Рассказывая об успехе Apple, было бы несправедливо говорить только о самом Стиве Джобсе. Несомненно, многим глава компании должен быть обязан тем людям, которые его окружают. О них-то и пойдет речь в сегодняшней части нашего цикла статей.
Разумеется, в число ближнего окружения Стива в Apple являются топ-менеджеры компании. Для сотрудников, занимающих более низкие посты, «доступ к телу» руководителя компании, как правило, закрыт. Вот что говорит об этом сам Джобс:
«У меня просто нет возможности взаимодействовать с 10 000 человек. В основном мне приходится работать с 50 людьми, максимум 100».
Между тем, многих своих сотрудников он знает очень хорошо. С большим количеством инженеров и дизайнеров он знаком лично и даже точно знает, какие функции они выполняют в компании. Если у Стива есть какое-нибудь задание, и он точно знает, к кому можно с ним обратиться, он просто берет трубку и звонит соответствующему сотруднику. Корпоративная иерархия очень простая и занимает всего шесть уровней: с самого низкого до iЛидера. Работники Apple рассказывают о давней привычке Джобса без предупреждения заходить в какой-нибудь отдел компании и спрашивать, над чем в настоящий момент работают его сотрудники. С одной стороны, это заставляет людей всегда оставаться начеку, а с другой – полностью отдаваться работе, даже если босса нет поблизости.
«Ты можешь не видеть его несколько дней, – вспоминает один из бывших программных инженеров компании. – Но ты всегда чувствуешь его присутствие. Ты всегда отдаешь себе отчет в том, что результат твоей работы может как понравиться ему, так и разозлить его. Однако нет никаких сомнений в том, что он прекрасно осведомлен о том, чем ты занимаешься».
Что касается руководящей верхушки Apple, то всех без исключения ее членов Стив считает в высшей степени одаренными и исполнительными людьми, и поэтому он с легким сердцем может делегировать им часть своей работы. Значимость этих людей также состоит в том, что они дают Стиву ценные советы, связанные с будущим Apple. Вот как он сам говорит об этом:
«Зачастую бывает так, что люди не знают, чего они хотят, пока ты им сам это не дашь. И поэтому сотрудники Apple получают много денег, так как они должны владеть таким умением максимально хорошо».
В одной из предыдущих статей мы уже рассказывали о том, как Джобс старался привлекать на работу специалистов, считавшихся лучшими в своей сфере деятельности. И вот что он рассказал о том, какую шкалу он использует для оценки из способностей:
«Я всегда был убежден, что если тебе удается делать свою работу двое лучше среднего показателя, то твой результат уже феноменально хорош. Обычно лучший показатель примерно на 30% превышает средний. Но если мы имеем соотношение 2:1, то это уже залог успеха. Но за время моей деятельности для меня стало очевидно, что, например, эффективность работы Воза в 25-50 раз выше среднего уровня. Также я понял, что некоторые невероятно талантливые люди делают свою работу так, что даже 50 сотрудников среднего уровня не смогут их заменить. Они просто будут делать то, что делали бы обычные среднестатистические люди».
Следование такой философии, по признанию Джобса, и помогло ему привлечь в свою компанию самых ярких специалистов в отрасли. А в качестве инструмента удержания у себя этих светлых умов он использовал весьма прозаичный, но от этого не менее эффективный инструмент: каждому топ-менеджеру Apple принадлежит внушительный пакет акций компании.
Организационная структура Apple Inc. весьма специфична. Мы уже упоминали о том, что компания обладает достаточно простой иерархией. Обусловлено это тем, что, по убеждению Джобса, ничто не сможет работать так эффективно как небольшие группы, состоящие из толковых людей. По его словам, «малые и среднеразмерные команды очень талантливых людей могут делать невероятные вещи и притом намного быстрей, чем большие группы обычных сотрудников».
Однако самое разительное отличие Apple от других технологических компаний состоит в том, как в ней разрабатываются новые продукты. Немногословный главный дизайнер Apple Джонатан Айв однажды заявил в своем интервью:
«Процесс начинается очень рано. И он представляет собой очень естественное, последовательное сотрудничество со Стивом, а также с инженерами, разрабатывающими программное и аппаратное обеспечение. Я думаю, что это один из тех аспектов, по которым Apple ни с кем не сравнится. Когда мы разрабатываем идеи, мы не думаем о возможных затратах или возможных технических способах их реализации».
Процесс разработки новых продуктов сотрудники Apple называют «перекрестным опылением» или «комплексным проектированием». Это означает, что создание продуктов не является поэтапным процессом, когда следующая команда приступает к работе, когда в ее распоряжении поступил плод деятельности предыдущей команды. Продукты разрабатываются параллельно, одновременно всеми подразделениями компаниями. Дизайн, аппаратная конфигурация, программное обеспечение – все это проходит через бесконечные процессы междисциплинарного пересмотра и адаптации. В Apple не принято много дискутировать. Абсолютная истина и вдохновение на работу поступает из одного источника, и имя ему Стив Джобс. И как считают в компании, это единственный способ добиться желаемого безупречного результата.
Еще одной гранью комплексного подхода к бизнесу является традиция проведения утренних совещаний руководящего состава, которые проводит Стив Джобс. Каждый понедельник топ-менеджеры компании собираются и принимают большие решения. И такая традиция отражает философию компании, которую однажды выразил Джон Рубинштейн: «Мы не собираемся, чтобы посидеть и поразмышлять о том, как заставить курс наших акций расти или как нанести очередной удар по конкурентом. Главный предмет разговоров – это всегда наши продукты».
В своем последнем исследовании издательство Fortune попыталось раскрыть главные особенности корпоративной структуры Apple. По мнению исследователей, организационная структура компании полностью сосредоточена вокруг ее руководителя, Стива Джобса. Этот корпоративный диктатор, как его называют, понимает необходимость подготовки профессиональных кадров для успешного функционирования компании после его ухода, поэтому активно развивает и эту сферу.
Основным отличием Apple от других компаний является, конечно же, Стив Джобс, а точнее его участие, как главы компании, в судьбе любых разработок и инноваций. Известно, что все решения принимаются им молниеносно и основываются на личных вкусах.
Следующее отличие – это система ответственности. В Apple ответственность за выполнение определенных задач ложится на выбранных для этого сотрудников, которые дважды в неделю встречаются с руководством и обсуждают детали проектов. Команды, достигнувшие завершающей стадии, получают все ресурсы компании для реализации проектов.
Также исследователи Fortune сообщают, что Стив Джобс озабочен воспитанием талантливых кадров для Apple, потому создал университет Apple University. Этим учебным заведением управляют бывшие профессора Гарвардского и Йельского университетов – Ричард Тедлоу и Джоэл Подолни. Университет призван обучать принятию корпоративных решений, а его программа основывается на примерах Apple и мировых прецедентах. Таким образом, ученики Apple University в будущем будут отвечать за корпоративную политику компании.
Кроме того, Джобс охотно и сам «преподает», повсеместно муштруя своих сотрудников. Его любимая «лекция» касается сравнения швейцара и вице-президента компании. По мнению основателя Apple, причины неудач важны на уровне швейцара, а в промежутке между нижней и верхней ступенями корпоративной иерархии причины перестают иметь значение.
Каким должен быть идеальный топ-менеджер? Всегда сосредоточенным, держать руку на пульсе событий в корпорации, обязательно контролировать производственный процесс – на перечисление всех подобных качеств не хватит ни бумаги, ни чернил. Но даже в этом случае есть обратная сторона медали.
Например, тот же работник среднего звена, который находится в подчинении у топ-менеджера, ответит на этот вопрос совершенно по-другому. Ему требуется больше свободного интеллектуального пространства для генерирования новых идей, а если над душой постоянно стоит босс со злобной ухмылкой, работать становится в разы тяжелее. Такому сотруднику не нужен контроль. Ему нужно только знать, что рядом с ним опытный руководитель, к которому всегда можно обратиться за советом.
Даже с этой точки зрения компания Apple представляет собой интересный предмет для обсуждения. Попробуем разобраться, насколько эффективна иерархическая модель этой корпорации и какие отношения преобладают между ее сотрудниками.
Недавно я принимал участие в одном необычном исследовании. Команда из нескольких человек посещала офисы представителей различных бизнесов в России и задавала несколько вполне обычных вопросов, например:
Сколько времени вы тратите на контроль за деятельностью своих подчиненных?
Часто ли вам приходится повышать на них голос?
Кто отвечает за планирование действий вашей компании?
Что вы думаете? Если на первый вопрос большие боссы с гордостью отвечали «Да, я их все время в кулаке держу», то ответ на второй вопрос растягивался на несколько минут, а некоторые и вовсе предпочли воздержаться от комментариев. Планирование, как выяснилось, руководители почти всегда берут на себя. На основании этих данных мы составили небольшую статистическую таблицу.
Прослеживается явная тенденция: чем ниже уровень руководителя, тем больше он старается контролировать производственный процесс фирмы. На лидерстве внимание никто не заостряет, да им этого и не нужно, ведь мнение «деньги — лучшая мотивация» в людях скоро будут формировать уже в подростковом возрасте. И это ложь.
Ложная модель, ложные представления о ведении бизнеса. Западные коллеги буквально смеются над этими данными, а все почему? Да потому что и Apple, и все IT-гиганты Кремниевой Долины действуют по абсолютно противоположной схеме.
Удивлены? А западная система пытается придерживаться этих соотношений уже несколько лет. И они приносят свои плоды – взять даже ошеломительный успех Apple на мировом рынке.
Лидерство в данном случае заключается в первую очередь в способности мотивировать своих сотрудников. Не премиями и надбавками, а обычным письмом. Для этого надо не только искусно владеть языком, но и уметь правильно излагать свои мысли на бумаге. Вот отрывок из недавнего послания Тима Кука к своей команде.
Друзья!
То, что этот год – один из самых ярких, успешных и продуктивных для Apple – заслуга ваша и ваших подразделений. Благодаря упорству, настойчивости и сосредоточенности, с которыми вы создаете самые лучшие в мире устройства, Apple становится действительно необычным местом.
Эти строки невозможно написать за пару минут – необходимо выбрать подходящие глаголы, эпитеты, чтобы воодушевить работников на сотворение очередного шедевра от самой дорогой корпорации в мире. Это искусство, лидерские качества, которые так необходимы успешному топ-менеджеру, делают внутреннюю политику Apple в отношении своих сотрудников невероятно эффективной. Отпуска на День Благодарения – это, конечно, хорошо, но знать, что ты всегда можешь положиться на своего босса, стоит очень многого.
Неотъемлемой частью лидерства является также способность взять на себя огромную ответственность. Это и сделал недавно Тим Кук, когда принес официальные извинения за карты в новой iOS 6, которые явно оставляют желать лучшего.
Очень важной является та иерархическая модель, которая действует в Apple еще со времен Стива Джобса.
Это своего рода паутина, которая наглядно иллюстрировала внутреннее устройство компании. С тех пор на место CEO перешел Тим Кук, но модель все равно осталась. Фактически она не отличается от иерархий в других компаниях – есть руководитель, есть его заместители, работники среднего и первого звена. Каждый подчиняется человеку, стоящему выше – и это вполне естественная практика для успешных корпораций. Отличие лишь в том, как это подать, чтобы работники не чувствовали себя лишь тенью от первых персон, а ощущали бы себя полноценными участниками рабочей команды.
Конкурентная стратегия компании “Apple”
Пермь 2009г.
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы стратегического менеджмента - выбор конкурентной стратегии
Глава 2. Конкурентная стратегия компании Apple
Заключение
Список литературы
Введение
Актуальность выбранной темы заключается в том, что любой бизнес, как правило, развивается от небольшого по размерам монопродуктового вида производственно-коммерческой деятельности в направлении образования сложного вертикально интегрированного комплекса. Так или иначе, приходит время, когда каждая компания сталкивается с решением вопроса выбора стратегии для развития или выживания бизнеса.
Стратегия -- это инструмент, который может серьёзно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности. Поэтому стратегия заслуживает самого серьёзного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.
С увеличением масштабов бизнеса меняется и система управления им. На первых порах бизнес успешно управляется теми, кто его организовал - предпринимателями. Затем возникает необходимость в специализированных функциональных подразделениях управления компанией. Дальнейший рост влечет за собой децентрализацию функций управления на уровень отдельных производственно-коммерческих подразделений. Все эти изменения могут занимать относительно короткий или, наоборот, продолжительный промежуток времени в жизни компании, могут проходить гладко или же сопровождаться конфликтами.
Главные задачи:
1) Рассмотреть теоретические основы стратегического менеджмента - выбор конкурентной стратегии.
2) Провести обзор выбора конкурентной стратегии на примере компании Apple.
Чтобы полностью раскрыть выбранную тему, структура работы изложена в такой последовательности: Первая глава посвящена рассмотрению теоретические аспектов стратегического менеджмента - выбор конкурентной стратегии.
В начале 70-х годов А. ендлер, изучив 70 крупнейших американских корпораций, пришел к выводу, что структурные изменения в них тесно связаны с их стратегиями развития. Вместе с тем, эти изменения не наступают до тех пор, пока корпорация закономерно не созреет для них в силу накопившихся оперативных проблем и общего падения эффективности своей деятельности. Во всех случаях была явно видна определенная периодичность в жизненном цикле корпораций: развитие корпорации вело к появлению у нее новой стратегии; первые же шаги по реализации новой стратегии наталкивались на новые административные проблемы; обострение этих проблем вызывало уменьшение результативности и падение прибыли корпорации; затем осуществлялся переход корпорации к более подходящей для новых условий организационной структуре, за которым наступал период восстановления ее дееспособности.
Вторая глава посвящена анализу опыта выбора конкурентной стратегии компании Apple для разрешения следующих проблем: Как бороться с устареванием продукции? Какая стратегия обеспечит успешный выход компании на новый рынок, не смотря на активное противодействие ранее работавших на нем компаний? На примере из практики компании Apple показана полезность стратегического планирования для решения проблем, возникающие в ходе конкурентной борьбы.
Глава 1 Стратегический менеджмент - выбор конкурентной стратегии
Стратегия - это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления е конкурентных позиций.
Основной результат стратегического планирования - это выбор конкурентные стратегии.
Стратегия - это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в некое единое целое. Стратегия - не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструмента коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.
Стратегии могут рассматриваться двояко: либо как априорны заявления, призванные задать направления деятельности, либо как апостериорные обобщения предпринимавшихся ранее действий. В этой связи стратегию можно рассматривать как модель (заранее придуманный или выстраиваемый по ходу развития событий образ действий или манеру поведения), как план (сознательно и намеренно разработанную последовательность действий), как ловкий прием (использование различных хитростей и уловок, чтобы ввести в заблуждение конкурентов), как позицию (положение компании относительно внешней среды), как перспективу (укоренившийся в организации способ восприятия мира).[7]
Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции -- это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.
Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов, каждого в отдельности из них недостаточно. Даже если компания работает в весьма привлекательной отрасли, ее прибыль может оказаться недостаточно высокой из-за неверно выбранной конкурентной позиции. И наоборот, если компания, занимающая исключительную позицию на рынке, работает в совершенно недоходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться бесплодными. Оба момента, определяющие выбор стратегии конкуренции, динамичны по своей природе: привлекательность отрасли и прибыльность компании могут со временем изменяться, неприбыльные отрасли и компании становятся прибыльными и наоборот; то же касается и конкурентной позиции компании -- она меняется, отражая непрекращающуюся борьбу соперников. Каким бы длительным ни был период стабильности на рынке, неожиданный конкурентный ход кого-нибудь из участников может разом дестабилизировать весь рынок.
Деятельность отдельно взятой компании влияет как на доходность отрасли в целом, так и на ее конкурентную позицию, и поэтому выбор конкурентной стратегии является одновременно сложной и интересной проблемой. Несмотря на то что прибыльность отрасли в некоторой степени зависит от факторов, которые мало влияют на компании, тем не менее избранная компанией стратегия может существенно сказываться на привлекательности отрасли, изменяя ее как в одну, так и в другую сторону. В то же время, выбрав ту или иную конкурентную стратегию, компания может тем самым укрепить или, наоборот, подорвать свою позицию. Таким образом, выбор конкурентной стратегии не только определяется условиями отрасли, но также и сам является попыткой повлиять на эти условия в пользу компании. [5]
М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций.
1. стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.
2. стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товара фирм конкурентов.
3. стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации.
4. сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.
5. сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающим их вкусам и требованиям.
А также М. Портером показано, во всех отраслях c конкурентным взаимодействием существуют три основных типа стратегий поведения организаций - "снимающие сливки", "лидеры себестоимости" и "игроки на нишах".
"Снимающие сливки" пользуются своим монопольным правом на производство и реализацию инновационных товаров, либо просто значительно опережают конкурентов не только в разработке новых товаров, но и выводе их на рынок. Им удается устанавливать высокие цены на товар, пользующийся повышенным спросом, монопольно (т.е. в отсутствие реальной конкуренции). Такая стратегия позволяет получать высокие прибыли на вложенный капитал даже при малой доле рынка, если на ней удается закрепиться. Однако она связана с высоким риском и требует от менеджера активного поведения.
"Лидеры себестоимости" побеждают благодаря тому, что они более эффективны, чем их противники. Они находят способы производства единицы продукции с потреблением меньшего количества труда и материалов. Для этого требуются определенные резервы в снижении издержек или значительные непрерывные инвестиции в рационализацию производства с целью постоянного ценового преимущества и расширения сбыта продукции.
"Игроки на нишах" (дифференциация продукта) выживают потому, что избегают лобовой ценовой конкуренции. Они перекраивают свои продукты с ориентацией на особые потребности незначительного количества клиентов. Так как ориентированные именно на них продукты и услуги более по душе потребителям, чем стандартные модели, покупатели охотно платят надбавку. Специализируясь, прилагая свой опыт к узкому кругу проблем, фирмы продолжают учиться выжимать больше стоимости из меньшего количества ресурсов. По существу, это стратегия мелких нововведений, связанных с удерживанием рыночной ниши и доли на рынке, затраты на которые окупаются за счет увеличения цены. [8]
Американский исследователь Л. Грейнер считает, что в "кривой роста" бизнеса можно выделить несколько фаз, каждая из которых заканчивается организационным кризисом, а каждый из таких кризисов в свою очередь может быть преодолен только посредством смены формы управления и организационной структуры компании.
Первая фаза, в которой бизнес является еще достаточно небольшим по своим размерам, характеризуется предпринимательским стилем менеджмента. Основное внимание в этот период сосредоточивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании при этом чаще остается неформальной. По мере роста бизнеса его основателю все больше требуется контролировать его развитие в различных специфических направлениях, что требует от него знаний одновременно во многих функциональных сферах. Это становится причиной первого организационного кризиса - кризиса руководства.
На втором этапе развития компании наблюдается рост ее эффективности и эффективности менеджмента до тех пор, пока менеджеры не начнут чувствовать, что их действия сдерживаются самой системой управления, являющейся централизованной по своей сути. Бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решения на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих средних уровней. Возникает кризис автономии.
Децентрализация управления, формирование дивизиональной структуры компании по географическому или продуктовому принципу позволяет компании выйти из кризиса и осуществить на третьем этапе своего жизненного цикла сильное расширение сферы своей деятельности и присутствия на рынке. Кризис на этом этапе возникает тогда, когда высшее звено менеджеров начинают чувствовать, что они теряют контроль над компанией и всем бизнесом.
Выход из кризиса, возникшего на третьем этапе, как правило, заключается в реорганизации структуры компании с целью разделения ее на стратегические хозяйственные единицы. Такая структура гарантирует, что, несмотря на высокую степень самостоятельности отдельных подсистем управления, они должны кооперироваться с другими с целью координации своих планов, финансов, технологий, человеческих ресурсов.
Следующий этап необязательно становится последним в жизненном цикле компании, хотя и наступает тогда, когда компания стремится выйти из кризиса финиша. Этот кризис является лишь сигналом того, что компания достигла такого уровня своего развития, когда должна измениться сама ее организационная природа - она должна стать адаптивной системой, быстро приспосабливающейся к изменениям в своем окружении, способной быстро перестраиваться с целью оперативного решения довольно сложных проблем.
Очевидно, что на каждом из рассмотренных выше этапов развития компакт требуется свой тип руководства. Кризис в компании, как правило, продолжается до тех пор, пока в руководстве не произойдут соответствующие изменения.
Глава 2. Конкурентная стратегия компании «Apple»
Сегодня слово «инновации» прочно связано с основателями компьютерных технологий, имя Apple становится все более популярным в России. Известный факт, что на рынке домашних и офисных компьютеров присутствуют две платформы: IBM PC и Apple.
6. Различия между этими платформами становятся ощутимы, если принять во внимание то, что на платформе Wintel каждый компонент производится разными конкурирующими фирмами, а Apple сам производит компьютеры и пишет программы только под них, воплощая свою идею - «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей». Таким образом по М. Портеру выбрана стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товара фирм конкурентов.
Apple Computer Incorporated (Эппл Компьютер Инкорпорейтед), американская корпорация по разработке и производству персональных компьютеров, портативных музыкальных проигрывателей, а с недавних пор еще и мобильных телефонов, ориентированных на массового пользователя и отличающихся экономичностью и простотой использования. Штаб-квартира находится в Купертино (Калифорния).
Характерной особенностью компьютеров от Apple является то, что они стоят отдельно от широко распространенной IBM-совместимой (x86) компьютерной техники. Несмотря на более высокий уровень цен, продукция Apple Computer обладает большими потенциальными возможностями и пользуется признанием высококвалифицированных пользователей персональных компьютеров, во многом благодаря грамотной рекламной и PR политике проводимой компанией по всему миру. Компания основана в 1977 году Стивеном Джобсом и Стивеном Возняком в Пало-Альто (шт. Калифорния). Первым производственным помещением для фирмы стал обыкновенный гараж. Основатели Apple Computer поставили перед собой цель создать микрокомпьютер, доступный по цене рядовому пользователю, но с максимально широкими возможностями. [2]
Основой для будущего компьютера послужила разработанная Возняком компьютерная плата под названием Apple 1. В 1977 году Возняк и Джобс собрали первый комплектный персональный компьютер, помещенный в пластиковый корпус с интегрированной клавиатурой и телевизором в качестве дисплея. Apple 2, весивший менее семи килограммов, стоил 1350 долларов. Семь слотов расширения позволяли увеличить возможности машины с помощью плат расширения для работы с графикой, средствами связи и печати.
Развитие фирмы Apple очень хорошо вписывается в модель Л. Грейнера. На ее жизненном цикле совершенно четко различаются 5 этапов:
1) Эра С. Джобса,
Дата добавления: 2015-08-29; просмотров: 25 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |