Государственный университет управления 1 страница

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Учебно-практическое пособие

Под редакцией доктора экономических наук, профессора кафедры управления персоналом Государственного университета управления, заслуженного деятеля науки РФ А. Я. Кибанова

Рекомендовано Советом УМО по образованию в области менеджмента в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям «Управление персоналом» и «Менеджмент организации»

Электронные версии книг на сайте www.prospekt.org

-ПРОСПЕКТ-

Москва

УДК 005.95(075.8) Электронные версии книг ББК 65.290.2я73 _на сайте www.prospekt.org КЗ 8

Авторы:

Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А., Ловчева М. В., Эсаулова И. А.

Рецензенты:

кафедра управления человеческими ресурсами РЭА им. Г. В. Плеханова, зав. кафедрой засл. деят. науки РФ, д-р экон. наук, проф. Ю. Г. Одегов;

Московская академия государственного и муниципального управления, проректор засл. эко­номист РФ, д-р экон. наук, проф. А. Ф. Зубкова.

Под редакцией д-ра экон. наук, проф. А. Я. Кибанова.

Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. и др. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие / под ред. А. Я. Кибанова. — Москва: Проспект, 2012. — 64 с.

ISBN 978-5-392-02882-5

Рассматриваются теория и практика мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала: раскрыты теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организаций, определен понятийный аппарат, даны классификации потребностей, мотивов и стимулов с примерами ситуаций, в которых они находят свое проявление в трудовой деятельности работников. Охарактеризованы условия формирования мотивов к труду, механизмы формирования и функционирования трудовой мотивации, дающие представление о мотивации к труду как о целостном процессе взаимодействия и взаимовлияния потребностей работников и стимулов, используемых организацией для повышения их трудовой отдачи. Также освещены методические и практические аспекты реализации мероприятий по материальному и нематериальному стимулированию трудовой активности персонала, обобщена практика, представлены результаты социологических исследований. Рассматриваются вопросы управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности персонала.

УДК 005.95(075.8) ББК 65.290.2я73

© Коллектив авторов, 2012 © ООО «Проспект», 2012

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ

Поведение человека — это форма проявления личности. В поступках лю­дей выражается все многообразие их отношений с социальной, культурной, технической, экономической средой. И, конечно, любое поведение имеет под собой определенные основания: в одних случаях это может быть нужда в чем- то, и тогда действия индивида будут направляться на ее преодоление, обра­зуя при этом некий комплекс согласованных между собой поступков; в дру­гих — вся активность человека будет направляться желанием достичь чего-то большего, испытать новые ощущения и т. д.; в третьих — человек попадает под действие ограничивающих (регламентирующих) факторов: процедур, правил, морали, регламентов и пр., которые требуют от него строго опреде­ленного — заданного — поведения. Но «должно существовать нечто, что поз­воляет выбрать между различными вариантами действия, запускает дейст­вие, направляет, регулирует и доводит его до конца, после чего начинается новая последовательность действий...»^[1]. Это то, что обычно мы называем об­щим термином «мотивация».

Притча

Шел человек по улице с тяжелым камнем. И идущий ему навстречу спросил его, зачем он делает это. Тот ответил: «Я раб, я обязан его нести». И другого чело­века, несущего тяжелый камень, спросили, зачем он делает это. Он сказал: «Рабо­та тяжелая, но мне хорошо заплатят». И третьему человеку, несущему тяжелый камень, задали тот же вопрос. В ответ прозвучало: «Я строю храм».

Ответить на вопрос, почему так, а не иначе поступает данный человек, позволяет знание о мотивации его поступков, поведения.

Попытки осмысления причин, лежащих в основе поступков человека, предпринимались еще великими мыслителями древности — Аристотелем, Ге­раклитом, Демокритом, Лукрецием, Платоном, Сократом и др., упоминавши­ми о «нужде» как об «учительнице жизни». В качестве основной движущей силы, которая не только привела в действие эмоциональные переживания, но сделала ум человека изощренным, позволила приобрести речь и привычку к труду, мыслители того времени называют потребности (нужды). Вне по­требностей, считали они, человек не смог бы выйти из дикого состояния.

Первые упоминания термина «мотивация» связывают с работами А. Шо­пенгауэра, который, используя его в пессимистическом направлении фило­

софии экзистенциализма (от позднелат. exsistentia — существование), объяс­нял обусловленность всех действий человека насущными потребностями, во­левые действия — мотивацией. Несколько позже процесс мотивации стал предметом научно-практического интереса в психиатрии и психологии, где он рассматривался в связи с изучением причин нормального и девиантного (отклоняющегося от нормального) поведения человека и животных.

Начиная с 20-х годов XX в. отмечается появление первых теорий мотива­ции, относящихся только к человеку. Среди них можно выделить теории, раскрывающие структуру и содержание мотивов, участвующих в мотива­ции, — теории содержания мотивации, и теории, анализирующие то, как че­ловек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбира­ет конкретный вид поведения, — теории процесса мотивации. Авторы содержательных теорий (А. Маслоу, Ф. Герцберг, К. Адельфер, Д. МакКлел- ланд, Дж. Аткинсон и др.) стремились дифференцировать потребности чело­века и связанные с ними факторы, определяющие поведение людей. Прак ти­ческое применение положений содержательных теорий предполагает, что необходимо выявить потребности, которые являются для человека насущны­ми, и подобрать соответствующие им стимулы. Авторы процессуальных тео­рий (В. Врум, Дж. С. Адамс, Л. Портер, Э. Лоулер, Г. Кауфман, И. Янис, Л. Манн, А. Кохэн, Д. Бредфорд и др.) не оспаривают важное значение по­требностей в процессе мотивации, но считают, что поведение людей опреде­ляется не только ими. Согласно этим теориям поведение человека является функцией от восприятия ситуации и ожиданий, связанных с развитием дан­ной ситуации, и предвосхищением возможных последствий выбранного дан­ным человеком варианта поведения.

Научное изучение причин активности человека привело к пониманию то­го, что в процессе мотивации во взаимодействие вступают физиология, пси­хика и социум, объединяя в процессе мотивации нейрофизиологические функции человеческого организма, психосоциальные основы личности чело­века и воздействие внешней, преимущественно социальной, среды. Рассмот­рим это подробнее.

Физиология мотивации состоит в возбуждении нервных структур орга­низма (нервной системы и особенно ее центральной части — головного моз­га), побуждающем человека совершать действия (акты поведения), направ­ленные на удовлетворение своих потребностей. В основе практически любой деятельности человека лежат неудовлетворенные потребности: он не может сделать что-либо, не удовлетворяя тем самым одной из своих потребностей. В этом смысле можно утверждать, что деятельность человека обусловлена той системой потребностей, которая сформировалась в нем под воздействи­ем различных факторов и условий. Как процесс, направленный на удовлетво­рение потребностей, мотивацию схематично можно представить в виде ряда последовательных этапов (рис. 1).

Для того чтобы поведение человека было успешным, необходимо, чтобы его внутренние состояния, внешние условия, в которых человек находится, и предпринимаемые им практические действия соответствовали друг другу.

Рис. 1. Мотивация как процесс удовлетворения потребности

Мотивацию можно рассматривать как активный «фильтр», определяющий подчеркнутую и избирательную реактивность организма только по отноше­нию к тем раздражителям внешней среды, которые способствуют или препят­ствуют удовлетворению лежащей в основе процесса мотивации потребности.

Классики о мотивации

После случая с Говорящим Сверчком в каморке под лестницей стало совсем скучно. День тянулся и тянулся. В животе у Буратино тоже было скучновато.

Он закрыл глаза и вдруг увидел жареную курицу на тарелке.

Живо открыл глаза, — курица на тарелке исчезла.

Он опять закрыл глаза, — увидел тарелку с манной кашей пополам с малино­вым вареньем.

Открыл глаза, — нет тарелки с манной кашей пополам с малиновым вареньем. Тогда Буратино догадался, что ему ужасно хочется есть.

Он подбежал к очагу и сунул нос в кипящий на огне котелок, но длинный нос Буратино проткнул насквозь котелок, потому что, как мы знаем, и очаг, и огонь, и дым, и котелок были нарисованы бедным Карло на куске старого холста.

Буратино пошел шарить по всем углам, — не найдется ли корочки хлебца или куриной косточки, обглоданной кошкой^[2].

Психология мотивации — это процесс формирования мотива как основа­ния для действия (поступка) человека. Этот процесс происходит внутрилич- ностно: его нельзя наблюдать, как факт действительности; мотивацию очень сложно измерить; процесс выработки мотива не всегда осознаваем человеком. Связующим звеном функционирования физиологии и психики человека явля­ется нервный аппарат эмоций^[3]: сопровождая практически любые проявления жизнедеятельности человека, эмоции отражают значимость (смысл) явлений и ситуаций в форме непосредственного переживания и служат одним из глав­ных механизмов внутренней психической регуляции поведения. К мотивацион­ным состояниям психики человека относятся желания, стремления, намерения, влечения, страсти, установки. Для понимания психологии мотивации большое значение имеет знание типов темперамента человека, структуры его врожден­ных и приобретаемых способностей, понимание психологии характера.

При всей значимости внутриличностных механизмов регулирования по­ведения современного человека, оно по своей природе глубоко социально, так как находит свое проявление в обществе, в общении и взаимодействии людей друг с другом и рассчитано на оказание воздействия на других людей. В связи с этим мотивация рассматривается и с позиций социологии. Социо­логия мотивации раскрывает ее как побуждение человека к активности, оп­ределяемое комплексным воздействием внутренних и внешних факторов. С этих позиций мотивационный процесс очень динамичен, так как в конкрет­ной ситуации происходит осознанное взвешивание всех возможных за и про­тив, человек выбирает между вариантами поведения «если... то...».

Ситуация для размышления ^[4]

Двум сотрудникам компании было предложено заняться разработкой очень важного проекта.

Один из них, молодой и предприимчивый, с радостью согласился, понимая, что если он примет это предложение, то это будет отличная возможность показать свои способности, что позволит ему укрепить свои позиции в компании, и которой он работает недавно, а кроме того — это значительный шаг вперед в его карьере.

Другой сотрудник, опытный и определенно компетентный в разрабатываемой области, считал, что если он согласится участвовать в проекте, то, скорее всего,

^ч дело пойдет по принципу: «Кто впрягся — тот и везет», как это было всегда за вре­мя его работы в компании. А это означает, ему придется тащить все на себе, по­скольку второй участник проекта слишком молод и неопытен, задерживаться на работе и отвечать за все ошибки и промахи. Но, с другой стороны, он также пони­мал, что его отказ означал бы для руководства, что он как сотрудник исчерпал свои способности, и его амбиции относительно занятия более высокой должнос­ти никак не подкрепляются деловыми инициативами. Взвесив все «за» и «про­тив», он согласился.

Вопрос. Как каждый из участников ситуации принял решение, которого от не­го ожидали? Сравните причины, которые лежали в основе сделанного каждым выбора, и результат этого выбора.

В процессе мотивации трудовой деятельности объединяются все три рас­смотренные составляющие мотивации — осуществляя трудовую деятельность, человек функционирует как биологический организм, реализуется и развива­ется как личность, проявляет себя в социально-трудовых отношениях.

Мотивация трудовой деятельности — это стремление работника удовле­творить свои потребности в определенных благах посредством труда, на­правленного на достижение целей организации. В процессе мотивации тру­довой деятельности формируются и функционируют мотивы труда.

Мотив труда — это побудительная причина трудовой деятельности инди­вида, вызванная его интересами и потребностями, удовлетворение кото­рых возможно посредством получения благ, являющихся жизненной необ­ходимостью, с наименьшими моральными и материальными издержками.

50% работников затрачивают на свою работу ровно столько усилий, чтобы только ее не потерять. 80% работников могут, если захотят, добиться значи­тельно более высоких результатов в своей работе¹.

Мотивы труда формируются тогда, когда в распоряжении общества (или субъекта управления) имеются блага, соответствующие социально обуслов­ленным потребностям человека, ведь «мотив есть в известном смысле реак­ция на стимул», как сказал Л. С. Выготский. Точнее было бы называть реак­цией на стимул не сам мотив, а процесс его формирования — мотивацию. Если мотив — внутреннее осознанное побуждение, то стимулы — это сово­купность ценностей (благ), выступающих как объекты устремлений. Блага, которые организация может предоставить в распоряжение работнику в об-

мен на выполнение заранее поставленных условий, и есть основа, способная при определенных условиях стать стимулом трудовой деятельности (рис. 2).

На рис. 2 показано, что мотив труда формируется тогда, когда труд явля­ется если не единственной, то, по крайней мере, основной предпосылкой по­лучения блага. Тогда благо обретает стимулирующую функцию и становится стимулом труда.

Стимул труда — побудительная причина заинтересованности в груде. В процессе трудовой деятельности в качестве стимулов рассматриваются блага, имеющиеся в распоряжении организации.

На рис. 3 приведены результаты исследования мотивов, побуждающих людей лучше трудиться.

Рис. 3. Мотивы, побуждающие лучше трудиться

Движущей силой и отправной точкой процесса мотивации трудовой дея­тельности являются потребности. Они определяют, какие усилия приложит человек для того, чтобы обладать благом, удовлетворяющим его потребность. Все разнообразие потребностей конкретных людей можно разделить на не­сколько крупных блоков (табл. 1).

Таблица 1

Система потребностей человека, реализуемых посредством труда

Укрупненные блоки потребностей труда	Содержание потребностей труда
1. Потребности в ра­боте как источнике средств существова­ния	Потребность в заработке, адекватном трудовым усилиям работ­ника; потребности в обеспечении достатка для своей семьи. Потребности в удовлетворении социально-бытовых нужд, которые могут быть обеспечены предприятием (жилье, сана- торно-курортное лечение и др.)
2. Потребности в со­держательности труда	Потребность в интересной, с точки зрения работника, работе. Потребность в самостоятельности, т. е. возможности самому выбирать, что и как делать. Потребность в повышении профессионального мастерства. Потребность в самоуважении (добросовестная трудовая дея­тельность независимо от контроля и оплаты труда ради по­ложительного собственного мнения о себе как о человеке и работнике). Потребность в самоутверждении (высокие количественные и качественные показатели в груде ради одобрения и автори­тета, похвалы, положительного отношения к себе со стороны коллектива, руководства, семьи и знакомых). Потребность в самовыражении (высокие показатели в рабо­те на основе творческого отношения к ней; работа как способ получения, реализации и закрепления каких-то идей и зна­ний, проявления индивидуальности). Потребность в признании (направленность трудового пове­дения на доказательство своей профессиональной пригодно­сти и способностей вообще или в условиях жесткого контро­ля качества работы, аттестации рабочих мест, на протяжении испытательного срока). Потребность в активности (трудовая деятельность как само­цель, стремление к поддержанию через активность здоровья и самочувствия, целостности личности; необходимость как- то проводить рабочее время, чем-то заниматься на рабочем месте)
3. Статусные потреб­ности	Потребность в социальном статусе, социальном росте (четко выраженное подчинение трудовой деятельности вообще и частных фрагментов работы целям карьеры с положитель­ным или отрицательным эффектом для самой работы; актив­ная или пассивная работа в зависимости от наличия или от­сутствия возможности материального и должностного продвижения; карьера как решающий мотив поведения во взаимоотношениях с другими). Потребность в социальной солидарности и принадлежности (работа на общее благо первичного коллектива, организации, профессии, нации в целом; трудовая активность на основе

Окончание табл. 1

Укрупненные блоки потребностей труда	Содержание потребностей труда
	привлекательности совместного труда; стремление в работе к типичному поведению, желание «быть как все», не опере­жать средние для группы трудовые показатели, но и не отста­вать от них; добросовестность как ответственность перед партнерами, коллегами, соседями по рабочему месту). Потребность в социальной роли (хорошая работа как способ «быть кем-то», доказательство необходимости для людей, за­нятие достойного места между людьми, стремление к значи­мости для других). Потребность в общении (установка на трудовую деятель­ность вообще и частные фрагменты работы как условия и по­вод для человеческих контактов и знакомств; хорошая рабо­та как основа и тема общения)
4. Потребности в об­щественной полезно­сти работы	Отношение к работе как к своему долгу перед обществом. Выпуск полезной для людей продукции; выпуск продукции, имеющей спрос
Кроме названных четырех групп в число значимых может быть включена потреб­ность в том, «чтобы работа оставляла время и силы на пользование всем, что дает жизнь»

Очевидно, что вся совокупность потребностей, указанная в табл. 1, невоз­можна в одном и том же месте, в одно и то же время, в одном и том же субъ­екте трудовой деятельности.

Рассматривая процесс мотивации как взаимодействие мотивов и стиму­лов, следует иметь в виду, что не все внешние воздействия провоцируют ак­тивность человека, к каким-то из них он остается равнодушным, не реагиру­ет на них. Следовательно, в том случае, если стимул становится безразличен работнику и, следовательно, не способен вызвать планируемый работодате­лем трудовой эффект, справедливо говорить о пороговых значениях стиму­лов. Уровень стимула по содержанию, величине и времени, который спосо­бен преодолеть безразличие работника и вызвать положительный отклик на его воздействие, называют пороговым значением стимула.

Стимулы, оказавшиеся по величине ниже порога, не способны преодолеть безразличие к стимулу, т. е. вызвать планируемую трудовую деятельность или организационное поведение. Стимулы, ценности (блага) безразличны работнику, если они:

• не отвечают по составу и содержанию требованиям мотивов, потребнос­тей персонала;

• недостаточны по размерам;

• несвоевременны.

Ситуация «Саботаж» ^[5]

Две молодые сотрудницы одной организации два месяца тому назад были переве­дены из стажеров (без оплаты) на должности ассистентов офис-менеджера. Работа в офисе принципиально состоит из двух частей: рутинная (плановая) деятельность, которая должна совершаться под руководством офис-менеджера без вмешательства директора, и оперативная, которая возникает ежедневно и выполняется по поруче­нию директора. В соответствии со структурой организации, все текущие поручения директор должен передавать офис-менеджеру.

Офис-менеджер — молодая женщина, которая всего лишь на 4—5 лет старше сво­их ассистенток. Они не считают, что офис-менеджер превосходит их по опыту или организаторским качествам, и всем своим поведением выражают это: когда она обраща­ется к ним с поручениями, они слушают ее неохотно, посмеиваются над ее формули­ровками, иронизируют по поводу ее забывчивости, неорганизованности и неспособ­ности удерживать в поле зрения необходимые задачи, ее непредусмотрительности в планировании собственной деятельности, не говоря уже о деятельности других.

Ассистентки не скрывают, что их в гораздо большей степени устроило бы, чтобы они подчинялись непосредственно директору, минуя офис-менеджера.

Между офис-менеджером и ассистентками возникло соревнование в том, кто ранее получит распоряжения директора. Рутинная часть работы офиса, которая должна вы­полняться без прямого вмешательства директора, не выполняется. У офис-менеджера нет побуждения выполнять ее — по ее мнению, директор скорее отметит быстрое и ка­чественное выполнение оперативных поручений, в то время как рутинная работа неза­метна, а выполнять ее из-за сопротивления ассистенток становится все сложнее. Она заинтересована лишь в том, чтобы раньше ассистенток получать новые распоряжения директора по оперативной работе и выполнять их самостоятельно. Между тем ее обя­занностью является организация работы офиса в целом и, в частности, распределение работы, как рутинной, так и оперативной, между нею самой и ассистентками.

У ассистенток, в свою очередь, также падает мотивация выполнять рутинную ра­боту, распределяемую офис-менеджером. Они стремятся получать оперативные по­ручения напрямую от директора.

Постепенно директор оказывается в ситуации, где ему фактически приходится выполнять функции офис-менеджера, т. е. ежедневно контролировать выполнение рутинной работы, напоминать о сроках и планах, распределять поручения по опера­тивной работе, координировать деятельность всех трех сотрудниц и т. п. И он не мо­жет не заметить, что возникшая ситуация требует вмешательства и реорганизации. Наступает день, когда между директором и офис-менеджером происходит следую­щий разговор:

Д. Ксения, меня не устраивает возникшая ситуация. Я вынужден контролиро­вать работу офиса, в то время как это Ваша функция.

Оф.-м. Да, и меня эта ситуация не устраивает. Вы фактически выполняете мои функции. Почему Вы напрямую даете поручения девочкам? Если бы Вы давали по­ручения только мне, я все сама контролировала бы.

Д. Иногда (а в последнее время даже часто) мне легче напомнить девочкам, что нуж­но сделать, чем ждать, когда Вы вспомните о своих обязанностях по плановой работе.

Оф.-м. Что Вы имеете в виду? Я все делаю! Я не виновата, что Вы поставили их в особое положение и они не воспринимают меня как начальника. Я все делаю! Я от рабо­ты лопаюсь! Вчера ушла с работы в 9 часов! А они морщатся, когда я их о чем-то прошу!

Д. Ксения...

Оф.-м. Извините, но мне нужно срочно рассылать почту. Вы же сами сказали, что это нужно сделать до 12 часов.

Д. Но почему именно Вы? Почему Вы не делегируете это кому-то из девочек?

Оф.-м. Потому что они поехали в типографию печатать материалы, поскольку Вы их об этом попросили! Извините, мне нужно работать.

Вопросы. Каковы истинные мотивы поведения офис-менеджера? Каковы истин­ные мотивы поведения директора? Какие действия со стороны директора необходи­мы для того, чтобы создать у офис-менеджера мотивацию к выполнению своих обя­занностей по организации работы офиса?

Рекомендация. Нужно проанализировать поведение саботажника и определить мотивы (чего он добивается? чего он хочет?). Затем необходимо определить иоимож- ности соединения мотивов саботажника с целями организации (можно ли удоштао- рить его мотив таким образом, чтобы это было полезно для организации?) и сформу­лировать цели организации таким образом, чтобы саботажник сам увидел их снизь с собственными мотивами.

Применение стимулов лежит в основе процесса стимулирования трудоной деятельности. Под стимулированием понимается внешний по отношению к персоналу процесс управленческого воздействия, идущего от конкретного руководителя или органа управления и основывающегося главным образом на субъективном понимании системой управления этого воздейстния, на­правленного на мотивы работников.

Стимулирование персонала — оценки и проблемы ^[6]

В 100 компаниях, расположенных в Санкт-Петербурге, был проведен опрос, це­лью которого было получение ответа на вопрос: «Какие методы мотивации являют­ся наиболее действенными?». Среди участников опроса были банки, торговые заку­почные фирмы, предприятия розничной торговли, фирмы, занимающиеся продажей банковского оборудования и др. На вопросы отвечали руководители, менеджеры по персоналу и секретари, совмещающие функции менеджеров по персоналу:п их пред­приятий.

Участникам опроса предлагалось выбрать вариант ответа на простой вопрос: «Что лучше: применять для повышения мотивации сотрудников один метод, но “до­рогой” или несколько, но “дешевых”?». Варианты ответов:

• один, потому что проще;

• много, потому что дешевле;

• применять надо то, что действует.

Как показал опрос, подавляющее большинство отечественных предприятий пока склоняются к первому ответу, а третий, казалось бы, более «правильный» вариант на словах признается, но в реальности не выполняется. Прежде чем перейти к выясне­нию наиболее популярных методов стимулирования, предпринимаемых руководст­вом российских компаний, исследователи интересовались, как руководители оцени­вают мотивацию сотрудников предприятия. Результаты были следующие: 24% опрошенных заявили, что мотивация высока, 43% — оценили уровень мотивации на предприятии как низкий, 9% затруднились с ответом. Оставшаяся часть респонден­тов (24%) была в корне не согласна с тем, что мотивация может быть низкая или вы­сокая, и заявили, что она либо есть, либо ее нет. Соответственно ответ этой группы был таков: «Мотивации на предприятии нет».

В связи с полученными ответами на первый вопрос было интересно узнать: пред­принимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мо­тивацию сотрудников? На 59% опрошенных предприятий это никак не проявляется, и только 41% опрошенных ответили положительно. При этом 10% из них ответили, что предпринятые действия эффекта не имели, а 5% — что действия руководства только понизили мотивацию сотрудников.

В качестве самых популярных методов стимулирования в российских компаниях были названы: привязка зарплаты к результатам труда, ее повышение, мероприятия по сплочению коллектива и создание возможности карьерного и профессионального роста сотрудников. Необходимо отметить, что под возможностью карьерного и про­фессионального роста понимается только профессиональный рост сотрудников. Это объясняется тем, что исследованные компании действуют на рынке уже достаточно длительное время и коллектив сформирован; бурного же расширения деятельности не происходит и расширения штата, соответственно, тоже. Большая часть предприя­тий является малыми, в которых коллектив небольшой, и возможности подняться по ступенькам карьеры ограничены, поэтому на этих предприятиях актуальна капита­лизация персонала через повышение собственной квалификации.

Также некоторые российские компании оплачивают своим сотрудникам занятия спортом, путевки на базы отдыха, оформляют медицинские страховки, дарят ценные подарки, а также предоставляют возможность пользоваться бесплатно или со скид­кой благами фирмы (услугами, товарами, которые она реализует). Несмотря на то что привязка зарплаты к результатам труда используется руководством чаще всего, она не оценивалась как действенный метод стимулирования сотрудников, так как она привязывается чаще всего в виде процентов или к объемам продаж, реализации, или к выполнению плана и имеет небольшую величину. Улучшение условий труда ставили на первое место, как правило, организации, которые занимаются торговлей и инженерно-проектными работами. Устные похвалы и вручение грамот использу­ются, как правило, без связи с конкретными достижениями сотрудников, и, по оцен­кам опрошенных, они не приносят должного результата.

На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются на­иболее действенными, были получены следующие ответы. Лидирует с огромным от­рывом повышение величины заработной платы. На втором месте — создание возмож­ности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива. Важно, что наиболее популярные методы стимулирования работников совпали с их оценкой как наиболее действенных, однако привязка результатов труда к оплате не получила такой популярности, как в преды­дущем вопросе. Причем привязка заработной платы к результатам труда чаще всего встречается вместе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы — в комплексе различных стимулов, но не от­дельно. Также были высказаны предложения о том, чтобы конкурсы на лучшего со­трудника (номинанта) в каждой отрасли поддерживались системой премирования.

Дата добавления: 2015-11-04