Государственный университет управления 2 страница

Важным выводом стало понимание того, что методы, наиболее часто применяе­мые руководством для стимулирования сотрудников, не являются наиболее дейст­венными. Вероятной причиной этого несовпадения может быть то, что на предприя­тиях не проводилось исследование мотивации сотрудников в целях подбора подходящих стимулов. Этой же причиной может объясняться мнение сотрудников опрошенных предприятий о том, что руководители не предпринимают видимых ша­гов для повышения трудовой мотивации.

Стимулирование трудовой деятельности — это стремление организа­ции с помощью моральных и материальных средств воздействия побу­дить работников к труду, его интенсификации, повышению производи­тельности и качества труда для достижения целей организации.

Стимулирование осуществляется администрацией организации и предпо­лагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и соци­ально обусловленных потребностей работника, формирования у о моти­вов труда.

Анализ эффективности системы стимулирования

Проанализируйте разнообразие стимулов, используемых в вашей организации. Для этого опишите реальное состояние каждого элемента действующей у нас н орга­низации системы стимулирования, сравните его с нормативными требованиями и дайте общую оценку существующего состояния дел в области стимулиронания персонала.

Таблица 2

Элементы системы стимулирования персонала организации

Элементы системы стимулирования	Сравнительная характеристика нормативных требований и существующего состояния дел в данной организации
нормативные требования к организации стимулирования	существующее состояние дел в области стимулирования в исследуемой организации
Заработная плата (номинальная)	Оплата труда наемного работника, включаю­щая основную (сдельную, повременную, ок­ладную) и дополнительную (премии, надбав­ки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормя­щим матерям, за работу в праздничные дни, за сверурочную работу, за руководство брига­дой, оплату или компенсацию за отпуск и т. д.) заработную плату
Обеспечение реаль­ной заработной пла­ты	Обеспечение реальной заработной платы пу­тем: • повышения тарифных ставок в соответст­вии с установленным государством миниму­мом; • введения компенсационных выплат; • индексации заработной платы в соответст­вии с инфляцией

Продолжение табл. 2

Бонусы	Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждения, премия). За рубежом это — годовой, полугодовой, рождественский, ново­годний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бону­сов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой
Участие в прибы­лях	Выплаты через участие в прибылях — это не разовый бонус. Устанавливается доля прибы­ли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персо­нала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кад­ры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и опреде­ляется в % к его доходу (зарплате базовой)
Участие в акцио­нерном капитале	Покупка акций предприятия (АО) и получе­ние дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций
Планы дополни­тельных выплат	Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субси­дирование деловых расходов, покрытие лич­ных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это ко­свенные расходы, не облагаемые налогами и поэтому более привлекательные
Стимулирование сво­бодным временем	Регулирование времени занятости путем: 1) предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выход­ных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т. д.; 2) организации гибкого графика работы; 3) сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда
Трудовое или орга­низационное стиму­лирование	Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности ра­ботой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижение по службе в пре­делах одной и той же должности, творческие командировки

Продолжение табл. 2

Стимулирование, ре­гулирующее пове­дение работника на основе выражения общественного при­знания	Вручение грамот, значков, вымпелов, разме­щение фотографий на доске почета. В зару­бежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (из­бегают публичных выговоров, особенно это характерно для Японии). В США использу­ются для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («зо­лотой кружок» и пр.)
Оплата транспорт­ных расходов или обслуживание собст­венным транспортом	Выделение средств: 1) оплата транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с во­дителем); б) с частичным обслуживанием лиц, связан­ных с частыми разъездами, руководящему пер­соналу
Сберегательные фонды	Организация сберегательных фондов для ра­ботников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного в Сберегательном банке РФ. Льготные режимы накопления средств
Организация пита­ния	Выделение средств на организацию питания на фирме; выплата субсидий на питание
Продажа товаров, выпускаемых орга­низацией или полу­чаемых по бартеру	Выделение средств на скидку при продаже этих товаров
Стипендиальные программы	Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)
Программы обуче­ния персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения). Оплата получения дополни­тельного образования, организация
Программы медицин­ского обслу*^ивания	Выделение средств на эти цели
Консультативные службы	Организация консультативных служб или за­ключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели
Программ^1,1 жилищ­ного строительства	Выделение средств на строительство собст­венного жилья или строительство на паевых условиях

Окончание табл. 2

Программы, свя­занные с воспита­нием и обучением детей	Выделение средств на организацию дошколь­ного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привиле­гированные стипендии
Гибкие социальные выплаты	Компании устанавливают определенную сум­му на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг
Страхование жизни	Страхование жизни работника за счет средств компании и, за символическое отчисление, чле­нов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае со смертель­ным исходом выплачиваемая сумма удваивается
Программы выплат по временной не­трудоспособности	За счет средств, удерживаемых из доходов ра­ботника, при несчастном случае выплачивает­ся сумма, равная годовому доходу работника
Медицинское стра­хование	Как самих работников, так и членов их семей
Льготы и компенса­ции, не связанные с результатами труда (стандартного ха­рактера)	Выплаты, формально не связанные с дости­жением определенных результатов (компен­сации перехода на службу из других компа­ний — расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой недвижимости, трудоус­тройства жены (мужа) и т. д.; премии и дру­гие выплаты (в связи с уходом на пенсию или увольнением)). Указанные выплаты, получив­шие за рубежом название «золотые парашю­ты», предназначены для высших управляющих и обычно включают дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации, обя­зательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др. Предоставление такого рода выплат подчеркивает высокий, по сравнению с другими, статус работника
Отчисление в пен­сионный фонд	Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне
Ассоциации полу­чения кредитов	Установка льготных кредитов на строитель­ство жилья, приобретение товаров, услуг и т. д.

Заполнив таблицу, оцените эффективность действующей в вашей организации системы материального стимулирования, ответив на приведенные ниже вопросы¹.

1. За что платят деньги людям в вашей компании?

2. Знаете ли вы принципы работы системы материального стимулирования, дей­ствующей в вашей организации? Можете ли вы объяснить, как она работает?

3. Позволяет ли система материального стимулирования, действующая н нашей организации, надежно увязывать денежные выплаты, получаемые работниками, с до­стигнутыми ими результатами?

4. Способствует ли система материального стимулирования, действующая в ва­шей организации, росту прибылей, увеличению доли вашей компании n.i рынке, эф­фективности работы по основным направлениям вашего бизнеса?

5. Какие формы материального стимулирования используются в вашей органи­зации?

6. Оцените по 5-балльной шкале степень влияния действующих м организации форм материального стимулирования на мотивацию конкретных категорий работ­ников.

7. Сколько градаций по оплате труда условно можно выделить н нашей организа­ции? Насколько велик разрыв в оплате труда между нижним и верхним уровнем?

8. Какие критерии используются для оценки рабочих результатов: уровень ква­лификации, сложность выполняемой работы; прибыль, которую приносит данный работник организации; конкретные количественные показатели, отражающие объем выполняемой работы, степень ответственности, важности выполняемой работы; сте­пень трудоемкости работы и др.)?

9. Какие качества работников, какое отношение к делу, какое рабочее поведение поощряются более всего существующей системой стимулирования?

10. Какие формы действующей в вашей организации системы стимулирования, по вашему мнению, слабо влияют на мотивацию работников и почему?

По результатам составьте круговую диаграмму средств материального стимули­рования для своей должности или для других уровней в вашей организации, о кото­рых вы хорошо осведомлены (например, топ-менеджмента, руководителей среднего уровня, обслуживающего персонала) и ответьте на вопросы: на какие задачи больше работает система материального стимулирования для данного уровня? Какие изме­нения вы предложили бы внести в действующую систему материального стимулиро­вания, чтобы оно способствовало повышению заинтересованное i и данной категории работников в повышении конкурентоспособности бизнеса.

Мотив труда тоже имеет свое пороговое значение: стимул не сможет воз­действовать на поведение человека, если мотив, на который он направлен, еще не сформировался или находится в процессе формирования. Следова­тельно, необходимо развивать мотив, чтобы его состояние соответствовало, стало адекватным стимулу. В процессе управления персоналом стимулы, предлагаемые организацией, должны способствовать формированию нуж­ных мотивов у ее работников.

Процесс, происходящий в результате «встречи» тех стимулов, которые оказались адекватными и достижимыми для персонала, с теми актуальными мотивами, которые были приведены в движение этими стимулами, в кон-

' Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации. М.: Управление персоналом. С. 354—355.

кретных условиях развития организации, и является мотивацией трудовой деятельности.

Взаимосвязь стимулирования и мотивации возможна только тогда, когда стимулы и мотивы по величине, времени и содержанию будут соответствовать требованиям, необходимым для преодоления порога безразличия персонала.

Если стимул формирует мотив, то, можно сказать, мотив способствует (провоцирует) формированию нового стимула. Такое взаимодействие (вза­имное подтягивание друг друга до степени созревания) стимула и мотива приводит к созданию мотивационного ядра персонала организации.

Мотивационное ядро персонала организации — это система стимулов и мотивов, являющихся двигателем трудовой деятельности персонала в данный период жизни организации, это единство связанных между собой стимулов и мотивов. Мотивационное ядро характеризуется следующими признаками:

• наличие нескольких одновременно воздействующих на человека в про­цессе труда мотивов;

• наличие стимулов, относящихся к различного рода ресурсам, находя­щимся в распоряжении системы управления;

• наличие последовательной, устойчивой причинно-следственной связи между мотивами и стимулами;

• устойчивость мотивационных комплексов;

• способность комплексов к модернизации на основе смены приоритет­ных стимулов и мотивов;

• способность к автономному снятию противоречий между мотивами, а также между мотивами и стимулами.

Состав стимулов и мотивов, входящих в состав мотивационного ядра пер­сонала организации, меняется вместе с развитием, изменением целей и задач организации и ее внешней среды (рис. 4).

Как показано на рис. 4, далеко не все стимулы и мотивы участвуют в про­цессах стимулирования и мотивации в конкретных условиях и в конкретный период деятельности организации.

Мотивационное ядро управленческого персонала ^[7]

Исследование структуры трудовой мотивации управленческого персонала рос­сийских промышленных предприятий показало, что доминирующими в ней являют­ся, как правило, 2—3 основных мотива, среди которых чаще всего присутствуют мо­тив власти, содержательности труда, получения материальных благ и развития (табл. 3).

Соотношение результативности труда и доминирующих мотивов трудовой дея­тельности работников свидетельствует о том, что удовлетворительная результатив­ность труда управленческого труда (к которой относятся значения высокого, выше среднего и среднего уровня) коррелирует с доминированием сильной мотивации власти, содержательности труда, развития, материальных благ, общественного при­знания (табл. 4).

Рис. 4. Взаимосвязь и взаимозависимость понятий «стимулы», «стимулирование», «мотивы», «мотивация»

Мотивы	Управ­ленческий персонал в целом	Руководители	Специа­листы / ведущие специа­листы	Другие служа­ щие
высшего уровня	среднего уровня	низового уровня	среднее значение
Власть, влияние	2,13	2,2	2,195	2,22	2,205	2,09	0,48
Содержательность труда	1,90	1,53	1,83	2,25	1,87	1,91	1,23
Развитие	1,78	2,05	1,70	1,90	1,88	1,57	1,59
Материальные блага	1,63	1,10	1,80	1,73	1,54	1,84	1,95
Достижение успеха	1,54	1,01	1,67	1,66	1,45	1,33	1,26
Избегание неудач	1,24	0,95	1,69	0,95	1,20	1,41	1,90
Комфорт	1,21	0,95	1,37	1,00	1,10	1,39	1,41
Статус	1,06	0,85	0,71	0,90	0,82	1,10	1,06
Общественное признание	0,78	1,20	0,71	0,63	0,78	0,76	0,81

Таблица 3

Таблица 4

Преобладающие виды трудовой мотивации управленческих работников

Рейтинг мотивов	Результативность труда
удовлетворительная	неудовле­ творительная
высокая	выше среднего	средняя	низкая
Частота преобладания того или иного мотива в структуре трудовой мотивации управленческих работников, % от общего количества респондентов
max 1	В = 28,1	ОП = 23,4	ОП = 20,4	К = 25,0
	СТ = 28,1	МБ = 18,4	СТ= 14,0	МБ = 25,0
	Р = 15,8	СТ= 17,3	МБ = 12,9	СТ = 12,5
	ДУ = 12,3	Р = 15,3	ИН = 12,9	В = 12,5
	МБ = 10,5	ИН = 8,2	Р - 9,7	ОП = 12,5
	ИН = 3,5	К = 4,1	ДУ - 7,5	ИН = 12,5
	С = 1,75	ДУ = 4,1	К = 7,5	ДУ = 0
	оп = о	С = 3,1	С = 3,2	Р = 0
min 9	К = 0	В = 1,02	В = 0	с = о

Условные обозначения: В — власть, СТ — содержательность труда, Р — развитие, МБ — мате­риальные блага, ИН- избегание неудач, ДУ — достижение успеха, С — статус, ОП — общест­венное признание, К — комфорт.

Неудовлетворительной результативности труда соответствует преобладание мо­тивации комфорта (25%) в сочетании с мотивацией материальных благ (25%).

Сформированное мотивационное ядро персонала организации обеспечи­вает повышение активности персонала и ее сохранение посредством органи­зационного поведения персонала, ориентированного на использование им благоприятных условий организации в качестве безопасной и защищающей его внешней среды.

2. МАТЕРИАЛЬНОЕ И НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

Материальное стимулирование — это комплекс различного рода матери­альных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуаль­ный или групповой вклад в результаты деятельности организации посред­ством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения. Следовательно, в состав средств материального стимули­рования включаются все виды денежных выплат, которые применяются в ор­ганизации, и все формы материального неденежного вознаграждения персо­нала. На сегодняшний день в отечественной и зарубежной практике используются следующие виды прямых и косвенных материальных стиму­лов: постоянная и переменная зарплата, доплаты, надбавки, различного рода премии, бонусы, дополнительные выплаты, участие в прибылях, отсрочен­ные платежи, участие в акционерном капитале и собственности компании, социальные льготы и бенефиты (рис. 5).

Рис. 5. Структура материального стимулирования

Особая, центральная роль в системе материального стимулирования груда принадлежит заработной плате. Она и в настоящее время и в ближайшие го­ды остается для подавляющего большинства трудящихся основным источни­ком доходов, а значит, заработная плата и в перспективе будет наиболее мощ­ным рычагом управления результативностью труда и производства в целом.

Расходы предприятия на оплату труда персонала состоят из:

1) основной заработной платы — вознаграждения за выполненную рабо­ту в соответствии с установленными нормами труда. Она устанавливается в виде тарифных ставок и сдельных расценок для рабочих и должностных ок­ладов для служащих;

2) дополнительной заработной платы — вознаграждения за труд сверх установленной нормы, за трудовые успехи, изобретательность, особые усло­вия труда и др. В нее входят доплаты, гарантированные и компенсационные выплаты, предусмотренные действующим законодательством, стимулирую­щие надбавки, премии, связанные с выполнением конкретных заданий, и др.;

3) других поощрительных и компенсационных выплат в форме вознаграж­дений по итогам работы за год, премий по специальным системам и положе­ниям, компенсационных и другие денежных и материальных выплат, не пред­усмотренных актами действующего законодательства либо проводящихся сверх установленных указанными актами норм.

Порядок оплаты труда в торговой компании'

Дмитрий Горковец, генеральный директор ООО «Евразмет» (Москва) отмечает:

«У нас в компании оплата труда менеджеров по закупкам/продажам состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть — оклад, как правило, мини­мальный. Переменная часть — премия по итогам месяца, которая, в свою очередь, со­стоит из трех частей. Первая — фиксированная сумма за тонну поставленной продук­ции в зависимости от объемов поставок. Например, при поставке от 500 до 1000 т — 10 руб. за т, при поставке от 1000 до 3000 т — 20 руб. за т. Вторая часть премии — про­цент от валового дохода, принесенного менеджером в отчетном месяце, в зависимос­ти от рентабельности продаж. При рентабельности менее 7% — премия 6% от дохода, при рентабельности более 10% — премия 12% от дохода. Третья часть — бонус в ви­де дополнительных процентов от валового дохода в зависимости от его размера. Ес­ли валовой доход на одного менеджера превышает определенный уровень, то исходя из итоговой суммы начисляется бонус. При сумме дохода 200 тыс. руб. — бонус 0,5%,

1 млн руб. — 2,5%. Таким образом, менеджеру выгодно продавать/закупать и больше, и с большей рентабельностью. Заработная плата административно-управленческого персонала также состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть — оклад, при назначении и мониторинге которого мы стараемся придерживаться ры­ночных цен. Переменная часть составляет примерно 20—30% от оклада. По итогам месяца работу каждого специалиста оценивает вышестоящее руководство по систе­ме “удовлетворительно/неудовлетворительно”. При положительной оценке пере­менная часть выплачивается целиком, а в противоположном случае вообще не вы­плачивается»^[8].

Ситуация для анализа

Устраиваясь на работу в АО «Инжсервис» на должность директора по персоналу Ольга Янковская знала, что создание новой системы оплаты труда будет одной из главных ее задач. Поэтому с первого рабочего дня она попыталась досконально изу­чить существующую в организации, занимающейся продажами, монтажом и обслу­живанием инженерного оборудования, систему организации заработной платы. За две недели Ольга установила следующее:

• из 204 сотрудников «Инжсервиса» 176 получают почасовую заработную плату, рассчитываемую по ставкам семилетней давности, к которым применялись устанав­ливаемые генеральным директором коэффициенты;

• число отработанных в течение месяца часов было постоянным — 41; сверхуроч­ные не выплачивались;

• почасовая ставка механика по обслуживанию составляла 1,1 ставки монтажни­ка, в то время как на местном рынке труда монтажники зарабатывали в 1,5—1,7 раза больше, чем в «Инжсервисе». Текучесть среди монтажников составляла 30% в год, среди механиков — 2%;

• почасовая ставка водителя составляла 1,2 от ставки механика по обслужива­нию, в других организациях водители зарабатывали от 80 до 200% от зарплаты в «Инжсервисе». Текучесть среди водителей составляла 50% в год;

• административный персонал «Инжсервиса» получал должностные оклады, ус­танавливаемые генеральным директором и пересматриваемые «по мере возможнос­ти». Повышение заработной платы административного персонала не всегда совпада­ло с пересмотром почасовых ставок. Текучесть административного персонала составляла 3% в год;

• в течение полугода «Инжсервис» не мог заполнить вакантную должность на­чальника отдела продаж, для которой был установлен должностной оклад в 80% от генерального директора.

Вопросы. Какие выводы можно сделать из собранной Ольгой информации? Что можно порекомендовать Ольге в качестве первого шага создания ноной системы оп­латы труда? Какая система наиболее подходит «Инжсервису»?

Важной функцией оплаты труда является создание материальной удоилетво- ренности сотрудников, обеспечивающей стабильность персонала, кроме того, именно размер зарплаты для многих людей является тем критерием, iпт к к и гель- но которого они оценивают привлекательность организации как работодателя.

Вряд ли нужно говорить о том, насколько велика роль материал!............... о сти­мулирования в формировании заинтересованности в труде. Большинство ра­ботников считает, что их поведение на работе впрямую зависит от mm, как им платят. Это мнение разделяют большинство руководителей. Сходство по­зиций в вопросах влияния оплаты труда на трудовое поведение работ сов

позволяет выделить важное свойство организации заработной платы воз­можность сформировать ресурс, стимулирующий результативное! i> груда.

Материальное стимулирование, основанное на методах денежного вознаг­раждения, — это подход, широко применяемый в управлении трудовым поведе­нием. Он может быть очень эффективным, если система оплаты труда н мате­риального вознаграждения персонала позволяет установить однозначную зависимость между целями и достижениями работника и успехом организации. А установление этой зависимости целиком зависит от качества процедур оцен­ки результатов и эффективности труда персонала, а также справедливости, объ­ективности и своевременности принимаемых административных решений.

Дата добавления: 2015-11-04