Модель организационных изменений Курта Левина

Модель организационных изменений Курта Левина

Курт Левин (К. Lewin, 1947) выделил три этапа процесса изменений:

- размораживание,

- изменение,

- замораживание.

Размораживание. Этот этап связан с созданием правильного климата для осуществления изменений. Необычайно важно настроить всех людей, участвующих в изменении для того, чтобы воспринять и осуществить изменение.

На этом этапе:

- важно дать понять людям, что они вполне оправданно гордятся тем, что было сделано раньше, и признать их прошлые достижения.

- создать чувство неудовлетворённости текущим состоянием для ослабления инерции и повышения чувствительности к изменениям.

- нужно дать им время для того, чтобы закончить незавершённые дела, и для того чтобы погоревать о том, как хорошо они справлялись с работой раньше.

Менеджеру, как инициатору изменения, необходимо понять, как лучше получить поддержку людей: персонала, своего менеджера, других подразделений, которые затрагивает изменение.

На этом этапе необходимо определить причины сопротивления, выбрать стратегию осуществления изменений, методы уменьшения и преодоления сопротивлением и разработать управленческие действия по уменьшению или преодолению сопротивления.

Если изменение значительное, то важная часть роли менеджера будет заключаться в сдерживании начальных чувств и реакций персонала (гнев, негодование, отрицание, беспокойство, печаль и чрезмерный оптимизм). После того, как реакция персонала выражена и признана, как имеющая право на существование, обычно предлагаются более взвешенные ответы и решения.

"Размораживание" может быть проведено на уровне группы и являться результатом неофициальных бесед, сравнения с коллегами из других организаций или конфликта интересов между различными профессиями, а также может быть результатом внешних воздействий, исходящих, например, от потребителей.

Практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование.

«Сколь хорошо ни была выполнена работа по выбору стратегии и тактики изменений, на этапе осуществления обязательно произойдет что-нибудь неожиданное" (Дж. Коттер и Л. Шлезингер). Могут разладиться дела, возникнуть новые виды сопротивления. Следовательно, необходимо:

- отслеживать процесс изменений и своевременно принимать корректирующие меры.

- поддерживать первоначальный энтузиазм, информируя об успехах,

- контролировать сроки осуществления изменения и быть готовым скорректировать их.

Без тщательного управления этап 2 не может быть успешно пройден. Помните о том, что до завершения изменений вам придется распределять свои ресурсы между управлением старыми и новыми методами и, безусловно, управлением самим процессом осуществления изменений.

На этом этапе необходимоубедить людейотказаться от старых способов работы и попробовать новые, т.е. изменить поведение людей. Продуманно распределяйте свое время. Помните о том, что старые методы имеют привычку побеждать.

Что нужно сделать для изменения поведения людей.

Большинство теорий гласит, что изменение в установках ведёт к изменению поведения. «Эти теории подобны опыту обращения в веру. Если люди становятся верующими, то за этим обязательно следует изменение поведения».

В работах Майкла Биера показано, что эти теории тормозят процесс изменения.

«На самом деле, поведение отдельных людей очень сильно зависит от тех организационных ролей, которые они играют. Следовательно, наиболее эффективный способ изменить поведение, поставить людей в новое организационное окружение, которое задаёт новые роли, обязанности и взаимоотношения. Это создаёт ситуацию, которая «вынуждает» людей перейти к новым установкам и поведению.

Реорганизацию ролей работников, их обязанностей и взаимоотношений Биер назвал настройкой на задачу.

Замораживание. Стабилизация желаемого состояния и укрепление приверженности людей изменению. На этом этапе закрепляются и включаются в повседневное функционирование новой системы:

- новые способы выполнения работы и правила,

- желательное новое поведение.

Наиболее неотложные проблемы обычно связаны с официальными организационными структурами. Они спроектированы "под прошлое" и, не будучи изменены, продолжат предъявлять к персоналу прежние, ставшие неадекватными, требования. Если Вы делегируете задание подчиненным, то предоставьте им права подписывать приказы и составлять графики или расписания. Изменение – обычно хороший повод рационализировать бумажную работу.

Следующим объектом изучения могут стать задания. От каких заданий следует теперь отказаться, и какие задания следует выполнять иначе, чем раньше?

Золотое правило таково: прежде всего, следует определить, какую работу следует прекратить, чтобы дать людям время для выполнения новой работы. Вызов, бросаемый изменениями, может мотивировать людей к работе с "нечеловеческим" напряжением на этапе 2, но нельзя ожидать от людей подобной самоотдачи в течение длительного времени.

Говоря о сотрудниках, можно отметить, что по своему отношению к изменениям люди делятся на две категории: новаторов и консерваторов. Новаторы, хорошо проявившие себя на этапе 2, могут оказаться наихудшими кандидатурами для управления консолидацией достигнутого. На этом этапе признают и вознаграждают новые линии поведения и наказывают за старые.

Может потребоваться изменить Ваши взаимоотношения с заинтересованными лицами из Вашей организации и внешнего окружения. Эти люди могут сохранять прежние, ставшие неадекватными, ожидания в отношении деятельности Вашего персонала и неправильно ее оценивать.

Наконец, наиболее увлекательной и сложной задачей на этапе 3 является осуществление изменений культур (или изменений "способов ведения дел"). Этап 3 – это время создания новых легенд и символов, новых неофициальных, но признанных норм поведения и взаимоотношений.

Влияние операционных изменений, связанных с новыми системами, процедурами, структурами или технологиями, которые оказывают влияние на методы работы в какой-то части организации, может быть более значительным, чем влияние более широких стратегических изменений.

Трудности 3 этапа:

- ситуация может развиваться не по плану и произойдет закрепление непреднамеренного изменения,

- замораживание может произойти без реального внедрения изменения (система вернётся к старым способам выполнения работы),

- могут возникнуть новые силы сопротивления, если изменение станет скучным и невыносимым для людей.

Дата добавления: 2015-08-29