Цепочка ценности (англ. Value chain) — это инструмент стратегического анализа, направленный на подробное изучение деятельности организации с целью стратегического планирования. Идея цепочки ценности

Цепочка ценности (англ. Value chain) — это инструмент стратегического анализа, направленный на подробное изучение деятельности организации с целью стратегического планирования. Идея цепочки ценности была предложена Майклом Портером в книге «Конкурентное преимущество» для выявления источников конкурентного преимущества с помощью анализа отдельных видов деятельности компании. Цепочка ценности «разделяет деятельность компании на стратегически важные виды деятельности с целью изучить издержки и существующие и возможные средства дифференциации». Конкурентное преимущество компании возникает как результат выполнения этих стратегических видов деятельности лучше конкурентов.

Общая ценность, которую фирма обеспечивает своим клиентам, измеряется общей выручкой, то есть количеством реализованных единиц и назначенной ценой. Цель каждой стратегии заключается в создании общей ценности, превышающей общие издержки, то есть максимизации общей маржи. Ценность и, соответственно, маржу создают стратегические важные виды деятельности, которые используют входящие материалы, человеческие ресурсы и технологии для выполнения своей функции. На каждом этапе результатом деятельности выступает информация (например, количество произведённых заказов), показатели производительности и брака, а также финансовые показатели. Все этапы деятельности компании подразделяются на основные и вспомогательные.

В большинстве компаний, вне зависимости от того, в какой отрасли она работает, присутствуют пять групп основных видов деятельности: входящая логистика; операции; исходящая логистика; маркетинг и продажи; сервис.

Входящая логистика связана с приёмом и хранением материальных ресурсов, учётом и расписанием поставок. Под операциями понимают все виды деятельности, направленные на превращение входящих потоков ресурсов в готовую продукцию: производство, упаковка, сборка, обслуживание оборудования, проверка на брак. Исходящая логистика связана с подготовкой готовой продукции и транспортировкой её покупателю. К маркетингу и продажам относятся все мероприятия, которые информируют покупателей о предложениях компании и делают возможным совершение покупки. В последнюю группу, сервис, входят виды деятельности по сохранению ценности продукта для покупателя: установка, ремонт, обучение и обеспечение запасными частями.

В зависимости от специфики деятельности компании одна или несколько групп могут представлять большую значимость по сравнению с остальными. Для транспортной компании значение логистических операций намного выше, чем, например, производства, в то время как для производственного предприятия всё может быть наоборот. Тем не менее, в каждой компании присутствуют элементы всех основных категорий деятельности. Вспомогательные виды деятельности отличаются от основных тем, что они обеспечивают деятельность одного или нескольких основных этапов, не работают непосредственно над продуктом и не взаимодействуют с клиентами. Выделяют четыре категории вспомогательных видов деятельности: снабжение; развитие технологий; управление человеческими ресурсами; инфраструктура компании.

Снабжение, в отличие от входящей логистики, связано с процессом приобретения материальных ресурсов, а не непосредственно с самими ресурсами. К ресурсам относятся все материальные ценности, необходимые для функционирования предприятия, включая оборудование, недвижимость, офисные принадлежности и другие ресурсы. Каждый вид деятельности в цепочке по-своему, но использует технологию, будь то ноу-хау, установленный регламент или технология, по которой работает оборудование. Процесс развития технологий включает в себя большое количество видов деятельности, которые можно разделить на две группы: действия по улучшению продукта или вспомогательных процессов. Связанные с конечным продуктом мероприятия, как правило, проводятся на протяжении всей цепочки, тогда как связанные с процессами относятся к одной или нескольким процессам. В группу действий по управлению человеческими ресурсами относят мероприятия по подбору, отбору, обучению, развитию и мотивации всех сотрудников организации. Вопросы, связанные с человеческими ресурсами, возникают на протяжении всей цепочки, поэтому некоторые действия распространяются на все элементы цепочки. К инфраструктуре относят общий менеджмент, планирование, финансы, бухгалтерский учёт, управление качеством, решение юридических вопросов и взаимодействие с государственными органами. В отличие от большинства вспомогательных видов деятельности, инфраструктура присутствует на всей цепочке и не относится ни к одному из этапов. Несмотря на репутацию центра затрат, инфраструктура может также являться источником конкурентного преимущества, так как бесперебойное функционирование всех систем компании приводит к более низким материальным и транзакционным издержкам и может выгодно отличать компанию от конкурентов.

Следует использовать полный анализ цепочки ценности, а не ограничиваться сравнением маржи с конкурентами, поскольку цепочка ценности позволяет выявить и работать над основными источниками издержек, а также определить возможность создания дифференциации за счёт одного или нескольких этапов.

Цепочка ценности является одним из основных инструментов для определения конкурентного преимущества компании с целью разработки конкурентной стратегии, а также помогает выстроить организационную систему компании в соответствии с её долгосрочной стратегией. Смежные виды деятельности внутри организации должны быть объединены в отделы, так как в таком случае снижаются издержки координации. Способность организовать части компании в соответствии с видами деятельности из цепочки ценности выступает важным конкурентным преимуществом, которое непосредственно влияет на успешность реализации стратеги.

Прибавочная стоимость в России 92 процента.

Затраты российских работодателей на персонал растут, а отдача от них снижается.

К такому выводу пришли консультанты российского офиса PwC в очередном исследовании эффективности управления персоналом.

Григорий Милов

Vedomosti.ru

13.08.2013

На каждый рубль, потраченный в 2012 г. работодателями на вознаграждение сотрудников, компании получили в среднем всего 1,92 руб. выручки, пишут эксперты PwC в очередном исследовании эффективности управления персоналом PwC Saratoga 2013.

В 2011 г. этот показатель был существенно больше — 2,55 руб.

За последние пять лет этот показатель снижался лишь сразу после кризиса 2008 г.

Среди причин падения — опережающий рост общих затрат по сравнению с выручкой, поясняют консультанты.

Причем всевозможные расходы, не связанные с персоналом, в 2012 г. в российских компаниях росли даже быстрее, чем затраты на персонал, отмечают консультанты. Доходы сотрудников в среднем в 2012 г. выросли на 7,9%, но доля затрат на вознаграждение сотрудников в общих затратах снизилась в течение 2012 г. с 11,9 до 10,4%, подсчитали они.

Держатся за место.

Отчасти эта динамика нашла отражение в отношении работодателей к найму: в среднем компании стали реже обращаться на рынок труда (коэффициент подбора снизился с 19,4 до 16,2%), зато стали чаще расставаться с сотрудниками (коэффициент увольнений вырос с 20,4 до 22,4%).

Причем количество увольнений по инициативе работодателя выросло с 5 до 6,2%, а количество увольнений по инициативе работника сократилось с 16,3 до 12,8%. Сотрудники начали осторожничать: менее активно рассматривают варианты смены работы, заключают консультанты.

В России отдача от затрат на персонал всегда была выше, чем, например, в Европе, утверждает Вера Богатых, консультант PwC.

Если в европейских компаниях коэффициент отдачи редко превышает 2, то в России за последние пять лет он опускался ниже 2 всего два раза: в кризис и в 2012 г., утверждает она.

Однако такое высокое значение в России во многом связано с тем, что затраты на персонал были непропорционально низкими.

Не исключено, что российские работодатели, столкнувшись со снижением отдачи, постараются добиться оптимизации, а значит — еще больше сократить издержки.

Первые признаки таких сокращений уже заметны, говорит она.

Судить о них можно, например, и по росту увольнений по инициативе работодателя, и по нежеланию сотрудников оказываться на рынке труда.

Оптимизируют расходы

Для исследования PwC Saratoga 2013 были собраны данные 67 компаний по более чем 100 количественным показателям, рассчитанным по результатам 2012 финансового года.

Впрочем, на результатах PwC могли отразиться кризисные явления сразу в нескольких крупных отраслях российской промышленности Финансовый сектор — 17 компаний. ТЭК — 10 компаний.

Промышленное производство — 17 компаний, сектор телекоммуникаций и высоких технологий — 5 компаний, товары народного потребления 14 компаний, другое — 4 компании).

Например, как уже сообщали «Ведомости», большинство крупных добывающих предприятий в России страдают от резкого падения цен на уголь, металлы и другое сырье. Только с начала года они потеряли $36,4 млрд капитализации.

«Северсталь» подешевела на 33,6%, ММК — на 28,3%, «Норникель» — на 34,6%, UC Rusal — на 45,3%, «Мечел» — на 58%. Больше других потеряла Evraz — 61%.

Каждая компания ищет свой путь преодоления кризиса.

«Мечел» Игоря Зюзина пытается продать непрофильные и убыточные активы, чтобы снизить долг ($9,6 млрд на конец 2012 г.),

НЛМК Владимира Лисина намерен сократить издержки своих западных заводов (в том числе и персонал) на 20%,

золотодобывающая Petropavlovsk сокращает штат на 8%,

«Норникель» переписывает стратегию развития с учетом новых ценовых реалий.

Гендиректор и основной владелец «Северстали» Алексей Мордашов сообщал в конце июня, что в 2013 г. компания намерена сократить административные расходы на 20%, в том числе это может коснуться и менеджмента.

Evraz анализирует различные варианты повышения операционной эффективности, снижения издержек и контроля за расходами, сообщал ее представитель.

Но меры по оптимизации затрат, связанные с сокращением сотрудников, будут рассматриваться в самую последнюю очередь, подчеркивал он.

Страны-антиподы

В Европе аналогичное исследование PwC проводится раз в два года, данных 2013 г. пока нет, зато в США данные анализируются каждый год.

И выводы американских консультантов во многом контрастны по сравнению с российскими. Если в России средняя выручка на сотрудника снижается,

то в США — растет: с $338 773 до $370 399 в год на человека (или, более точно, на эквивалент сотрудника на полной ставке).

Американцы стали меньше бояться менять работу: доля увольнений по инициативе работника в США выросла с 7% в 2010 г. до 8,4% в 2012 г. и продолжает расти.

В 2013 г. этот показатель может превысить 8,7%, прогнозируют в PwC.

Хуже того, даже в сытые годы первыми уходят лучшие.

Темпы увольнений по собственной инициативе растут быстрее среди лучших (входят в первые 20% по производительности труда; на 13,6% за год)

и наиболее перспективных сотрудников компаний (на 16,7% за год).

В среднем число увольнений по инициативе работника выросло лишь на 5% за год.

Американские работодатели стали чаще обращаться на внешний рынок труда (12,9% вакансий в 2013 г. были заполнены внешними кандидатами по сравнению с 11,5% годом ранее).

Качество рекрутмента при этом снизилось, причем впервые за пять лет.

Измерять этот показатель PwC предлагает через текучесть кадров после первого года службы.

Чем больше сотрудников покидают компанию, не проработав в ней и года, тем хуже услуги рекрутеров, считают консультанты.

В 2012 г. этот показатель вырос с 21,5 до 22,6%.

Впрочем, в предкризисном 2007 году он достигал 31,7%, отмечают исследователи.

Довольно странные результаты, говорит Сергей Львов, директор консалтинговой компании Axes Management.

По его оценкам, в крупных добывающих и производственных компаниях затраты на персонал обычно составляют 10-20% выручки, в розничной торговле это соотношение может быть еще меньше.

К 50% этот показатель может приближаться в случае компаний, основная масса сотрудников которых занята офисным трудом, как, например, в случае консалтинговых компаний, подчеркивает он.

Читайте далее: http://www.vedomosti.ru/career/news/15150771/zatraty-ne-dayut-otdachi#ixzz2c1eNlXSE

Статистика экспорта не отражает реальных доходов стран.

•В Европе темпы роста экспорта превосходят рост реальных доходов, которые получают предприятия от экспорта. Например, реальный валовой экспорт продукции обрабатывающей промышленности Германии увеличился на 98%, тогда как рост доходов составил всего 7%.

•Это произошло по двум причинам. Во-первых, немецкие производители комплектующих сами стали закупать много запчастей, тем самым снижая собственное участие в глобальной цепочки создания стоимости. А, во-вторых, возросший спрос на потребительские товары удовлетворялся за счет импорта из развивающихся стран.

Вывод 1: Суперконкурентные с точки зрения экспорта страны не обязательно генерируют большой доход.

Европейцы меняют специализацию

Вывод 2: Европейцы теряют преимущество в производстве потребительских товаров (косметики, одежды и т.д.), зато повышают конкурентоспособность в производстве транспортного оборудования.

Спрос на высококвалифицированных работников в Европе растет

В Евросоюзе за последние полтора десятилетия снизилось количество занятых в промышленности. Количество рабочих мест в этом секторе сократилось на 1,8 млн. Но при этом наблюдалась интересная тенденция - потребность в высокообразованных сотрудниках росла. Количество ставок для таких работников выросло на 4 млн. При этом резко выросло число рабочих мест в сфере услуг.

Вывод 3: В глобальной цепочки создания стоимости участвует все больше высококвалифицированных специалистов. Потребность в них растет во всех секторах экономики.

/Финмаркет/

◾Выбор «молчуна» — отдать государству пенсионные накопления или нет?

◾Малому бизнесу пять лет будут повышать налоги

◾Минкомсвязи раздумало отменять внутрисетевой роуминг

Статистика экспорта не отражает реальных доходов стран

•В Европе темпы роста экспорта превосходят рост реальных доходов, которые получают предприятия от экспорта. Например, реальный валовой экспорт продукции обрабатывающей промышленности Германии увеличился на 98%, тогда как рост доходов составил всего 7%.

•Это произошло по двум причинам. Во-первых, немецкие производители комплектующих сами стали закупать много запчастей, тем самым снижая собственное участие в глобальной цепочки создания стоимости. А, во-вторых, возросший спрос на потребительские товары удовлетворялся за счет импорта из.

Вывод 1: Суперконкурентные с точки зрения экспорта страны не обязательно генерируют большой доход.

Европейцы меняют специализацию

Вывод 2: Европейцы теряют преимущество в производстве потребительских товаров (косметики, одежды и т.д.), зато повышают конкурентоспособность в производстве транспортного оборудования.

Спрос на высококвалифицированных работников в Европе растет

В Евросоюзе за последние полтора десятилетия снизилось количество занятых в промышленности. Количество рабочих мест в этом секторе сократилось на 1,8 млн. Но при этом наблюдалась интересная тенденция - потребность в высокообразованных сотрудниках росла. Количество ставок для таких работников выросло на 4 млн. При этом резко выросло число рабочих мест в сфере услуг.

Вывод 3: В глобальной цепочки создания стоимости участвует все больше высококвалифицированных специалистов. Потребность в них растет во все

На каждом этапе результатом деятельности выступает информация (например, количество произведённых заказов), показатели производительности и брака, а также финансовые показатели. Все этапы деятельности компании подразделяются на основные и вспомогательные.

Дата добавления: 2015-08-28