Мы сейчас подходим к сложному вопросу. Возможно ли в пределах одной организации использовать выгоды и от подхода Охотников, и от подхода Фермеров? Может ли фирма получить выгоду и от фокусирования и применения единых подходов на уровне всей организации с одной стороны, и от предприимчивости, гибкости и приспособляемости – с другой?
Я считаю, что нет. И как я пытался аргументировать, недостаточно быть просто «как бы» Фермером. Чтобы добиться успеха за счет концентрации на чем-то одном, необходимо принять очень конкретные управленческие решения. Точно так же, для того чтобы быть хорошим Охотником, требуются конкретные (и очень разные) системы.
Чтобы проверить это утверждение, в Таблице 28-1 я провожу сравнение и сопоставляю главные управленческие характеристики, которых требуют эти два подхода. И, как можно видеть, эти два подхода редко совместимы. Данную таблицу можно использовать в качестве теста, отмечая кружком то, что лучше описывает существующее положение дел в вашей организации. Если вы отметите больше позиций в одной колонке, то это даже лучше, чем если бы вы отметили примерно равное количество в обоих колонках. Если же вы отметите позиции в основном из одной колонки, то все же имеет смысл задуматься над позициями отмеченными вами в другой колонке.
ТАБЛИЦА 28-1.
А так как эти способы управления почти всегда конфликтуют в подходах Охотников и Фермеров, профессиональные организации, пытающиеся получить выгоды обоих подходов (индивидуальная предприимчивость и совместная стратегия), должны найти компромиссы в способах управления, которые, согласно моим наблюдениям, заканчиваются пониженной производительностью. Соответственно, профессиональные организации должны решить – Фермеры они или Охотники, и научиться сосредотачивать свои усилия в выбранной области. Всегда, конечно, остается соблазн полагать, что «трава зеленее» на другой стороне. Профессиональные организации, в практике которых преобладает совместная работа, склонны больше к тоске по индивидуальной предприимчивости, в то время как профессиональные организации, в которых хорошо развит дух индивидуализма, горюют по отсутствию организации совместной работы. Однако в погоне за обоими способами ведения дел профессиональные организации должны быть осторожны в выборе компромисса, способном повлиять на их основную стратегию.
Глава 29
Работа в сети
Множество, если не большинство, сегодняшних профессиональных организаций имеют распределенную структуру. Аудиторы, консультанты, агентства по рекламе постепенно развивают свое международное присутствие. В Соединенных Штатах и Европе появились фирмы с офисами в нескольких городах в тех областях, где ранее такого не наблюдалось. Такие сетевые организации кажутся неплохо подготовленными для конкуренции на современном рынке. Однако до того как они смогут конкурировать, им необходимо решить некоторые важные проблемы внутреннего управления: заставить свою сеть работать.
Возникающая у них в этом случае проблема может быть легко описана. В отличие от своих клиентов, большинство международных сервисных фирм не обладают иерархической структурой с простой управленческой цепочкой. За редким исключением, они представляют из себя федерацию фирм, оказывающие услуги под единой торговой маркой. Немногие из них (если вообще хоть кто-то) смогли сплотить вместе свои отделения и получить преимущества (на регулярной, систематической основе) от совместной работы.
Сотрудничество и совместная работа пылко проповедуется и страстно желается всеми. Однако эта идея сложно реализуема. Это происходит даже не из-за плохого менеджмента, а из-за наличия сложной управленческой задачи, заключающейся в поиске выгод как для всей фирмы, так и для каждого офиса.
Основная причина рассматриваемой проблемы связана с природой профессиональной практики. По определению, профессиональная работа требует ориентации на потребителя и адаптации практической деятельности к уникальным и индивидуальным потребностям клиентов. Это, в свою очередь, предполагает значительную степень автономии. В отличие от многих своих клиентов, занимающихся производством, профессиональные организации не могут управляться из центра, предлагая общие методы работы. Чтобы добиться гармонии, необходимо создание объединения властных, независимых и самоуправляющихся равных, без попыток все централизовать и управлять при помощи корпоративной «элиты».
Важность местной автономии ставит профессиональные сервисные фирмы перед особой дилеммой. Если частная практика ответственна за получение заказов, хорошо справляется с разрешением проблем клиентов, тогда в чем же состоит роль фирмы в целом? Что она делает? Как фирма (или сеть) «добавляет стоимость» тому, что уже и так делает местная фирма? Какую выгоду получают клиенты от работы с фирмой, имеющей распределенную структуру? Какую выгоду частная практика получает от работы в сети, когда она (главным образом) ответственна за оказание услуг, привлечение клиентов и обслуживание своего собственного бизнеса? В чем заключается выгода, получаемая от работы в сети?
Потенциальные объяснения выгод от сетевой работы делятся на две категории. Первая – присутствие в сети может быть выгодно, если оно помогает местной фирме лучше справляться со своей работой. Т. е., если ее клиенты получают больше выгоды, от членства своего поставщика в сети, подкрепляющей его знания. Назовем это «местной ценностью».
Второе. Участие в сети может быть ценным для обслуживания международных клиентов с распределенной структурой своих подразделений. В этом случае никакая местная фирма не смогла бы их обслуживать в одиночку. Это вопрос «распределенных клиентов». Эти два фактора представляют две совершенно разные цели (или логические обоснования) существования сети, требующие использования разных способов управления.
Из двух этих факторов, наиболее важным для профессиональных фирм является обеспечение хорошего функционирования сообщества в достижении «местной ценности». За этим стоит работа по обеспечению местным фирмам выгод от участия в сети, которые ценны для ее клиентов. Причина данного заключения состоит в том, что как минимум, в обозримом будущем местные клиенты будут доминировать по размеру и важности в портфеле профессиональных фирм. Международные клиенты хотя и привлекательны и даже, вероятно, более прибыльны, но не составляют (и похоже, никогда не составят) большую часть бизнеса. Соответственно, лучшая возможность сети добавить ценность, заключается в помощи локальным членам быть более полезным для их клиентов.
Вторая цепочка рассуждений поддерживает это заключение. Когда фирмы действительно занимаются международным бизнесом, они быстро обнаруживают, что «сильное местное присутствие» в интересующих их странах – необходимое требование для получения международных заказов. Следовательно, в интересах фирмы обеспечить, во-первых, хорошее функционирование сети перед тем, как ставить перед собой цель обслуживать международных клиентов. Можно упомянуть и третью причину. Международные проекты требуют сотрудничества, а оно, в свою очередь, опирается на взаимное доверие и уважение. Вероятность успеха повысится, если местная практика будет иметь выгоду от сотрудничества, взаимодействуя с другими фирмами в рамках сети с этой целью и устанавливая взаимоотношения внутри фирмы.
Усиление местных фирм
Что же тогда может дать сеть для локальной фирмы, чего последняя не может добиться сама? Одна очевидная выгода принадлежности к сети, как для фирм, так и для ее клиентов – это брэнд. Для клиента участие фирмы в международной сети обеспечивает комфорт, уверенность и (будем надеяться) гарантию качества. По существу, возникает эффект «Вас нельзя критиковать за найм IBM». Хотя это, несомненно работает, было бы ошибкой делать слишком сильный акцент на этом, ведь во многих отраслях существует как минимум небольшое количество равно уважаемых и известных брэндов. Хотя известные торговые марки и могут помочь вам начать взаимоотношения, далее они уже не так полезны. И все же, в некоторых профессиональных сообществах, которые я наблюдал, принадлежность к брэнду остается основным преимуществом, которое получают местные фирмы.
Что же еще может дать сеть? Частый ответ – «доступ клиента к экспертизе». Это хороший резон, если клиенты действительно имеют такую потребность. По моим наблюдениям, профессиональные фирмы с превалированием проектов типа «мозги» используют эту возможность. Их клиенты готовы платить за лучших в мире экспертов. Однако, если клиент (и, следовательно, фирма) нуждается в рамках выполнения проекта в обращении к прошлому опыту фирмы (или по какой-либо услуге, или требуя специализации в какой-либо отрасли), тогда такую выгоду сложно получить.
Очень немногие фирмы, по моему опыту, имеют банки данных по прошедшим проектам, проводя инвентаризацию навыков и опыта или используя другие механизмы для их аккумуляции. Такие механизмы нелегко создать и поддерживать, т. к. они требуют значительных вложений и редко могут быть «проданы» клиентам. Соответственно, когда представляются услуги отличные от типа «мозги», лишь некоторые фирмы захотят обращаться к сети. Тем не менее, во многих типах услуг фирма, которая сможет создать эффективные механизмы распределения знания и опыта, сможет получить значительные конкурентные преимущества.
Два других вопроса, обучение и обмен методологиями приняты на вооружение большинством профессиональных фирм и хорошо используются. Однако интересно заметить, что во многих фирмах, подобные методы вовлекают в основном младший персонал. По моему опыту, происходит относительно небольшое количество формальных тренингов и обмена идей в среде старших сотрудников. На мой взгляд, в этом существует значительная возможность для получения больших преимуществ от сетевой работы.
В принципе, сеть могла бы содействовать местным фирмам, собирая факты и анализируя теорию сравнительной экономики своих членов,помогая управляющим быть более эффективными в ведении их бизнеса. По моему опыту, в то время как некоторые фирмы занимаются этим поверхностно, некоторые руководители считают подобную практику одной из самых больших выгод принадлежности к сети.
Хотя и последнее, но не менее важное обстоятельство, – это наличие рекомендаций. Многие фирмы говорят о том, что самая большая выгода, которую они получают от участия в сети это – работа с международными клиентами. И это действительно настоящая выгода.
Обслуживание международных клиентов
Вопросы рекомендаций логично подводят нас к вопросу использования сети для обслуживания клиентов, имеющих распределенную структуру.
Во-первых, по моему опыту, каждая международная профессиональная фирма имеет стратегический приоритет, направленный на обслуживания транснациональных клиентов в разных странах. Даже в тех областях, где международные сети необычны, как например, в юриспруденции, фирмы активно исследуют подобные проблемы. Это стимулируется представлением, что бизнес (как сейчас модно говорить) «стал глобальным», что появилась новая эра, когда фирмы могут получить заказ от клиента не только на работу в одной стране, но и на глобальное обслуживание.
Если смотреть с такой точки зрения, то существуют две проблемы. Первое необходимо обратить внимание на то, как многие транснациональные корпорации на самом деле приобретают профессиональные услуги: в каждой стране отдельно или же сразу для всех стран. Многие ли захотят изменить укоренившуюся систему децентрализации приобретения профессиональных услуг. Никто не знает наверняка, каким образом изменится ситуация, но сегодня приобретение услуг «оптом» для многих стран составляет лишь небольшую долю, несмотря на то, что это может обойтись дешевле.
Во-вторых, если фирмы хотят получать такие заказы, они должны быть в состоянии предлагать то, что в основном ищет покупатель: международную координацию, контроль и постоянство. А это входит в конфликт с тем, как организовано большинство фирм – как независимые отдельные центры прибыли (или отдельные, находящиеся в кооперативной собственности партнерства или компании).
Структура, созданная чтобы обслуживать интересы международных клиентов в различных странах, тормозит привычную работу сообщества. Местные фирмы привыкли самостоятельно отвечать за все взаимоотношения с клиентами. В проектах с международными клиентами необходимо, чтобы кто-то один координировал деятельность остальных в интересах клиента. Естественно, в таких условиях местные фирмы боятся потерять контроль и боятся попасть под диктат.
Кроме того, они волнуются за свой доход. Кто ведет переговоры о стоимости услуг? Как будет разделен доход между вовлеченными практиками? Почему мы должны тратить время, чтобы получить международные проекты и нести все маркетинговые издержки и получать при этом только некоторую часть дохода?
Различные фирмы экспериментировали с механизмами, чтобы решить данный вопрос. Как минимум, одно рекламное агентство назначило глобального управляющего для каждого международного клиента, чтобы тот контролировал ход обслуживания клиента во всех странах. Верное в принципе начинание, могли бы повлечь множество сложностей в других фирмах. Какой конкретно обладает властью этот человек за пределами своего подразделения? Там, где я видел выполнение подобной работы, сотрудник действовал не столько пользуясь властью, сколько убеждая, работая через частные местные механизмы управления и поощряя лучших от имени компании.
Другой механизм, с которым некоторые фирмы пытались преодолеть барьеры на пути сотрудничества – использование «трансфертных платежей» (например, внутренний бухгалтерский учет между действующими бизнес-единицами) для вознаграждения тех сотрудников (и подразделений компании), которые работали на общее благо сети. Невозможно создать простую систему трансфертных платежей, которая смогла бы обеспечить достаточный стимул для всех требуемых режимов, но такие системы смогли бы снизить барьеры (если даже и не устранить их вообще).
Проблема большинства фирм в том, что исторически работа сотрудника для другого офиса оплачивается ниже, чем обычно. Естественно, это не создает стимула для вовлечения в работу за пределами офиса. В тех местах, где работа с международными клиентами оплачивается выше обычного, находится больше добровольцев, готовых работать над такими важными стратегическими задачами.
Обычный эксперимент, который проводят профессиональные фирмы – формирование отдельных международных групп, не привязанных ни к одной из фирм. Таким образом они решают проблему сотрудничества, вынося специальные подразделения за пределы сети. Такие группы могут выполнять одну из трех или все три описанные ниже задачи. Они могут служить местом для специально нанятых или выросших в компании международных специалистов; они создают и развивают специальные услуги для международных рынков; и они могут заниматься международным маркетингом.
Это имеет смысл, пока все принимают такую внутреннюю политику фирмы. При этом возникают вопросы. Кто оплачивает деятельность таких групп, которые редко самоокупаемы? Естественно, ответ в том, что местные фирмы финансируют их, относя затраты в накладные расходы. Как и ожидается, местные фирмы подозрительно относятся к таким накладным расходам, (которые они не контролируют) и склонны к малому их финансированию. Во-вторых, кто является той «элитой», за которой должна следовать группа? Ведь это те же клиенты, которых обслуживают местные фирмы на своих рынках. В-третьих, кто собирается выполнять международные проекты? Местные фирмы будут хотеть выполнять ту часть работы, которая имеет отношение к их территории. И еще раз, кто будет отвечать за весь проект, если кто-то другой отвечает за взаимоотношения с клиентом?
Некоторые идеи по сотрудничеству
По моему опыту, никакие «структурные» решения (например те, что описаны выше: изменение границ независимости, трансфертные платежи или создание отдельных групп) не решат проблему сотрудничества в сети. Скорее настоящий результат зависит от ответа на вопрос: Как вы достигнете сотрудничества в среде независимых фирм?
Некоторые основные принципы о человеческой природе могут быть здесь полезными. Первое правило, которое я могу предложить: Группы не сотрудничают, это делают люди. Человек из одного места может и не чувствовать рвения оказать услуги другому в другом месте. Но если он работает с каким-то определенным человеком, шансы, что помощь придет, гораздо выше. Это означает – чтобы добиться сотрудничества, фирмы должны создавать как можно больше возможностей для индивидов, чтобы узнать друг друга и работать вместе. Такие возможности включают в себя: ротацию персонала; работу различного персонала с клиентами, даже когда это не обязательно; частые встречи для обсуждения развития и новейших технологий и так далее. Даже если они и не приводят к явным изменениям, подобные мероприятия приводят к изменениям с точки зрения сотрудничества, что особенно ценно в новой среде.
В том же духе, второе правило, которое я бы предложил: Начинать с малого и стремиться к раннему успеху. Если фирма желает найти людей, стремящихся действовать и за границами офиса, нет лучшего пути, чем найти возможность продемонстрировать, что это работает (во всех отношениях). Другими словами, чем пытаться продать целую организацию, действуя сообща, найдите ограниченный проект, над которым могут работать те, кто готовы экспериментировать и пытаться. Например, выполните один международный проект и докажите, что это работает. Если найдутся выгоды от такого сотрудничества их можно «пропиарить», и новая программа может «раскрутиться».
Наконец, я бы предложил: Сети строятся по одной связи за раз. Это означает, что ответственность лежит не только на фирме, но и на каждой практике. Прежде чем пытаться воспользоваться целой фирмой, менеджеры практик должны подумать, который из их многочисленных каналов с другими в данной фирме может быть усилен двусторонним сотрудничеством. Это задание легче выполнить, и выгода будет получена быстрее.
Эти советы, естественно, не решат всех проблем, поставленных перед профессиональными фирмами в данной сфере, но могут помочь. Проблема сотрудничества между независимыми подразделениями является одной из труднейших мировых управленческих проблем. В следующей главе «Создание сотрудничающей фирмы», мы более подробно рассмотрим возможные решения.
Глава 30
Создание атмосферы сотрудничества
Как было замечено в предыдущей главе, перед большими, разделенными на различные департаменты или имеющими многочисленные местные офисы, фирмами, встает постоянная дилемма. С одной стороны, они желают поощрять и вознаграждать личную инициативу в каждом департаменте или офисе. С другой стороны, фирма нуждается в координационных мероприятиях, взаимной поддержке и распределенной ответственности. Для достижения этого фирма должна награждать тех сотрудников, которые делают вклад в успех фирмы как целого, даже если этот вклад никак не отражается (по крайней мере, за короткий промежуток времени) на индивидуальных результатах.
Напряжение между отдельными группами и всей фирмой становится очевидным, когда отдельные центры прибыли вовлечены в деятельность (например, отраслевые маркетинговые исследования), которая приносит выгоду всей фирме в целом, но не гарантирует заказов для этих групп. Даже если центр прибыли (или сотрудник) уверен, что вклад в общий успех фирмы будет (на основе процесса оценки) признан и вознагражден, такая награда рассматривается как более неопределенная и рискованная, чем «твердое» доказательство прибыльности этого центра прибыли или сотрудника.
Эта проблема существует также для фирм, находящихся в одном месте, т. е. не имеющих распределенной структуры. Фактически, все многопрофильные профессиональные фирмы пылко защищают перекрестную продажу полного спектра услуг клиентам, которые пользуются услугами только одного отдела. Однако удивительно, как немного фирм делают перекрестные продажи нормальной частью повседневного поведения. Более известный пример поведения – когда сотрудники концентрируются на улучшении рентабельности собственной группы и не помогают другим группам в завоевании своей клиентуры.
Это одна из сложных проблем, и для нее не легко найти простое решение. Однако могут быть определены некоторые принципы. Первый среди них – это существенная роль повторяющегося взаимодействия между одними и теми же людьми. Сотрудничество появляется, когда люди заинтересованы оказывать друг другу услуги, выручать друг друга. Однако, желание сделать одолжение другому редко появляется одновременно с потребностью а этом. Скорее случается следующее: «Ты делаешь одолжение мне, а я помогу тебе в следующий раз». Для поддержки такой системы нужно заглядывать в будущее. Взаимодействующие сотрудники должны иметь достаточно большую вероятность того, что они смогут обратиться к тому, кому оказали услугу.
Часто такой взгляд на взаимодействие и сотрудничество ведет людей и фирмы в «Ловушку 22». Если я никогда раньше не сотрудничал с Х, наименее вероятно, что я буду сотрудничать с ним и в будущем. А те, с теми, с кем я сотрудничал, вероятнее получат мое содействие снова. Фирмы, имеющие историю сотрудничества, будут больше взаимодействовать и в будущем. Фирмы, пытающиеся начать сотрудничество, должны посеять и взрастить хрупкое растение, пока оно не будет жить своей собственной жизнью.
Основой сотрудничества помимо всего прочего является длительность взаимоотношений. Очевидно, что фирмы, которые выросли с помощью слияний и найма руководителей высшего ранга извне, всегда имеют меньший уровень внутренней кооперации, чем те, которые выросли сами. Несмотря на очевидность данного наблюдения, оно все же вызывает сомнения у тех фирм, которые имеют стратегию слияния для перекрестных продаж и перекрестного оказания услуг.
Мы уже ранее замечали, что группы не объединяются, объединяются люди. Если объединение основывается на оказании взаимных услуг, разделенных временем, то партнер по аудиту в Милане едва ли сделает одолжение партнеру по консалтингу в Брюсселе, не будучи уверенным, что оказанная услуга будет возвращена. Попытки заставить департамент аудита (как группу) объединиться с консалтинговым отделом или офисом в Брюсселе (как группой) обречены на провал. Фирмы должны создавать ситуацию, где одни и те же люди из разных отделов (или разных географических регионов) взаимодействуют достаточно часто.
Важно заметить, что сотрудничество должно быть улицей с двусторонним движением. Оно может развиваться только тогда, когда обе стороны полезны друг другу. Если одна сторона все время делает одолжение, а другая его получает, ситуация нестабильна и вряд ли сохранится. Несоблюдение данного условия послужило причиной многих неудач в попытках организовать сотрудничество. Например, партнеры по аудиту постоянно жалуются, что «ваши консультанты все время просят меня представить вас моим клиентам, но вы не в состоянии когда-либо помочь мне получить заказ на аудит – я должен делать это сам. Таким образом, если вы не можете мне помочь, зачем я должен стараться?» Та же проблема относится и к международному сотрудничеству. Офисы из больших стран «устают» помогать подразделениям в малых странах т. к. не видят возможность получить взамен какие-либо выгоды.
Для преодоления этого барьера, необходимо поговорить и еще об одном принципе: Прежде чем получить одолжение, вы должны его сделать. Консультанты, которые хотят, чтобы партнер по аудиту помог им, должны сначала найти путь, как стать полезными (бесплатно или немедленно) партнеру, на чьих клиентов они нацелены. Такая практика не всегда работает с самого начала. Люди, которые делают это, могут «обжечься» несколько раз об тех, кто не возвращает долги. Но, в конце концов, они добьются сотрудничества (и получат все вытекающие из этого преимущества), скорее, чем те, кто боятся первыми предпринимать шаги.
Однажды предпринятые шаги по созданию сотрудничества могут стать заразительным, если сотрудничество действительно стоящее, те, кто этим занимаются, однозначно будут в выигрыше. Однако, это должно где-то начаться и быть заметным, чтобы «заманить» остальных и породить доверие. Соответственно, менеджеры должны искать возможности по созданию небольших, но видимых примеров поведения сотрудничества, так, чтобы партнеры могли преодолеть свой страх, искушение и скептицизм.
В Таблице 30-1 перечислены некоторые тактики «сетевого взаимодействия», применяемые крупными фирмами. Основанные на моем непосредственном наблюдении этих тактик в работе и на причинах, описанных выше, я организовал их в порядке эффективности.
Таблица 30-1. Тактики по достижению сетевого взаимодействия (приблизительно в порядке эффективности)
• Совместная работа разных департаментов над одним проектом
• Ротация персонала
• Организация совместной работы на проектах
• Реорганизация вокруг людей, с которыми мы хотим больше сотрудничать
• Централизация принятия определенных решений
• Выделение средств по уровням фирмы на мероприятия по сотрудничеству («свободные» ресурсы)
• Система перекрестных «клиентских отношений партнеров»
• Назначение практической координации
• Вознаграждения за мероприятия по сотрудничеству по компенсационной системе
• Совместное обучение
• Общие комитеты
• Трансфертные платежи и другие средства расчета
• Обмен информацией
• Базы данных для облегчения доступа к знаниям
• Образование/осведомленность доступных ресурсов
Две лучшие тактики для выращивания атмосферы сотрудничества в фирме – это совместная работа над проектом сотрудников разных департаментов и постоянная ротация сотрудников (например, назначение людей одной группы для работы в определенный период времени – год, к примеру, в какой-то другой группе).
В фирмах, взявшихся за выращивание сотрудничества, подобные тактики используются даже в тех случаях, когда проект и не требует участия персонала различных департаментов. Например, фирма может привлечь консультанта к участию в команде по аудиту, зная при этом, что сотрудник будет менее продуктивен в работе. Такие инвестиции делаются в надежде на то, что будущее сотрудничество между таким консультантом и аудиторами, с которым он работал, компенсирует потери от снижения эффективности данного проекта. Периодическое вовлечение персонала из одной группы (например, одного географического региона) к работе в другой, имеет ту же цель.
Похожая эффективная тактика заключается в привлечении заказов, требующих одновременной работы нескольких департаментов или отделений. Важно заметить, что это не простая «перекрестная продажа», в которой различные группы делают разные проекты для одного и того же клиента. Такой подход не дает специалистам из различных групп совместного опыта; и таким образом, им не дается возможность узнать друг друга и, следовательно, поверить друг другу. Поэтому цель – получить проекты, которые требуют одновременной совместной работы сотрудников разных департаментов. (Этот подход имеет значительное преимущество с точки зрения продаж, т. к. клиент видит явные причины использования объединенного персонала из одной и той же фирмы. При обычных перекрестных продажах, когда каждая группа работает только над своей задачей, клиенту трудно увидеть, какую дополнительную выгоду можно получить, покупая услуги у одной фирмы).
Очевидно, что описанные выше тактики требуют много времени на внедрение и весьма дорогостоящи. По этим причинам ими часто пренебрегают. Но они действительно наиболее эффективные для закладки фундамента будущего сотрудничества. Многие фирмы поняли, что если основа не заложена, то все остальные тактики, описанные ниже, теряют всяческий смысл. Не существует никаких «хитростей» для создания сотрудничества. Как и везде, для получения прибыли необходимо совершить инвестиции.
Следующее в моем списке – это реорганизация. Многие фирмы выяснили, что наиболее эффективный путь заставить людей объединяться – поместить их в один центр прибыли. Например, в одной известной юридической фирме было решено объединить сотрудников по отраслевому принципу, вне зависимости от области права, на которой они специализируются. Таким образом, была создана ситуация, при которой одному департаменту (например, налоговому) не приходилось просить у другого (например, арбитражного) одолжение при обслуживании какого-либо клиента. Все юристы теперь были в одной команде и работали с одной целью. Похожее направление реорганизации в (мультидисциплинарные) отраслевые группы происходит в консалтинговых и, все более, в аудиторских фирмах.
В том же духе создания небольших «принудительных» межличностных проектов, ведущих к будущей кооперации, некоторые фирмы создают общефирменные бюджеты, которые позволяют им предлагать «бесплатные» ресурсы некоторым группам (например, доступ к экспертам), что поощряет их пользоваться общефирменными ресурсами.
Альтернативный вариант – использование таких фондов для управления вложениями в публичные исследования, исследования своего рынка, развития услуг и т. д. Эти подходы, доказавшие свою эффективность, создают сотрудничество, в тех областях, где ранее его не было. Так происходит потому, что они обеспечивают людям уверенность в том, что им отплатят «услугой за услугу».
Некоторые фирмы экспериментировали, учреждая должности, такие как «глобальный аккаунт менеджер» или «межнациональный отраслевой лидер». Успех таких практик бывает разным. Мой опыт говорит, что ключ к успешной работе такой тактики (что не удивительно) – это деньги. Если человек выполняющий такую роль, имеет финансовые ресурсы (на исследование рынка, развитие методологии и т. п.), тогда он может стать источником помощи отделениям фирмы. Соответственно, такой человек может собирать жетоны, на которых написано «Я ваш должник» за оказанную помощь и, таким образом, просить о помощи другой офис, так же как и просить сотрудничества при реализации общефирменной программы. (Подробнее об этом см. Главу 31 «Координация отраслевых специализированных групп».)
Дата добавления: 2015-08-29; просмотров: 20 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |