Тема 1. Процессный подход к организации деятельности

ТЕМА 1. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1. Основы процессного подхода

1.1.1. Понятие процесса и бизнес процесса, составляющие процесса, характеристики процесса

Процессный подход сегодня завоевывает всё большую популярность в бизнес среде, поскольку он помогает выявить и решить многие проблемы компаний и обеспечить им конкурентное преимущество на рынке.

С помощью процессного подхода можно:

} Выявлять слабые места в бизнес-процессах и устранять их;

} Четко и доступно регламентировать должностные обязанности всех сотрудников;

} Снизить затраты на выполнение рабочих операций;

} Научиться измерять результаты процессов и управлять ими;

} Упорядочить и систематизировать бизнес.

Основным понятием в процессном подходе является процесс (см. Рисунок 1).

Рисунок 1. Процесс и его составляющие

Любой процесс имеет 3 основных составляющих:

· Вход;

· Выход;

· Узлы обработки.

Вход – объект обработки – то, что поступает в рабочий процесс извне и в ходе этого процесса преобразуется. Это может быть сырье, материалы, комплектующие, информация, данные, задачи т.д.

Можно выделить 3 состояния обрабатываемого объекта:

1. Состояние перемещения (свойства не изменяются);

2. Состояние хранения (свойства и положение в пространстве не изменяются);

3. Обработка (изменение свойств объекта).

Узлы обработки – содержательная часть процесса, т.е. то место, где происходит любое изменение свойств обрабатываемого объекта.

Выход - результат, появляющийся после завершения процесса: продукт, услуга, информация (как внутренние для предприятия, так и внешние). Выход также обладает определенными критериями, по которым можно его оценить и, соответственно, сравнить с целью всего процесса.

Причины неправильного результата:

ü Неотлаженный процесс;

ü Изначально был задуман не тот результат.

Если полученный результат не устраивает, возможны два выхода:

ü Предложение об изменениях;

ü Частичное замещение (параллельная организация процесса);

ü Разрушение системы.

Таким образом, процессный подход всегда предполагает наличие начальной, исходной точки (входа) и конечного результата (выхода).

К основным характеристикам процесса относятся:

} Целенаправленность процесса;

Т.е. у процесса всегда есть цель, с которой мы по его завершению сравниваем полученный результат.

} Цикличность процесса;

Повторяемость последовательного набора операций (в отличие от проекта).

} Участники процесса (и уровень их профессиональной компетентности);

Важнейшим участником процесса является Владелец процесса – сотрудник, контролирующий осуществление процесса.

} Стоимость процесса.

Начисление денег за результат в организации должно осуществляться каждому процессу отдельно.

Нас окружают процессы. Не только в бизнесе, но и в любой деятельности. И, чтобы деятельность была эффективной, нужно организовать ее по процессному подходу.

ВЫВОД: Таким образом, бизнес процесс – это связанный набор действий, которые преобразуют исходный материал и/или информацию (вход) в конечный продукт / услугу в соответствии с определенными критериями (выход).

1.1.2. Традиционный иерархический подход к деятельности, его недостатки

Узлы процесса

Энергия (рубли)

Управляющее воздействие

ВЫХОД

ВХОД

ФУНКЦИОНАЛЬНО – ОРИЕНТИРОВАННАЯ (ИЕРАРХИЧЕСКАЯ) ОРГАНИЗАЦИЯ

В большинстве организаций применяется традиционный иерархический подход к деятельности. Он исходит из того, что над основным процессом выстраивается иерархия управления во главе с собственником (см. Рисунок 2).

Рисунок 2. Иерархический подход к организации деятельности

Такая система исторически появилась с разделением труда. Известен пример о булавках, который приводит Адам Смит в своей книге «Богатство наций». Он пишет, что, работая в одиночку, человек может произвести в день где-то около двадцати булавок, однако если разбить задание на ряд простых операций, то десять рабочих, выполняя специализированные задания, в сотрудничестве друг с другом способны произвести в день 48000 булавок. Таким образом, каждый участник специализированного процесса производит в 240 раз больше, чем если бы он работал в одиночестве.

Повышение производительности более чем значительное. Однако с разделением процесса на отдельные операции возникает необходимость координировать выполнение этих операций. Отсюда и появляется иерархический аппарат управления, который достаточно быстро разрастается. Люди, работающие в такой иерархии, как правило, получают оклады, ни каким образом не привязанные к результату деятельности, а, следовательно, и интереса в повышении эффективности деятельности и достижении более высокого результата у этих людей не возникает.

В современных организациях иерархия управления – это не что иное, как функциональные подразделения (маркетинг, финансы, сбыт и т.д.). Эти подразделения оказываются НАД основным процессом. А это в корне неправильно, так как именно основной процесс приносит компании энергию за результат, т.е. выручку в денежном выражении. И именно исходя из его нужд должна распределяться полученная энергия.

При иерархическом же подходе всё наоборот. Энергия распределяется сверху вниз по функциональным подразделениям и попадает в так называемые «колодцы», где большая ее часть и оседает, так и не доходя до основного процесса. На схеме видно, что сверху вниз направлено управляющее воздействие, посредством которого и распределяется энергия.

Таким образом, при функционально-ориентированном подходе возникают:

· иерархические барьеры (барьеры между уровнями иерархии по горизонтали – например, невозможно достучаться до вышестоящего начальника, так как его никогда нет на рабочем месте);

· функциональные барьеры (т.е. барьеры между функциональными подразделениями).

В результате мы получаем обособленные островки деятельности, т.е. процесс, который, по сути, должен выполняться четко и последовательно, начинает дробиться, нарушается его ритмичность. Такой процесс неэффективен и порождает дополнительные, ничем не оправданные потери времени, усилий и материальных ресурсов.

Основные недостатки функционального подхода к управлению:

1. Невозможность быстрой реакции на изменения в силу самой природы вертикальной иерархии;

2. Нет ориентации на клиента, главным потребителем результатов деятельности работника является его непосредственный начальник;

3. Нет заинтересованности работников в конечном результате – системы их оценки оторваны от результативности работы;

4. Подразделение – обособленный островок, процесс «склеивается» через управленческий аппарат, как следствие – большие накладные расходы на взаимодействие между подразделениями: 20% - время выполнения операции, 80% - передача результатов;

5. Усложнены взаимодействия и обмен информацией между подразделениями;

6. Непроизвольная разрушительная конкуренция между подразделениями, принадлежащими к различным функциональным структурам.

ВЫВОД: Таким образом, организация с иерархическим подходом к управлению характеризуется неизменной структурой, построена по принципу выполняемых функций и иерархична, причем демонстрирует строгую подчиненность, сверху вниз.

1.1.3. Процессный подход к деятельности, его отличия и преимущества

В конце XXвека, в 90-х годах появились первые суждения о процессном подходе и первые попытки подойти к деятельности, а, следовательно, и к управлению по-процессному.

При процессном подходе нивелируются барьеры между функциональными подразделениями за счет того, что последовательность становится сквозной и выстраивается в тот процесс, который реально создает конечный результат, а, следовательно, приносит деньги. Поэтому логически правильно изображать организацию в виде «перевернутой» иерархии (см. Рисунок 3).

Рисунок 3. Логически правильное изображение организации

Наверху, по значимости в деятельности организации, мы видим ее основной процесс, который приносит ей деньги. Управление рассматривается не как стоящее над основным процессом и главенствующее над ним, а как обеспечение процесса всем необходимым для его эффективного осуществления. Энергия при процессном подходе распределяется не сверху вниз, а снизу вверх, исходя из нужд самого процесса.

Преимущества процессного подхода по отношению к функциональному (иерархическому)

И в том, и в другом случае есть стратегические показатели, которые устанавливает руководство. Сложность всегда состоит в состыковке процесса со стратегическими показателями.

При функциональном подходе планируются отдельные функции, поэтому не видны конечные цели, планируется много лишнего и не уделяется достаточно внимания необходимому.

При процессном подходе мы видим, что планируется не функция, а сам процесс. В результате все задействованные в процессе звенья завязаны на конечный результат, оптимизируются затраты на планирование и управление (так как планируется только необходимое и достаточное), и, следовательно, возрастает эффективность управления.

1.2. Ландшафт процессов на предприятии

1.2.1. Уровни процессов, основные и обеспечивающие процессы, понятие ландшафта процессов

Для грамотной организации деятельности необходимо, прежде всего, описать ее, с точки зрения процессного подхода. В зависимости от степени детализации такого описания, можно выделить:

ü Ландшафт процессов;

ü Процессы;

ü Подпроцессы.

Например, процесс «Складская обработка» обобщенно включает в себя четыре подпроцесса: приемка, хранение, комплектация, отгрузка (см.Рисунок 4).

ТОВАР

Товар распределенный

Приемка

Хранение

Комплектация

Отгрузка

Подпроцессы

Рисунок 4. Пример подпроцессов процесса «Складская обработка».

У каждого подпроцесса есть свой вход и выход. Общий вход всего процесса является одновременно и входом для первого подпроцесса. Выход первого подпроцесса выступает так же входом для второго подпроцесса и т.д. Такая взаимосвязь входов и выходов внутри процесса образует вложенность процессов. Места стыковки подпроцессов / процессов представляют наибольшую трудность, так как именно здесь происходят основные потери.

Ландшафт процессов – набор процессов верхнего уровня (взгляд на бизнес глазами его собственника). До сих пор в источниках нет общего понимания, существует ли единый ландшафт процессов.

1.2.2. Логическая схема основных процессов предприятия: информационные и физические потоки

Последовательность любого процесса может быть:

ü Логической

ü Физической

С логической точки зрения, бизнес можно описать следующим образом (См.Рисунок 5).

Рисунок 5. Логическая схема уровней деятельности предприятия.

Комментарии к схеме:

ü Всю деятельность предприятия можно разделить на два уровня: уровень физического действия и уровень информационных потоков;

ü Информационный уровень, в свою очередь, подразделяется на уровень информационного взаимодействия с внешней средой, уровень принятия решений и уровень внутренних информационных взаимодействий и УВ;

ü К внешней среде для бизнеса со стороны информационных потоков относятся общество, власть и рынок;

ü С обществом и властью организация взаимодействует через PR (связи с общественностью);

ü Информационное взаимодействие с рынком осуществляется через маркетинг;

ü Центр управления потоками выступает в качестве «цензуры» для информации, передаваемой во внешнюю среду через PR и маркетинг, и принимает информацию извне для принятия управленческих решений;

ü К внешней среде бизнеса со стороны физических потоков относятся обобщенно поставщик, банк поставщика, клиент, банк клиента;

ü С банком поставщика предприятие взаимодействует через Платежи, а с банком клиента – через Продажи;

ü На уровне товарно–материальных ценностей осуществляется их движение через закупки в производство и сбыт – это основной процесс;

ü Для обеспечения надлежащих условий осуществления основного процесса необходимы организация подпроцессов, реализация перемещения материальных объектов и поддержание;

ü Основные процессы– то, без чего не состоится конечный результат. Управление относится к основным процессам;

ü Обеспечивающие процессы – то, без чего можно обойтись при определенных условиях (например, ИТ-обеспечение, безопасность и т.д.);

ü Главное в процессе – результат. Можно усердно что-то делать, не получая результата.

1.2.3. Физическая схема основных процессов предприятия: бизнес цикл со взаимосвязями

На физической схеме основного процесса компании можно четко увидеть цикличность, характерную для любого процесса (см. Рисунок 6).

Рисунок 6. Схема основного бизнес процесса компании

Комментарии к схеме (на что стоит обратить внимание):

ü Выделение реальных клиентов из рынка (как совокупности потенциальных клиентов);

ü Разделение продаж на две части коммерческий отдел (занимается поиском и привлечением новых клиентов) и отдел сбыта (работает с уже действующими клиентами компании);

ü Контроль на стыках между процессами: проверка новых клиентов, контроль взаиморасчетов, контроль отгрузки ТМЦ;

ü Варианты результата анализа заказа:

o Производство;

o Резервирование из свободных остатков на складе;

o Закупка товара у поставщиков.

1.2.4. Системный ландшафт процессов: особенности процессов и возможности аутсорсинга

Обеспечивающие процессы

Основные процессы

Комментарии к схеме:

ü Процесс пиара обеспечивает связь с внешней средой;

ü Процесс развития переводит организацию в новое состояние;

ü Процесс ИАО поддерживает принятие решений;

ü Стартовые знания для сквозного планирования дает маркетинг;

ü Контроль качества осуществляется с обратной связью из внешней среды (с принятием претензий);

ü Некоторые процессы могут быть в ырожденными («нулевыми»). К вырожденным могут относиться производство и контроль качества.

ü Критерии отнесения деятельности к процессу:

o Профессиональная компетенция, необходимая для выполнения операции;

o Конечный результат;

o Владелец процесса.

ü Можно выделить три вида маркетинга:

o Стратегический маркетинг (отвечает на вопрос «Что будет нужно рынку завтра?»);

o Аналитический маркетинг (анализирует текущую деятельность фирмы и ситуацию на рынке, обеспечивает информацией сквозное планирование);

o Маркетинг продвижения (занимается продвижением произведенных товаров в целевых сегментах).

Возможности аутсорсинга процессов

Аутсорсинг – передача функций / процессов на внешнее обслуживание / исполнение. Существует принцип: «Отдай на аутсорсинг всё, оставь себе только душу своего бизнеса».

Из рассмотренного ландшафта процессов на аутсорсинг принципиально могут быть отданы:

ü Безопасность (частные охранные предприятия);

ü Обеспечение персоналом (кадровые агентства);

ü ИТ-поддержка (ИТ-компании);

ü Складская обработка (независимые склады);

ü Транспортная логистика (транспортные компании);

ü Производство (если компания торговая);

ü Продажи (если это производственная компания).

Для пиара, развития, стратегического маркетинга, сквозного планирования и принятия решений возможно только привлечение консультантов, но не отдача на аутсорсинг.

1.2.5. Информационно-аналитическое обеспечение и сквозное планирование как ключевые процессы

Информационно-аналитическое обеспечение предоставляет информацию всем уровням руководства. Как правило, в организациях нет самостоятельного отдела информационно-аналитического обеспечения, однако потребность в обеспеченности информацией есть в каждом отделе. Для достижения согласованности информации и аналитических выводов по организации необходимо, чтобы ИАО было выделено в отдельный процесс.

Задачи процесса информационно-аналитического обеспечения на предприятии:

ü Информационно-аналитическое обеспечение управленческих решений;

ü Информационно-методическое обеспечение сквозного планирования.

Сквозное планирование означает планирование деятельности организации «насквозь» (от рынка и до поставок).

Сквозное планирование начинается с продаж. Объем продаж планируется, исходя из потребностей рынка. В соответствии с прогнозируемым объемом продаж определяется объем производства и т.д.

Основной результат сквозного планирования – это постоянно имеющийся в наличии актуальный план на всю цепочку деятельности предприятия, определяющий планируемую величину прибыли компании.

Логику сквозного планирования можно проследить по следующей схеме (см. Рисунок 7):

Рисунок 7. Схема процесса сквозного планирования

1.3. Переход к процессному управлению на предприятии

1.3.1. Двойная петля управления: управление процессом для получения конечных результатов + управление свойствами процесса

При непосредственном переходе организации от традиционного подхода к процессному неизбежно возникает вопрос: как управлять процессами?

Проблема состоит в том, что человек, ответственный за процесс в иерархической системе (например, начальник цеха), занимается организацией текущей деятельности и не имеет времени на работу над совершенствованием этого процесса. Для совершенствования процесса нужен взгляд со стороны и отдельный человек, ответственный за управление свойствами процесса (см. Рисунок 8).

Рисунок 8. Двойная петля управления

Комментарии к схеме:

ü Процесс должен управляться с двух сторон:

1. Управление процессом для получения конечных результатов = управление текущей деятельностью, первая петля управления;

2. Управление свойствами процесса = совершенствование технологии организации процесса;

ü С позиции ландшафта процессов, управлением свойствами процесса должно заниматься Информационно-аналитическое обеспечение.

1.3.2. Варианты описания процессов: преимущества и недостатки

№	Вариант описания процесса	Преимущества	Недостатки
	Специализированное подразделение / консультанты	- Качество; - Скорость	- Результат невостребованный (из-за психологии исполнителей); - Некому вносить изменения в процессы
	Самостоятельно владельцами процессов	- Востребованность результата; - Процессы управляемы; - Теоретически можно вносить изменения	- Недостаточность квалификации; - Долгая проработка
	Совместное	- Наиболее оптимален	- Труден

Комментарии к таблице:

ü Первые два варианта – крайние и не работают на результат;

ü Для совместного варианта владельцы процесса должны быть обучены управлению процессами, причем обучение должно быть периодическим;

ü У подразделения, управляющего свойствами процесса, должен быть план: как минимум, за год нужно проходить цикл по процессам и, возвращаясь к процессу, вносить в него изменения.

1.3.3. Способы описания процессов: преимущества и недостатки

№	Способ описания процесса	Преимущества	Недостатки
	Текстовые регламенты	ü Написаны удобным для чтения языком	ü Несистемность; ü Трудность восприятия (большое количество текстовой информации)
	Блок-схема	ü Наглядность и обозримость; ü Позволяет показать логику с параллельными процессами	ü Недостаточная степень подробности
	Карта процесса	ü Табличное представление, которое позволяет описать процессы подробно и системно; ü Позволяет получить перечень инструкций, необходимых для данного процесса; ü Возможность получить требования к автоматизации процесса (информационной системе).	ü Необозримость

Комментарии к таблице:

ü Рабочая инструкция описывает выполнение отдельного шага, а регламент – целый процесс;

ü Автоматизация процессов может проходить три пути:

o Написать программу с нуля;

o Взять готовую программу, которая перекрывает наши потребности;

o Взять готовую программу и адаптировать (дописать) ее под конкретный процесс.

1.4. Карта процесса как основной инструмент описания процесса и управления им

1.4.1 Форма карты процесса, особенности заполнения

Перед заполнением карты процесса, как правило, составляется блок-схема, описывающая этот процесс для формирования представления о процессе в общем виде.

Карта процесса состоит из двух частей:

ü Левая часть служит основным описательным инструментом для процесса;

ü Правая часть посвящена расчету стоимости процесса и составлению плана по устранению проблем.

Рекомендации по заполнению полей карты процесса

№ п/п	Название поля	Содержание
	Процесс	Название процесса
	Структура исполняющая	Название подразделения, выполняющего данный процесс
	Вход процесса	Объекты обработки, поступающий на вход процесса (например, товар / информация /документы и т.д.)
	Выход процесса	Результат завершения процесса
	Подпроцессы, составляющие процесс	Название подпроцесса
	Этап	Название части подпроцесса, объединяющей несколько шагов
	Шаги	Название конкретной операции
	Исполнитель	Должность / ФИО исполнителя
	Технологии, методики	Название методики. (Существуют ли специальные требования к выполнению этого шага). Степень подробностей в методике должна соответствовать квалификации человека на данной должности.
	Возможность автоматизации	Существует ли возможность автоматизации технологии в информационной системе (+ / -)
	Вход: Что	Название входа
	Вход: Когда	ü Указание конкретного времени; ü Указание интервала от какого-либо события; ü По мере поступления.
	Вход: От кого	Должность / внешняя сторона / от кого угодно
	Вход: В какой форме	Есть ли утвержденная форма для входа
	Вход: Каким образом	ü Аудио; ü Устно; ü Письменно; ü Интернет; ü Физически; ü Автоматически и т.д.
	Возможность автоматизации	Существует ли возможность автоматизации входа в информационной системе (+ / -)
	Выход: Что	Название выхода
	Выход: Когда	ü Указание конкретного времени; ü Указание интервала от какого-либо события; ü По мере поступления.
	Выход: Кому	Должность / внешняя сторона
	Выход: В какой форме	Есть ли утвержденная форма для выхода
	Выход: Каким образом	ü Аудио; ü Устно; ü Письменно; ü Интернет; ü Физически; ü Автоматически и т.д.
	Возможность автоматизации	Существует ли возможность автоматизации выхода (+ / -)
	Необходимы	Что необходимо для выполнения этого шага: оборудование / инструкции и т.д.
	Примечания	Текстовый пункт, в котором указываются те моменты, на которые стоит обратить вынимание при выполнении этого шага
	Контроль и анализ: Начальник отдела	Необходимо ли контролировать этот шаг со стороны непосредственного руководителя (указывается показатель, подлежащий контролю и его периодичность)
	Контроль и анализ: Директор по направлению	Необходимо ли контролировать этот шаг со стороны

Комментарии к таблице:

ü При описании шага, нужно рассмотреть его с трех сторон:

o Со стороны владельца процесса;

o Исполнителя шага;

o Потребителя результата.

ü Выход предыдущего шага является входом для следующего за ним шага.

Цветовое оформление карты процесса:

ü Фиолетовый – пункт с примечаниями;

ü Жёлтый – есть возможность, но она не использована;

ü Синий – ручной ввод;

ü Зелёный – вход извне;

ü Красный – выход извне;

ü Сиреневый – выход внутри предприятия (снаружи процесса);

ü Красный шрифт – инструкции к информационной системе.

Дата добавления: 2015-08-27