Участие в разработке политики профессиональной организации. Как равный участник организации, партнер имеет право на консультацию по вопросам политики организации и имеет право голоса в вопросах управления этой политикой.
Доход. Хотя это и не обязательное право партнерства, но партнеры обычно зарабатывают гораздо больше, чем непартнеры. Для некоторых из них главным преимуществом партнерства является не автономия, не возможность равноценного участия в сделках и продолжительного пребывания в должности, а возможность получения финансовой выгоды в дальнейшем в результате напряженного труда в ранние годы своей работы.
Внутренний статус и признание. Помимо всех вышеупомянутых выгод, партнерство в профессиональной организации желанно также потому, что оно олицетворяет признание и помогает приобрести внутренний статус. Профессионалы, возможно, как никакие другие работники, ищут похвалы от своих коллег: стараются добиться признания своей работы. Культура большинства профессиональных организаций такова, что это признание приобретается посредством достижения партнерской должности. Получение статуса партнера означает признание высшей степени профессионализма. Отказ от продвижения в партнерские позиции олицетворяет второстепенный статус кандидата.
Внешний статус и признание. Профессионалы стараются добиться не только признания коллег внутри организации, но и вне ее. По словам одного такого профессионала: «Сам бы я согласился работать на непартнерской должности в организации. Я понимаю внутренние обстоятельства. Но когда мои друзья и соседи говорят: „Что? Они тебя еще не повысили до партнерского уровня?“, – мне приходится нелегко в такие минуты». Поэтому в таких ситуациях важна сама должность партнера, а не ее сущность.
Примечательным является то, что этот список отдельных (или по крайней мере отделяемых) преимуществ увязывается в одно решение. Поэтому если принимается решение о назначении вас на должность партнера, то в большинстве профессиональных организаций вы получите все шесть привилегий. Если вас сместили с этой должности – вы потеряете все шесть. На мой взгляд, это похоже на тупой инструмент, который используют для распределения премиальных: это ничего не прощающая система, не позволяющая сделать хоть сколько-нибудь значимого отступления от установленных правил. Но мир не состоит из двух типов людей: партнеры и непартнеры. Это все лишь должности.
Все это наталкивает на мысль о целесообразности отделения этих шести привилегий друг от друга и неувязывания их в одно решение. Это вполне выполнимо. Не существует причин, по которым равноценное участие в сделках должно называться партнерством. На самом деле существует множество профессиональных организаций, внедрившие (посредством использования принципов партнерства) практику равноценного участия в делах организаций для должностей, статус которых ниже партнерского, увеличивая тем самым количество участвующих в достижении успеха организации людей. Даже уровень дохода может быть отделен от партнерства. В некоторых профессиональных организациях продуктивно работающий исполнитель низшего звена может зарабатывать больше менее продуктивно работающего партнера – схема, которую копируют многие профессиональные организации.
Таким же образом можно отделить факт продолжительного пребывания в должности от партнерства в том и другом направлении. Те, кто не является партнером, могут быть приняты на работу без гарантии ими стать, а во многих профессиональных организациях партнерство не является гарантией продолжительного пребывания в должности. Помимо этого, если партнер перестает всецело соответствовать профессиональным стандартам, то его, подобно старшему сотруднику любой крупной корпорации, могут вежливо попросить написать заявление об отставке.
Возможность участия в разработке политики организации также может быть отделено от партнерства. Во многих фирмах существует деление на два класса партнеров: номинальные и реальные. Последние всецело обладают властью и участвуют в принятии всех важных решений. Они редко консультируют номинальных партнеров, и до тех пор, пока существуют партнерские голосования, будет иметь место тенденция «формального согласия» номинальных партнеров с решениями реальных партнеров. Я не утверждаю, что это способ управления организацией, хотя и он имеет свои преимущества: отделение участия в партнерстве от разработки политики организации.
Автономия таким же образом зависит от ранга. В некоторых профессиональных организациях партнеры полностью автономны, при условии отстранения от системы деления прибыли. В других профессиональных организациях младшие партнеры продолжают действовать под управлением руководителей отделов и других старших партнеров. Уровень предоставляемой партнерам (и ожидаемой ими) автономии – это функция внутренней культуры организации и выбор, который делает фирма в этом отношении. Этот уровень не предопределен изначально.
Наконец, статус: внутренний и внешний. Относительная важность партнерства как знака внутреннего статуса для каждой профессиональной организации в значительной степени различна. В организациях с хорошо развитым классовым сознанием различию статусов партнера и непартнера придается значение. В таких организациях партнеры обладают королевскими привилегиями, а все остальные являются «просто сотрудниками»: превалирует менталитет «мы-они». В таких организациях ценность партнерского статуса просто неизмерима.
Однако необязательно должно быть именно так. В других профессиональных организациях сотрудники непартнерского звена работают в составе серьезных комитетов, принимают на себя значительную ответственность и, в условиях внутренней культуры организации, пользуются таким же уважением, каким пользуются партнеры. Различие статусов (которое все же остается) минимизировано и привилегии рангов пресекаются. Неудачная попытка достижения партнерского уровня или отказ в получении статуса партнера имеет, конечно же, свои отрицательные стороны, но потерей «лица» не грозит. В таких организациях велика вероятность удержания профессионалов, которым не удалось занять партнерскую должность.
Внешним статусом также можно управлять. Некоторое количество профессиональных организаций перестало проводить различия между своими сотрудниками вне организации в зависимости от занимаемой ими должности. Один из сотрудников, которого я знаю, называет всех «коллегами», независимо от продолжительности времени занимаемой должности, дохода, внутреннего статуса, круга обязанностей и достижений. Внутренние титулы могут использоваться для отражения круга исполняемых обязанностей (менеджер, руководитель отдела, глава исполнительного комитета), но во внешнем мире все сотрудники имеют одинаковый ранг. Это не доказывает, что внешний статус не существует независимо от репутации, производительности и прочего, но организация не стремится его подчеркивать. Внешний статус зависит от личных возможностей, а не от той или иной ступени иерархии должностей организации.
Так что же все это значит? Это значит, что профессиональные организации обладают большими возможностей в распределении привилегий, «жестче» или «мягче». У них есть больше возможностей для оценки производительности и проведения различий между людьми, чтобы не орудовать «кувалдой» при принятии решений о назначении на должность партнера. «Развязав» мешок с партнерскими привилегиями, можно добиться удержания в организации сотрудников, даже не назначая их на партнерские должности.
Глава 18
Преодоление кризиса на рынке труда
Профессиональные организации конкурируют на двух рынках: на рынке клиентов и и на рынке труда. Тем не менее, большинство стратегических устремлений профессиональных организаций обращены только в сторону рынка клиентов. Для большинства организаций стратегия – это просто другое название маркетинга. Вопросы человеческого капитала, такие как подбор персонала, тренинги и профессиональное развитие, рассматриваются просто как административные детали, а не как конкурентная стратегия. Все это, однако, следует изменить.
В последующих десятилетиях способность привлекать, развивать, удерживать и использовать персонал станет единственным фактором, определяющим успех профессиональной организации.
Откуда мы это знаем? Обычная демография. Начиная с середины шестидесятых годов количество рабочей силы в развитых странах росло в связи с периодом повышенной рождаемости после войны. Например, в США число групп людей в возрасте от двадцати пяти до тридцати четырех лет выросло в период с 1965 по 1985 годы, что составляет примерно от 17 до 23 % всего населения. Похожий рост наблюдался в любой экономически развитой стране.
Увеличение населения не было единственной тенденцией, на которую ориентировались покупатели профессиональной рабочей силы. В течение того же двадцатилетнего периода в большинстве стран все возрастающий процент работающих женщин дополнительно увеличил количество работающих. Более того, в поколении, родившемся в период высокой рождаемости, был больше людей с университетским образованием, чем у всех предыдущих поколений, что благоприятствовало работе рекрутинговых организаций.
В такой ситуации можно было понять пренебрежение вопросами рынка труда: вы особо не беспокоитесь о том, чего и так в избытке. Однако ситуация начала меняться. Во всех экономически развитых странах, процент людей в возрасте от двадцати пяти до тридцати четырех лет начал уменьшаться начиная с 1985 года и продолжит уменьшаться в последующие двадцать лет. В последующие пятнадцать лет в США эта группа людей уменьшится с 23 % до 17 % от общей численности населения.
Картина меняющегося предложения должна рассматриваться с учетом того, что происходит со спросом на профессиональных работников. Большинство наблюдателей из развитых стран мира заметили смещение акцентов к «экономике знаний». Спрос со стороны организаций любых типов на образованных людей с несколькими годами опыта работы возрастает, и у таких людей есть больше возможностей для построения своей карьеры, чем у людей, выросших в период повышенной рождаемости.
Чтобы рассмотреть эти последствия в перспективе, задумайтесь над следующими статистическими данными: «нефтяной шок» в начале 70-х годов был вызван лишь 5 % уменьшением мировых поставок. А профессиональные организации столкнулись с 25 % уменьшением их непартнерской рабочей силы. И это приведет к катастрофической нехватке людей, а последствия будут очень заметны.
Доказательство изменяющегося дисбаланса спроса и предложения можно было наблюдать в США с конца 80-х годов, когда возрос начальный уровень заработных плат в области бухгалтерского учета, юриспруденции и консультационном бизнесе. Эти последствия были завуалированы при спаде в начале 90-х годов, заставив многих думать, что существует избыток потенциальных работников. Однако изучение статистических данных, лежащих в основе всего этого, говорит, что последствия меняющегося дисбаланса спроса и предложения в полной силе проявятся, как только спад кончится.
От ресурса богатого к ресурсу ограниченному
Чтобы понять последствия изменения дисбаланса спроса и предложения или трудовых ресурсов, представьте, что вы производитель товаров из золота и находитесь в ситуации, когда золото стоит дешево и изобилует.
Как бы вы стали разрабатывать рудник в такой ситуации? Вы бы навалили целую кучу земли, покопались бы в ней, нашли бы нужный кусок, а все остальное бы выбросили (система «вверх или в сторону»). Когда золота и так в избытке и оно дешево, то не стоит затрачивать усилия на переработку руды среднего качества для получения конечного продукта: будет быстрее и дешевле выкопать побольше и попытаться найти больше самородков. В годы высокой рождаемости текучесть кадров в профессиональных организациях была высока, поскольку на работу принимали больше тех работников, которые старались пройти все ступени и стать владельцами или первоклассными специалистами, и мало внимания уделялось вопросам превращения непримечательных в работе сотрудников в профессионалов. В большинстве организаций вы делали это сами или не делали этого вовсе. И это была самая подходящая политика работы для богатой кадровыми ресурсами среды.
Когда золото дешево и в избытке, как вы заботитесь о изыскании возможностей повышения эффективности использования золота? В принципе, эффективность – это всегда хорошо, но на практике организации не заботятся об эффективности при условии наличия дешевых и находящихся в избытке ресурсов. В восьмидесятые годы лишь немногие профессиональные организации тратили время и силы для выискивания возможностей уменьшения стоимости оказания своих услуг. И, как следствие этого, немногие члены трудового коллектива были приобщены к практике «полного и всестороннего использования». Решения о распределении ресурсов (такие, как планирование распределения работников на проекты) диктовались такими принципами, как, например, «чтобы все были заняты», а не принципами продуктивности, эффективности и лучшего использования ресурсов.
Когда золото дешево и находится в избытке, как сильно вы заботитесь о разнице в прибыли при разных вариантах использования золота? И опять-таки, прибыльность производства будет «прекрасной идеей», но на практике, когда ресурс дешев, не стоит беспокоиться: просто производи все, что только можешь продать! А как насчет политики роста? В условиях дешевизны ресурсов вы растете так, как вам самим этого хочется. Если вам удается это продать – вы зарабатываете деньги.
Что показывают это рассуждения? Среди профессиональных организаций наблюдается четкая логика в общей управленческой политике:
выживание сильнейших в условиях системы «вверх или в сторону»
больше наставлений, чем тренингов
гибкая политика распределения ресурсов
недостаток внимания вопросам поиска путей уменьшения стоимости оказания услуг
недостаток анализа прибыльности проектов
деятельность по развитию бизнеса, игнорирующая или преуменьшающая значение прибыльности различных видов работы
Вся эта деятельность и сопутствующая им политика поведения хороша до тех пор, пока ресурсы остаются дешевыми. Но что делать, когда ситуация меняется? Тогда политика работы, использовавшаяся на протяжении двадцати лет, может стать нецелесообразной. Когда ресурсы становятся дороже и менее доступны, внезапно появляется смысл вложения средств в обучение и тренинги с целью извлечения максимальной выгоды от обработки «руды среднего качества». Внезапно появляется смысл уделять больше внимания эффективности использования ресурсов, планированию их расходования, изыскания путей повышения продуктивности (а не просто производства). Становится необходимым создание хорошей системы «исчисления стоимости работы», чтобы руководство организации имело возможность отслеживать грамотное использование ресурсов организации. И рост уже не является основной стратегией. Нужно заботиться о том, чтобы дорогостоящие ресурсы не были связаны с выполнением слишком дешевой работы.
Последствия изменения баланса спроса и предложения трудовых ресурсов выходят далеко за рамки процесса подбора персонала и установления уровня начальных окладов. На самом деле, это, может быть, даже самые маленькие проблемы. Практика управления организации за последние 20 лет, признанная как вполне адекватная, может привести к падению организации в последующие 20 лет, если ее оставить без изменения. Ключом к разрешению этой проблемы может послужить желание пересмотреть политику организации, которая так хорошо служила ей все это время. Уилл Роджерс хорошо сказал об этом: «Дело не в том, что мы не знаем, что нас ранит, потому что на самом деле нас ранит уверенность в том, что этого не происходит».
Что можно предпринять?
Изменяющийся дисбаланс спроса и предложения имеет три аспекта: нехватка рабочей силы (у организации может отсутствовать возможность принять на работу достаточное количество людей), высокая стоимость (возрастут заработные платы всех сотрудников) и способность удерживать (профессиональным организациям труднее удержать сотрудников среднего звена, которые привлекаются не только конкурентами профессиональной организации, но еще и многими другими организациями).
В свете этих трех аспектов нехватка работников младшего звена является самой незначительной проблемой. Большинство организаций предоставляют привлекательные начальные возможности развития карьеры. Выпускники юридических школ, скорее всего, будут стремиться попасть в юридические организации, выпускники финансовых учебных заведений будут искать работу в области финансов, а выпускники бизнес-школ будут искать возможности приобретения опыта работы в консультационных организациях и инвестиционных банках.
Настоящий результат кризиса можно будет почувствовать только тогда, когда возникнет необходимость несения больших расходов. Они возникают в результате конкурентной борьбы за молодых образованных работников и необходимости сохранения привлекательности возможностей развития карьеры в профессиональной организации в ситуации, когда даже работникам среднего звена постоянно звонят с предложениями о работе.
Чтобы приноровиться к большим изменениям рабочей среды потребуются больше чем полумеры. Одним махом проблему не решить: потребуется единая стратегия, базирующаяся на множестве средств противостояния. В числе этих средств мы можем отметить несколько подходов, над которыми стоит подумать (см. Таблицу 18-1):
а. нахождение способов увеличения производительности дорогостоящих ресурсов
б. нахождение способов уменьшения потребности в дорогостоящих ресурсах
в. изучение возможностей замены дорогостоящих ресурсов
Таблица 18-1. Тактики решения проблемы трудовых ресурсов.
Ускорить процесс обучения, чтобы дорогостоящие ресурсы использовались для более важной работы
Вознаграждать за готовность партнеров учить других
Изменить распределение сотрудников при выполнении проекта, чтобы все и каждый «работал в полную силу»
Использовать возможности новых технологий для увеличения возможностей персонала профессиональной организации
Увеличить ожидаемое от сотрудников профессиональной организации число оплачиваемых часов работы
Изменить схему оплаты труда для того, чтобы премировать тех, чья производительность выше
Отказаться от нерентабельного оказания услуг и обслуживания соответствующих сегментов рынка
Отказаться от системы «вверх или в сторону» для уменьшения текучести кадров
Пересмотреть стратегию быстрого роста
Сместить акцент на прибыльность проектов, сдвинув его с объема гонораров
Больше использовать работу парапрофессионалов
Использовать технологии, заменяющие ручной труд
Нанимать «нетрадиционных» работников и компенсировать это тренингами
Нанимать людей для «работы», а не для «карьеры»
Приспособиться к «альтернативному стилю жизни» сотрудников, работающих неполный рабочий день, по гибкому графику
Стратегии производительности
Даже если профессиональные организации привлекут нужное количество людей (то есть решат проблему нехватки людей), то все равно столкнутся с тем обстоятельством, что большая часть их работников работает по завышенным ставкам. Соответственно, возникает необходимость поиска ресурсов для компенсации высоких затрат на заработную плату посредством увеличения ценности конечного продукта, произведенного с использованием дорогостоящих ресурсов.
И это будет самым эффективным средством воздействия при решении проблемы рынка труда. В борьбе за сложные, дорогостоящие заказы, профессиональные организации, способные лучше использовать труд высокооплачиваемых людей, будут эффективнее своих конкурентов, а потому смогут выплачивать более высокие ставки. Повышение производительности дорогостоящих активов останется главным стратегическим вопросом наступающего десятилетия.
Самым очевидным способом увеличения отдачи от использования продуктивного ресурса – это заставить его больше работать. Похожие мысли приходили в голову руководителям многих фирм, которые пытались получить «услугу за услугу», требуя от каждого высокооплачиваемого сотрудника больше работы.
Трудно осознать, что это и называется устойчивой, жизнеспособной стратегией решения кадровой проблемы. Увеличение часов работы (порядка 5-10 %) не означает возрастание заработных плат и может сработать против профессиональных организаций. Главным фактором в увеличении уровня заработка с конца 80-х годов является нехватка кадров и, следовательно, появилась потребность стать более привлекательным на рынке. Увеличение нагрузки вряд ли станет преимуществом по сравнению с остальными организациями. В лучшем случае это просто замена действий, о которых речь пойдет далее.
Если бы компания реального сектора столкнулась с удвоением стоимости ключевого оборудования, она бы пересмотрела способ использования этого оборудования так, чтобы оно работало на полную мощность. Таким же образом профессиональной организации необходимо пересмотреть, используются ли ее производственные ресурсы «на всю катушку» или нет.
Моя консалтинговая работа и исследования показывают, что у многих профессиональных организаций есть много возможностей для улучшений в этом направлении. По понятным причинам (их основная задача – забота о качестве и эффективности), лишь немногие профессиональные организации уделяют достаточное внимание продуктивности своей деятельности. В большинстве профессиональных организаций, даже самых лучших, существует проблема «систематического недоделегирования», то есть работа выполняется высокооплачиваемыми сотрудниками, в то время как она может быть выполнена исполнителями низшего звена с не меньшим успехом (и более дешево). (Подробнее об этом см. Главу 4 «Решение вопроса недостаточного делегирования полномочий»).
В большинстве профессиональных организаций ни много ни мало 50 % всех производственных возможностей попадает в эту категорию. В ситуации, когда цена на рабочие ресурсы возрастает, такое положение дел станет недопустимым. Профессиональным организациям потребуется разработать управленческие подходы, при помощи которых можно будет удостовериться, что незначительная работа не выполняется высокооплачиваемыми сотрудниками, за исключением случаев крайней необходимости.
Для того чтобы удостовериться в том, что высокооплачиваемый персонал продуктивно работает, необходимо уделять особое внимание функции распределения работников на проект (это процесс, при помощи которого решается, кто назначается на выполнение проекта и какой конкретно участок работы выполняет тот или иной сотрудник). В большинстве профессиональных организаций этот аспект управления часто игнорируется и рассматривается просто как чисто административная функция. В мире, где требуется достичь продуктивности, каждый ресурс должен использоваться «на полную катушку», а процесс планирования распределения ресурсов становится важной управленческой задачей.
Более эффективное распределение кадров на выполнение проектов потребует вложений в разработку методологий (чтобы исполнители младшего звена могли выполнять сложную работу с лучшими результатами). В условиях каждодневного давления часто кажется легче поручить выполнение задания высокооплачиваемому специалисту высшего звена, чем научить исполнителя младшего звена. Но важно то, что системы оценки результатов труда многих профессиональных организаций зацикливаются на оценке личных оплачиваемых часов. Это означает, что исполнителю высшего звена просто невыгодно искать время для распространения накопленных им знаний среди исполнителей низшего звена. Соответственно, возможные методологии не разрабатываются.
Продуктивность – это не просто выполнение одних и тех же задач с наименьшими затратами. Это возмещение высокой стоимости использования персонала за счет увеличения их ценности в глазах клиентов (что, следовательно, позволит устанавливать высокие ставки работы). У профессиональной организации существует три главных способа улучшения процесса обучения навыкам. Один мы уже обсудили: использование системы вовлечения исполнителей низшего звена в решение расширяющихся клиентских потребностей и контроль за тем, что эта работа не придерживается теми, кто уже и так натренирован для ее выполнения.
Вторым средством обучения может стать проведение формальных тренингов, посвященных ключевым аспектам знаний и навыков. Поскольку эти тренинги, несомненно, играют важную роль, большинство организаций поняло, что проведение формальных тренингов – хорошее средство для передачи знаний, но не очень подходит для такой важной области, как получение практических навыков. Для того, чтобы ускорить процесс обучения, организации должны рассмотреть третью возможность: проведение тренингов «прямо на рабочем месте» и вовлечение в процесс обучения профессионалов высшего звена.
В большинстве организаций эта обязанность формально включена в описание роли профессионалов высшего звена, но редко где этому отдается приоритет. Чтобы достичь стратегически важной цели – увеличения темпов получения навыков – организациям нужно разработать такие системы компенсации, которые убедили бы профессионала высшего звена, что участие в процессе обучения будет вознаграждено, а неучастие – наоборот. (Более подробно об этом смотрите Главу 4 «Решение вопроса недостаточного делегирования полномочий».)
Достижение высокой производительности требует пересмотра систем компенсации и на низких уровнях. Большинство профессиональных организаций при решении вопроса о вознаграждении уделяют мало внимания различию в производительности среди исполнителей младшего звена. Но как только возрастает стоимость использования персонала, важно провести различия между хорошо и плохо работающими активами.
Дополнительным средством, которое помогает компенсировать высокую стоимость использования персонала организации может стать увеличение ценности сотрудника в глазах клиента, т. е. «вооружение» сотрудника инструментами, методологиями, опытом и накопленными организацией знаниями.
Хорошим примером этого являются некоторые финансовые компании, которые обеспечивают сотрудников среднего звена персональными ноутбуками, содержащими фирменное руководство по аудиту и почти «экспертную» систему, позволяющую даже самым молодым профессионалам отвечать на сложные вопросы клиентов. Ноутбуки исполнителей младшего звена профессиональной организации совместимы с принтерами клиентов и ответы на вопросы клиентов можно распечатать прямо в офисе клиента.
Другим примером является использование одной профессиональной организацией электронной почты в масштабах страны с целью обеспечения доступа к накопленным профессиональной организацией знаниям каждому профессионалу в любом месте.
Деятельность по увеличению ценности исполнителей младшего звена в глазах клиента не обязательно должна быть «высокотехнологичной». По крайней мере, одна консультационная компания пыталась ускорить передачу знаний, записывая на видеокассеты объяснения сотрудников высшего звена организации того, как необходимо выполнять то или иное задание (начиная от первичного интервью с клиентом и заканчивая анализом данных для построения презентаций с целью облегчения понимания клиентом всего этого).
Высоко – или низко-технологичный, но принцип остается одним и тем же: чем больше средств организация может дать своим сотрудникам, тем более ценными в глазах клиентов они станут и вероятнее возможность того, что организация окупит высокую стоимость их работы.
Даже используя стратегию повышения продуктивности, остается вероятность, что большинство профессиональных организаций придут к дорогостоящей структуре. Примут ли клиенты структуру высоких ставок, позволяя организациям поддерживать текущую прибыльность?
Одни примут, другие, вероятно, нет. По отношению к некоторым типам услуг, требующих высокого уровня компетентности (проекты «мозги») клиенты, вероятно, останутся нечувствительны к уровню ставок. Однако большинство профессиональных организаций не принадлежит к этой категории. Для решения уже знакомых вопросов у клиентов существует широкий выбор поставщиков услуг, и, соответственно, уровень ставок играет значительную роль в выборе профессиональной организации.
Как только возрастает стоимость трудовых ресурсов, задачей первостепенной важности становится сравнение результатов использования этих ресурсов, а области, где эти ресурсы используются слабо, должны быть тщательно изучены как стратегически важные. Это потребует серьезного пересмотра видов услуг, клиентов и типа бизнеса. Большая избирательность должна стать лозунгом игры. От некоторых видов услуг придется отказаться, работа на некоторых клиентов окажется неприбыльной, а сами клиенты – непривлекательными. Для многих организаций этот анализ потребует тщательного пересмотра того, как (если вообще хоть как-то) измеряется прибыльность на уровне проектов или на клиентском уровне.
Эти рассуждения заставляют организации не только провести переоценку оказываемых услуг и своего места на рынке, но и ко всему прочему вынуждают осмыслить связь между ростом и прибыльностью. В течение двух десятилетий рост профессиональных организаций был обусловлен избытком рабочей силы. Соответственно, экономические соображения по поводу привлечения нового бизнеса должны быть проверены на предмет возможного кадрового обслуживании этого бизнеса, включая стоимость создания таких условий, которые смогли бы привлечь уже занятых где-то людей. Такие рассуждения редко встретишь в политике «принятия новых идей на вооружение «сегодняшних профессиональных организаций.
Каждая профессиональная организация должна обеспечить такой темп роста, который обеспечивает создание напряжения и возможности продвижения своих сотрудников. Так было всегда. Однако организации должны спросить себя, надо ли им расти быстрее, ведь у них и так есть все возможности для карьерного роста?
Дата добавления: 2015-08-29; просмотров: 21 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |