Одним из современных методов эффективного управления в бизнесе является метод Project Managment . Project Managment (управление

МICROSOFT РROJECT

Одним из современных методов эффективного управления в бизнесе является метод Project Managment. Project Managment (управление

проектом) – современный метод организационного управления проектом в

условиях рыночной экономики. В основе концепции Projec Managment лежит

понятие "проект", которое можно определить так: "Это что либо, что заду-

мывается, планируется и реализуется". В этом случае деятельность предпри-

ятия (фирмы) можно рассматривать как цепь, последовательность реализуе-

мых проектов

Целью реализации проекта, как правило, является создание чего-либо

нового, не существующего в данный момент. В результате реализации инно-

вационного проекта появляется новое изделие, технология, производственная

линия.

Цикл реализации проекта может быть представлен как последователь-

ность следующих этапов: замысел, реализация, передача заказчику. Удель-

ный вес каждого этапа варьируется в зависимости от конкретного проекта, а

также его типа. В проектах, которые реализуются в сфере малого предпри-

нимательства, как правило, особое место занимает этап реализации (под ма-

лым проектом здесь понимается проект, длительность реализации которого

обычно не превышает полугода, а затраты на реализацию исчисляются де-

сятками тысяч рублей).

Для поддержки процесса управления проектом на различных этапах су-

ществует большое количество программных комплексов, целью применения

которых является повышение эффективности реализации проекта, т.е. вы-

полнение как всего проекта в целом, так и его отдельных этапов в заданные

сроки и в рамках утвержденных ассигнований.

Основными задачами менеджера проекта является составление сетевого

графика (расписания) проекта, распределение ресурсов между задачами про-

екта и слежение за ходом реализации проекта.

Внедрение компьютерных технологий в практику реализации проекта

может оказать существенную помощь в эффективной реализации проектов.

Анализ существующих программных комплексов поддержки деятельности

по управлению проектами показал, что для малых проектов, в которых

удельный вес этапа реализации значителен, предпочтительным является па-

кет программ Microsoft Project. Он позволяет эффективно выполнить струк-

туризацию проекта путем разделения его на этапы и подзадачи, выявить кри-

тические задачи (задачи, длительность которых существенно влияет на дли-

тельность реализации всего проекта), получить сетевой график проекта, осу-

ществить назначение ресурсов задачам проекта, контролировать загрузку ре-

сурсов.

Укрупнено методика использования пакета Microsoft Project для управ-

ления проектом может быть представлена в виде последовательности сле-

дующих шагов:

– создание календаря;

– составление списка задач;

– структуризация задач;

– назначение связей между задачами;

– выявление критических задач и, возможно, изменение связей между

задачами;

– составление списка ресурсов, доступных для реализации проекта;

– назначение ресурсов задачам проекта;

– слежение за ходом реализации проекта.

Порядок выполнения цикла работ

Во время выполнения цикла работ обучаемый моделирует процесс

управления проектом. На первом занятии необходимо получить у преподава-

теля задание – проект, который будет "реализовываться" на протяжении по-

следующих занятий.

В начале каждого занятия следует внимательно прочитать методические

указания к соответствующей работе, ответить на контрольные вопросы. За-

тем надо выполнить задание.

Отчет о выполненных работах

По результатам выполнения цикла работ необходимо представить отчет.

Отчет представляется в "бумажном" и "электронном" вариантах. Оба отчета

составляются в процессе выполнения работ, после выполнения каждой рабо-

ты отчет дополняется соответствующей информацией.

Бумажный вариант отчета должен содержать:

1. Название и описание проекта.

2. Описание того, что было сделано на каждом лабораторном занятии

(например, "составлен список задач проекта").

3. Имена файлов проекта и файла отчета.

4. Выводы, в которых отразить возможности пакета MS Project как инст-

рументального средства управления проектом.

Электронный вариант отчета должен представлять собой файл, подго-

товленный с использованием редактора MS Word. Отчет должен начинаться

титульным листом. Содержательная часть отчета должна состоять из сле-

дующих разделов:

1. Характеристика пакета MS Project, как инструментального средства

управления проектом на этапе подготовки (назначение, возможности, типы

поддерживаемых связей между задачами).

2. Краткое описание (название и содержание) этапов подготовки проекта

к реализации.

3. Сведения о реализованном проекте (название, цель и стоимость проекта).

4. Список задач проекта.

5. Список ресурсов проекта.

6. Выводы (отразить возможности пакета MS Project как инструменталь-

ного средства управления проектом; перечислить задачи, которые можно бы-

стро и эффективно выполнить при помощи этого пакета).

1. Начало работы над проектом

Цель работы: умение использовать пакет Microsoft Project для создания

календаря проекта и составления списка задач проекта.

Общие сведения

Календарь

Одной из задач, решаемых на этапе подготовки к реализации проекта,

являе тся получение сетевого графика проекта. При построении сетевого гра-

фика MS Project использует календарь – таблицу, в которой отражены рабо-

чие и нерабочие (выходные и праздничные) дни. Различают стандартный ка-

лендарь и календари пользователя. Стандартный календарь предполагает, что

рабочими днями являются все дни недели, за исключением субботы и вос-

кресенья, и рабочий день длится 8 часов. Календарь пользователя учитывает

реальные рабочие дни. Например, очевидно, что в России реальный кален-

дарь в январе и мае существенно отличается от стандартного.

При работе с проектом MS Project позволяет помимо базового календаря использовать несколько календарей пользователя. Можно, например, создать календарь для всего проекта в целом (основной календарь) и календарь для отдельного ресурса, который будет учитывать особенности его использования (например, недоступность ресурса в определенные дни или месяцы).

Задачи проекта

Задача это некоторая деятельность которую надо выполнить, чтобы

завершить часть проекта.

Работа над проектом начинается с составления списка задач проекта.

Большие, сложные задачи, как правило, могут быть естественным образом

представлены в виде набора боле простых, более конкретных задач. Поэтому

при составлении списка сначала записывают общую (обобщенную) задачу,

затем – задачи из которых эта общая задача состоит (подчиненные задачи).

Замечание. При составлении списка задач проекта обычно используют

метод, который часто называют "сверху – вниз". Суть метода заключается в

том, что сначала составляют список главных (обобщенных) задач, затем этот

список уточняется, посредством добавления уточняющих задач.

7. Пример использования метода "сверху вниз" при составлении списка задач

проекта сверху вниз

Каждая задача проекта характеризуется длительностью, которая

измеряется в минутах, часах, днях и неделях.

Длительность обобщенной задачи определяется длительностью ее под-

чиненных задач. Длительность обобщенной задачи вычисляет MS Project.

Длительность подчиненной задачи нижнего уровня, т.е. задачи у кото-

рой нет подчиненных задач, определяется временем необходимым для ее вы-

полнения одной единицей ресурса. Например, один рабочий копает траншею

в 5 метров 8 часов. Если для реализации проекта необходимо выкопать

траншею длинной в 10 метров, то длительность задачи "Траншея" равна 16

часам. Длительность подчиненной задачи задает менеджер проекта на основе

нормативной документации.

Контрольные точки проекта

В каждом проекте могут быть выделены этапы, после выполнения кото-

рых процесс реализации проекта переходит на новый качественный уровень.

Например, после этапа согласования требований с заказчиком начинается этап

подготовки технической документации. Можно считать, что последней зада-

чей этапа согласования требований с заказчиком является задача утверждения

требований. Подобные задачи, как правило, должны выполняться в конкрет-

ный, заранее установленный, день, поэтому их называют контрольными точ-

ками. Длительность задач – контрольных точек принимают равной нулю.

2. Корректировка списка задач и формирование структуры проекта

Корректировка списка задач проекта

Во время работы над проектом довольно часто возникает необходимость

внести изменения в список задач проекта: добавить новую задачу (в том чис-

ле не только в конец списка), удалить ошибочно введенную, изменить поря-

док следования задач.

Добавление задачи

Чтобы добавить в список новую задачу, надо выделить задачу (щелкнуть

левой кнопкой мышки в поле ID задачи), перед которой нужно поместить но-

вую задачу, и из меню Edit выбрать команду Insert или нажать клавишу

<Insert>. В результате этих действий в список задач будет добавлена пустая

строка в которую можно ввести новую задачу.

Удаление задачи

Чтобы удалить задачу, надо выделить эту задачу (щелкнуть левой кноп-

кой мышки в поле ID задачи)и из меню Edit выбрать команду Delete.

Перемещение задачи

Чтобы переместить задачу (или группу следующих одна за другой задач)

в другое место списка, надо выделить нужную задачу (задачи) и из меню Edit

выбрать команду Cut (Вырезать). Затем ВЫДЕЛИТЬ задачу, перед которой

надо поместить выделенные на предыдущем шаге задачи, и из меню Edit вы-

брать команду Paste (Вставить).

Формирование структуры проекта

Представление задач в проекта виде простого списка не достаточно на-

глядно. Простой список не отражает структуру проекта, связи между задача-

ми, не позволяет видеть главные и подчиненные задачи. Гораздо удобнее за-

дачи проекта представить в виде иерархического списка, в котором задачи

разделены по уровням.

Обычно во время работы над проектом сначала формулируется цель про-

екта (главная задача), затем она разбивается на фазы (крупные задачи), фазы

разбиваются на задачи, задачи – на подзадачи более низкого уровня и т.д. до

тех пор пока не будут определены все необходимые для завершения проекта

задачи. Таким образом, проект можно рассматривать как совокупность обоб-

щенных и подчиненных задач. Обобщенная задача (summar task) своего рода

заголовок, она суммирует стоимость и длительность задач нижнего уровня.

Подчиненная задача (subordinate task) – это часть обобщенной задачи.

Перевести задачу с одного уровня на другой, сделать ее подчиненной

или главной (если задача уже является подчиненной) можно в режиме про-

смотра диаграммы Гантта, для перехода в который надо из меню View (Про-

смотр) выбрать команду Gantt Chart или в режиме просмотра списка задач

(команда Task Sheet из меню View). В этих режимах на панели инструментов

появляются кнопки, позволяющие формировать структуру проекта

Замечание. В режиме просмотра диаграммы Гантта, рядом со спи-

ском задач выводится диаграмма Гантта, на которой подчиненные задачи

изображаются горизонтальными столбиками, обобщенные – скобками. При

этом, если подчиненные задачи начинаются одновременно, то длительность

обобщенной задачи полагается равной длительности наиболее длительной

подчиненной задачи. О том, как связать подчиненные задачи, т.е. указать,

что одна задача должна начинаться, например, только после окончания

другой, вы узнаете в следующей работе.

Чтобы понизить уровень задачи, сделать ее подчиненной, надо выделить

эту задачу и щелкнуть на кнопке со стрелкой вправо.

Чтобы повысить уровень задачи, сделать ее обобщенной, для задач за

ней следующих, надо выделить эту задачу и щелкнуть на кнопке со стрелкой

влево.

Следует обратить внимание, что при копировании или перемещении

обобщенной задачи все подчиненные задачи также копируются или переме-

щаются. Если надо переместить только обобщенную задачу, то сначала надо

перевести подчиненные задачи на уровень обобщенной.

Проект можно просматривать с различной степенью детализации.

Щелкните на кнопке со значком минус чтобы скрыть подчиненные задачи

текущей, выделенной, задачи. Если задача является обобщенной и подчинен-

ные задачи скрыты, то нажмите на кнопку со значком плюс, чтобы просмот-

реть подчиненные задачи. Чтобы увидеть все скрытые задачи проекта, на-

жмите на кнопку с двумя плюсами.

3. Назначение связей между задачами

Связи между задачами

Задачи реального проекта связаны между собой во времени. Например,

некоторые задачи могут выполняться одновременно, другие не могут быть

начаты до тех пор пока не завершиться некоторая предыдущая задача. По-

этому после того, как составлен список задач и задачи распределены по

уровням (определены обобщенные задачи и подзадачи), необходимо устано-

вить связи между задачами.

Различают три типа связей между задачами проекта:

– конец-начало (finish-to-start, FS)

– начало-начало (start-to-start, SS)

– конец-конец (finish-to-finish, FF)

Чтобы назначить связь типа "конец-начало" между следующими в спи-

ске друг за другом задачами, надо выделить эти задачи и щелкнуть на ко-

мандной кнопке Связать задачи или из меню Edit выбрать команду

Link Task.

Связи типа SS и FF, а также связь типа FS, если задачи, которые надо

связать, в списке задач не следуют одна за другой, устанавливаются с ис-

пользованием формы задачи (Task Form). Чтобы установить связь между за-

дачами, надо активизировать Task Form и используя кнопки

Previous и Next выбрать задачу, для которой нужно установить связь (при

этом в поле Name отображается имя этой задачи). Затем в строку колонки ID

(рядом с колонкой Predecessor Name) ввести идентификатор (номер из спи-

ска задач) задачи, с которой связывается данная задача, а в поле Type – тип

связи (FS, FF или SS) и щелкнуть на OK.

Время задержки (опережения) выполнения задачи

Иногда между завершением одной задачи и началом другой должно

пройти некоторое время, или задача-приемник должна начинаться немного

раньше, чем завершится задача-родитель. Например, пол, после покрытия

лаком должен сохнуть 48 часов. Следовательно, задача "оборудование" мо-

жет начаться только через 48 часов после завершения задачи "окраска".

Другой пример. Если монтируется линия электропередачи из 30 столбов, то

совсем не обязательно ждать, пока будут установлены все столбы, чтобы

приступить к монтажу проводов. Задачу монтажа можно начать после того,

как будут установлены, например, 5 столбов. Подобные ситуации модели-

руются заданием времени отставания (Lag Time) для задачи-приемника. Для

задания времени отставания (опережения) используют Task Form. Время от-

ставания задается вводом положительного числа в поле Lag, опережения –

отрицательного.

Временной масштаб диаграммы Гантта

Диаграмму Гантта (Gantt Chart) удобно использовать для наблюдения

связей между задачами проекта. В левой части окна отображается список за-

дач проекта, в правой – диаграмма Ганта. При этом задачи, длительность ко-

торых оказывает влияние на длительность всего проекта, отображаются

красным цветом.

Если проект длительный, то диаграмма Гантта не помещается в одном

окне. Это не всегда удобно. Microsoft Project позволяет настроить временной

масштаб диаграммы таким образом, чтобы в окне были видны сразу все за-

дачи проекта.

В верхней части диаграммы Гантта выводится временная ось. Масштаб

оси устанавливается в диалоговом окне Timescale, которое появля-

ется при выборе из меню Format команды Timescale.

отображения диаграммы Гантта.

Группа Major Scale диалогового окна Timescale используется для зада-

ния главного масштаба, группа Minor Scale – уточняющего. Для каждого из

масштабов можно задать единицу измерения (Units), способ ее отображения

(Label) и единицу приращения (Count).

Контрольные вопросы

1. Перечислите типы связей, которыми могут быть связаны задачи про-

екта.

2. Если некоторая задача может быть начата только через некоторое

время после завершения другой (например, из технологических соображе-

ний), то как этот факт отображается в модели проекта?

3. Если некоторая задача должна начинаться несколько позже, чем за-

кончится другая задача проекта, то как этот факт отразить в модели проекта?

4. Если длительность проекта такова, что диаграмма Гантта не помеща-

ется в пределах экрана, то что и как надо сделать, чтобы вся диаграмма

Гантта была видна одновременно?

Задание

1. Откройте файл проекта, над которым вы работаете.

2. Установите связи между задачами проекта таким образом, чтобы мо-

дель проекта соответствовала реальному проекту.

3. Найдите в проекте задачи, которые должны выполняться с задержкой

относительно других задач, и задайте для них время задержки.

4. Найдите в проекте задачи, которые могут выполняться одновременно

с другими задачами, но с некоторым опережением начала их выполнения.

Задайте для этих задач время опережения.

5. Установите такой временной масштаб диаграммы Гантта, чтобы вся

диаграмма была видна в одном экране.

6. Сохраните файл проекта.

7. Внесите дополнения в отчеты (электронный и бумажный).

4. Ресурсы проекта

Цель работы: знание понятия "ресурс", характеристик ресурса, как со-

ставной части проекта, умение составлять список ресурсов проекта.

Цена ресурса и стоимость задачи

Для выполнения задач проекта необходимы ресурсы: люди, оборудова-

ние, механизмы. За использование ресурса для реализации задачи надо пла-

тить. Стоимость использования ресурса определяется ценой ресурса и време-

нем его использования. Цена ресурса измеряется в денежных единицах, отне-

сенных к единице времени (d- день, h-час, m-минута). Например, цена ресур-

са "грузовик" может быть 50 руб./h. Это означает, что если для выполнения

некоторой задачи необходимо использовать ресурс "грузовик" в течение двух

часов, то стоимость этого ресурса равна 100 руб.

Суммарная стоимость ресурсов, использованных для реализации задачи,

определяет стоимость этой задачи. Из стоимости ресурсов, использованных

для реализации задач проекта, складывается стоимость проекта в целом.

Ресурсы проекта

Работая над проектом нужно иметь список доступных ресурсов. Наибо-

лее легко составить и просмотреть список ресурсов проекта можно в режиме

"Список ресурсов" (Resource Sheet), для перехода в который надо из меню

View выбрать команду Resource Sheet.

Замечание. В список ресурсов проекта следует включать только те ре-

сурсы, использование которых влияет на время выполнения работ. Вклю-

чать в список ресурсов материалы не надо.

В режиме Resource Sheet список ресурсов проекта отображается в виде

таблицы. Каждому ресурсу соответствует отдельная строка. Колонки табли-

цы содержат характеристики ресурсов проекта:

– Name – название ресурса.

– Initials – обозначение ресурса (краткое название).

– Group – название группы, к которой принадлежит ресурс. Например,

"Персонал" или "Оборудование".

– Мах. Units – количество единиц ресурса, доступных для реализации

проекта.

– Std. Rate – стандартная цена ресурса. Под стандартной ценой ресурса

понимается цена ресурса при использовании его в течение рабочего дня.

– Ovt. Rate (Overtime rate) – стоимость ресурса при использовании его за

пределами обычного рабочего дня, например сверхурочно или в нерабочие и

праздничные дни.

– Cost/Use – фиксированная стоимость использования ресурса, плата за

использование ресурса не зависящая от времени его использования (может

рассматриваться как дополнительная плата за использование ресурса).

– Accrue at (нарастать, увеличиваться) – определяет момент увеличения

стоимости задачи при использовании ресурса. Плата за ресурс может вно-

ситься: в момент начала использования ресурса (в этом случае значение ха-

рактеристики Accrue at устанавливают равным Start), после того как ресурс

использован (при этом характеристике Accrue at присваивают значение End)

или пропорционально времени его использования (в этом случае значению

Accrue присваивают значение Prorated).

– Code – код ресурса, в качестве которого обычно используют десятич-

ное число.

При вводе значений в поля Std. Rate, Ovt. Rate и Cost/Use обозначение

денежной единицы можно не задавать, оно появится автоматически, после

завершения ввода.

MS Project позволяет задать требуемое обозначение денежной единицы

и ее положение (перед или после числа). Чтобы это сделать, надо из меню

Options выбрать команду Preferences и в появившемся диалоговом окне, в

строке Currency Symbol, задать обозначение требуемой денежной единицы,

например, руб., а в строке Symbol Position – положение обозначения (Before

– перед числом, After – после числа).

5. Назначение ресурсов задачам проекта

Цель работы: умение назначать ресурсы задачам проекта.

Стоимость и длительность реализации задачи

После того как сформирована структура проекта (составлен список за-

дач, определены главные и подчиненные задачи, назначены связи между за-

дачами) и составлен список ресурсов проекта, можно приступить к назначе-

нию ресурсов задачам проекта. В результате назначения ресурсов задачам

будет определена стоимость и длительность задач проекта.

Стоимость задачи определяется стоимостью ресурсов, необходимых для

ее реализации. Чем больше ресурсов требует задача, тем она дороже, тем

больший вклад вносит она в стоимость реализации проекта в целом.

Длительность реализации задачи зависит от количества единиц ресурса,

выделенных для ее реализации. Здесь надо вспомнить, что на этапе составле-

ния списка задач длительность каждой задачи задавалась в предположении,

что она реализуется одной единицей ресурса. После назначения ресурсов

длительность выполнения задачи определяется уже количеством единиц ре-

сурсов, выделенных для ее решения. Например, длительность задачи "Тран-

шея, 3 метра" равна 8-ми часам. При назначении этой задачи двух ресурсов

"землекоп", ее длительность сокращается до четырех часов.

Назначение ресурсов

Время реализации проекта зависит от длительности реализации задач,

которая в свою очередь зависит от количества ресурсов, выделенных для их

реализации. Таким образом, чем больше ресурса будет выделено задаче, тем

быстрее она будет выполнена. Следует обратить внимание, что некоторые

задачи, которые могут выполняться одновременно, могут требовать одинако-

вых ресурсов. При этом возникает проблема распределения ресурсов между

задачами: как распределить ресурсы таким образом, чтобы время реализации

всего проекта было минимальным? Очевидно, что в первую очередь ресурсы

надо выделять задачам, длительность которых определяет длительность реа-

лизации всего проекта (такие задачи называются критическими и на диа-

грамме Гантта изображаются красными прямоугольниками).

Чтобы назначить ресурс задаче, надо выделить, например в режиме про-

смотра диаграммы Гантта, задачу которой назначается ресурс, и щелкнуть на

кнопке "Ресурс" (рис. 32) или из меню Edit выбрать команду Assignment. За-

тем в появившемся диалоговом окне Resourсe Assigment, из раскрывающе-

гося списка Recourses (рис. 33), выбрать нужный ресурс и щелкнуть на кноп-

ке Add. В результате этих действий в нижней части окна появится окно фор-

мы задачи с информацией о задаче, которой назначается ресурс. В колонке

Resourse Name отображается имя назначенного задаче ресурса, в колонке

Units – количество единиц ресурса, а в колонке Work – количество работы,

которое должно быть выполнено для завершения задачи. Следует обратить

внимание, что при назначении задачи одной единицы ресурса, значения ко-

личества работы (Work) и длительности задачи (Duration) совпадают. Если

задаче назначить несколько единиц ресурса, то длительность задачи сокра-

щается пропорционально количеству назначенных единиц, при этом величи-

на количества работы не изменяется.

Одной задаче можно назначить несколько разных ресурсов. Однако,

следует обратить внимание, что на длительность задачи влияет только пер-

вый из назначенных ресурсов. Остальные только изменяют стоимость задачи.

После назначения задачам ресурсов, необходимо убедиться, что ресурсы

назначены правильно, например, что некоторый ресурс не назначен несколь-

ким задачам, которые выполняются одновременно, или какой-либо задаче не

назначено больше единиц ресурса, чем доступно для реализации проекта.

Сделать это можно просмотром списка ресурсов (команда Resource Sheet из

меню View), в котором неправильно назначенные ресурсы выделяются крас-

ным цветом.

После того как распределены ресурсы, можно просмотреть общую ин-

формацию о проекте. Для этого надо из меню Options выбрать команду

Project Status. Поля диалогового окна Project Status содержат информацию о

планируемых и действительных датах начала (Start) и завершения (Finish)

проекта (которые очевидно могут отличаться), о планируемой и действи-

тельной стоимости реализации проекта (Cost), а также о проценте выполне-

ния (% Complete) работ и длительности проекта.

Задание

1. Откройте файл проекта, над которым вы работаете.

2. Назначьте задачам проекта ресурсы. Используя режим просмотра спи-

ска ресурсов, убедитесь, что ресурсы задачам назначены верно.

3. Сохраните измененный проект.

4. Внесите дополнения в отчеты (электронный и бумажный).

6. Контроль за развитием проекта

После подготовки проект должен быть утвержден, например руково-

дством или заказчиком, в результате чего появляется план проекта, в соот-

ветствии с которым осуществляется реализация проекта.

Замечание. Утвержденный до начала реализации план проекта называ-

ется базовым планом (baseline или plane).

В процессе реализации проекта менеджер проекта должен следить за хо-

дом выполнения работ. Основной целью при этом является своевременное

обнаружение отклонений реализации проекта от намеченного плана и внесе-

ние изменений в проект (корректировка проекта) с целью минимизации этих

отклонений. Таким образом, в простейшем случае деятельность менеджера

по управлению проектом в процессе его реализации может быть сведена к

двум операциям: вводу информации о выполненных работах (задачах) и ана-

лизу состояния проекта.

Нарушения процесса реализации проекта, как правило, возникают из-за

задержек и из-за изменения стоимости проекта (обычно, увеличения).

Причиной задержек может быть:

– поломки оборудования;

– недостаточное финансирование;

– нехватка материалов;

– недооценка времени выполнения задачи;

– болезнь или увольнение сотрудников;

Причиной увеличения стоимости проекта может быть:

– увеличение длительности выполнения задачи;

– увеличение потребности в ресурсах;

– увеличение стоимости ресурсов.

Создание базового плана проекта

Базовый план проекта создается путем фиксации текущего состояния

проекта. Чтобы создать базовый план проекта, надо из меню Options выбрать

команду Set plan и в появившемся диалоговом окне щелкнуть на кнопке OK.

Ввод информации о состоянии проекта

Во время управления проектом необходимо фиксировать реальные даты

начала и завершения выполнения отдельных задач. Кроме того, во время вы-

полнения задачи нужно фиксировать процент выполненной работы.

Для ввода данных о состоянии проекта (задач) надо из меню View вы-

брать команду Task Sheet, затем из меню Table команду Tracking. После

этого в поле Act. Start можно ввести реальную дату начала выполнения за-

дачи, в поле Act. Finish – реальную дату завершения выполнения задачи, а в

поле % Comp. – процент выполнения задачи в момент ввода данных. Эту же

таблицу можно использовать для ввода реальной длительности (Act. Dur.) и

стоимости задачи (Act. Cost).

Данные о состоянии задачи можно ввести также в поля диалогового ок-

на Tracking, которое появляется при щелчке на находящейся на па-

нели инструментов кнопке Tracking. Назначение полей этого диа-

логового окна очевидно.

Анализ состояния проекта

Общую информацию о проекте можно увидеть в диалоговом окне

Project Status, которое появляется в результате выбора из меню Options ко-

манды Project Status.

Обычно менеджера интересует состояние не всех задач проекта, а толь-

ко каких-то конкретных, например тех, которые выполняются в данное вре-

мя. MS Project позволяет выделить из списка задач проекта только нужные,

удовлетворяющие определенному критерию. Делается это при помощи ко-

манд меню Filter. Некоторые команды меню Filter и соответствующие им

критерии отбора приведены ниже, в таблице.

Команда Критерий

All Все задачи проекта

Completed Задачи, завершенные __________к настоящему моменту

Critical Критические задачи

In Progress Выполняемые в данный момент задачи

Overbudget Задачи, затраты на выполнение которых превыси-

ли запланированные затраты

Summary Tasks Обобщенные задачи

"Подбор команды проекта"

Осознание важности понятия интеллектуального капитала (ИК) для

реализации инноваций неизбежно приводит к необходимости разработки

средств, поддерживающих формализованные процедуры оценки ИК иннова-

ционного предприятия и в первую очередь – тех его составляющих, которые

зависят от личности субъекта инновационной деятельности, его характера и

культурных традиций, менталитета и т.п. В наибольшей степени различия в

культуре инновационной деятельности проявляются в ходе международных

проектов, когда в единой команде над одной проблемой работают представи-

тели различных стран с различными культурными традициями и своими мен-

талитетами. С целью учета подобных различий разработаны системы тестов,

позволяющие оценить степень совпадения (или несовпадения) взглядов уча-

стников проекта, работающих в единой команде. На базе подобных тестов

создаются автоматизированные системы, позволяющие на основе компью-

терной обработки результатов тестирования представить в наглядной форме

степень совпадения взглядов различных членов единой команды на те или

иные вопросы, связанные с управлением проекта. Анализ результатов тести-

рования позволяет оптимизировать социально-психологический климат в

команде управления проектом, что в конечном итоге приводит как к повы-

шению эффективности управления конкретным проектом, так и к повыше-

нию ИК предприятия в целом. Примером автоматизированной системы

оценки социально-психологического климата команды управления проектом

может служить система “Innovations Across Cultural Bodies”, разработанная в

рамках программы INNOVATION Европейского Сообщества. Транснацио-

нальные команды менеджеров, работающие над общим инновационным про-

ектом, могут использовать эту систему для следующих целей:

– определение культурно-психологических различий в подходах и сти-

лях управления среди различных членов команды;

– развитие способностей членов команды преодолевать отрицательное

влияние этих различий на ход проекта;

– улучшение взаимопонимания между партнерами с различными сти-

лями и опытом управления.

При управлении сложными проектами, как и во многих других сложных

ситуациях, отыскать "единственный наилучший путь" невозможно. В подоб-

ных случаях возможны различные стратегии поведения, и разные группы лю-

дей способны предлагать и отстаивать разные решения, которые на первый

взгляд кажутся противоречивыми, но часто отражают "различные части целой

истины". В этой связи разработана концепция "стилей управления", которая

отражает плюрализм возможного поведения членов команды проекта. Руково-

дитель проекта должен анализировать различные стили управления, присутст-

вующие в сформированной им команде, и пытаться соединить эти стили в

"наилучшую возможную культуру управления" для данного проекта.

При внимательном анализе возможных стилей управления становится

ясно, что каждый стиль характеризуется собственными частными моделями

предпочтений и неприятий управленческих установок, так называемых "ди-

лемм", таких как:

– строгое следование утвержденным правилам/гибкость;

– поощрение индивидуальной свободы/групповой консенсус;

– ориентация на традиционные виды деятельности/работа на перспек-

тиву, и т.п.

Оценки данных установок не являются бинарными ("правда или ложь").

Они соответствуют сложной природе стилей управления, поэтому их компь-

ютерная обработка нацелена на то, чтобы определить, какой из возможных

подходов наиболее адаптирован применительно к данной команде, сформи-

рованной для данного проекта.

Концепция "стилей управления" предполагает, что данное понятие есть

характеристика субъекта инновационной деятельности, которую он не может

легко и просто изменить. Наш стиль управления есть часть нашего "я", кор-

поративной и национальной индивидуальности. Поэтому решения относи-

тельно стилей управления не могут быть приняты на основе подходов, при-

емлемых для решения технических вопросов. Тем не менее, система позволя-

ет обеспечить разумный подход к данной проблеме посредством анализа 12

различных "дилемм". Для решения этих дилемм предлагается соответствую-

щий вопросник, поддержанный многовариантными типовыми ответами. На

основе полученных ответов формируется графическое изображение, позволяющее оценить стиль управления и его соответ-

ствие одному из четырех возможных "профилей менеджмента":

– "совокупность задач" или "управление в зависимости от обстоя-

тельств";

– "система иерархий" или "управление в зависимости от личностей";

– "система отношений" или "управление в зависимости от описания ра-

боты";

– "рыночное предприятие" или "управление в зависимости от энтузиазма".

Очевидно, что в реальной жизни каждая личность представляет собой

некоторую совокупность различных стилей, однако система позволяет полу-

чить интегральную оценку, которая может служить исходной точной для

дальнейшего формирования квазиоптимального стиля управления в конкрет-

ной команде конкретного проекта.

Система предлагает пользователю выбрать один из шести возможных

ответов на каждый из 30 вопросов, касающихся различных аспектов соци-

ально-психологического климата в команде исполнителей проекта. На основе

компьютерной обработки полученных ответов формируется графическое

изображение персонального стиля управления конкретного индивидуума, ко-

торое может быть использовано для анализа следующих характеристик:

– персональный стиль управления пользователя системы;

– персональные стили управления членов команды исполнителей проекта;

– восприятие (оценка) членами команды исполнителей проекта доми-

нирующего стиля управления в рамках данного проекта.__

Дата добавления: 2015-08-28