести корпоративную вечеринку.

- инновационные - при их выработке возникает необходимость принятия неординарных решений в связи со сложностью и непредсказуемостью событий.[6]

Пример: в ходе аудиторской проверки выявляется несоответствие установленным правилам; внедрение совершенно новых технологий в производство, которые ранее никем не были использованы.

5. По содержанию:

- имеющие количественные характеристики - принимаются на основе математических и статистических методов. Оценка качества и эффективности в данном случае упрощается, поскольку достигнутый уровень сопоставляется с запланированным.[7]

Пример: вложение определенной суммы средств в маркетинг.

-не имеющие количественных характеристик-носят субъективный характер, так как определяются личностью субъекта, их принимающего. Оценка их качества сложна и достаточно противоречива, поскольку она также носит субъективный характер.[7]

Пример: прием на работу или перевод сотрудника на другую должность.

6. По степени регламентации:

- директивные (нормативные) - решения обязательно должны быть выполнены и не предполагают никакой инициативы. Они устанавливают четкую взаимосвязь между определенными параметрами и конкретными вариантами решения.[7]

Пример: соответствие внутреннему распорядку, должностным инструкциям, уставам и кодексам.

- ориентирующие – решения определяют возможные варианты деятельности сотрудников при наступлении определенных условий.[7]

Пример: распределение обязанностей сотрудникам после совещания.

- рекомендующие - решения определяют возможные направления деятельности сотрудников, не предоставляя им конкретной схемы действий.[7]

Пример: консультация медицинских работников по поводу здорового образа жизни.

7. По стилю принятия решения – по соотношению усилий на стадии разработки альтернатив и их выбора:

- инертные - решения становятся результатом осторожного поиска. В них контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение.[8]

Пример: введение определенной отличительной формы для всех сотрудников.

- осторожные - решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.[3]

Пример: появление пропускного пункта в организации, ведение учета времени по приходу на работу и уход с нее.

- уравновешенные - решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.[3]

Пример: руководитель дает задание провести рекламные акции, посвященные какому-либо мероприятию, празднику. Менеджеры предоставляют ему свои идеи.

- рискованные - решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.[3]

Пример: производство совершенно новой продукции, не похожей на продукцию конкурентов.

- импульсивные - решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».[3]

Пример: идеи по сбыту старого товара.

8. По способу фиксации:

- письменные – эти решения руководители предоставляют для правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения.[8]

Пример: решения в форме приказов - увольнение, назначение, награждение и т.д.

- устные – тоже имеют правовую силу, и их можно обжаловать в суде, если имеются хотя бы 2 человека, слышавших эти решения.[8]

Пример: решение, предлагаемые менеджером на совещании.

9. По частоте принятия решений выделяют:

- единовременные - решения крупных проблем.[9]

Пример: решение о создании или ликвидации предприятия.

- циклические - решения проблем, имеющих известный цикл.[9]

Пример: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год.

- частые - решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.[9]

Пример: неполадки оборудования, выплата премий, график отпусков.

10. По количеству альтернативвыделяют:

- стандартные решения- однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы.[7]

Пример: ликвидация или реорганизация предприятия.

- бинарные решения- выбор из двух диаметрально противоположных альтернатив. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают к выбору типа «да-нет», «или-или». Эти решения отличаются высокой степенью связанной с ними неопределенности. Бинарные решения отражают неестественное положение вещей. Для бинарного решения методы стандартного принятия решения следует модифицировать, главным образом, для увеличения возможных альтернатив выбора.[7]

Пример: компания решает для себя: открыть филиал или нет.

- многоальтернативные - решения, которые встречаются не так часто, характеризуются множеством вариантов решения.[7]

Пример: производство одного продукта но с добавлением новых характеристик(несколько вкусов йогурта)

- инновационные решения- выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное. При анализе вариантов решения может быть использован метод

комбинирования лучших черт известных альтернатив.[7]

Пример: новая реклама старого продукта для привлечения новых потребителей и возврат старых.

Литература

1. http://bibliotekar.ru/biznes-43/116.htm

2. Вертакова Ю.В. Управленческие решения, разработка и выбор: учебное пособие. – М. КНОРУС,2005 – 352с.

3.http://www.addere.ru/f42.htm

4. http://www.kycherova.ru/klassifikacia_upr/index.html

5. http://www.cfin.ru/management/practice/manag_decision_tourism.shtml

6. http://adhdportal.com/book_2378_chapter_22_3.3._SUSHHNOST_I_SVOJJSTVO_UPRAVLENCHESKOGO_RESHENIJA.html

7. Сморчков А.В. Разработка управленческих решений: учебное пособие, часть 2. Брянск, 2011. -48с.

8. Злобина Н.В. Управленческие решения: учебное пособие.- Тамбов: Изд-во Тамб.гос. техн.ун-та, 2007. -80с.

9. http://elearn.oknemuan.ru/?p=1&id=2

Дата добавления: 2015-08-29