Тема 8. Современные концепции управления 7 страница

М. Трэйси и Ф. Вирсема исследовали проблему выбора опти­мального типа корпоративной культуры современной организации, ориентированной на рынок. Они подчеркивают зависимость куль­туры организации как внешней оболочки от выбранной руковод­ством и проповедуемой сотрудниками модели поведения на рынке, являющейся одной из 3 возможных альтернатив: операционное превосходство, лидерство по продукту, ориентация на клиента.

Модель Гоффи - Джонса Солидарность

		Низкая
	Фрагменти-рованная культура
Низкая

Высокая

Меркантиль­ная культура

	Сетевая культура		Общинная культура
Высокая

Модель Хэнди Уровень централизации

		Низкий		Высокий
	Культура личностей (Дионис)		Культура власти (Зевс)
Низкая

Культура задач (Афина) Культура ролей (Аполлон)

Рис. 8.7. Модели Гоффи—Джонса и Ч. Хэнди

Модели межкультурного взаимодействия. Одновременно с ука­занными исследованиями в области диагностики и управления корпоративной культурой активно разрабатывались модели меж­культурного взаимодействия, получившие широкое распростране­ние в силу актуализации такой проблематики, как управление международными концернами, преодоление коммуникационных барьеров и кросс-культурных противоречий, нейтрализация нега­тивного эффекта масштабных сделок по слияниям и поглощениям. С одной стороны, исследователи пытаются изучить ключевые характеристики, в достаточной степени определяющие нацио­нальные модели менеджмента в той или иной стране (или, как минимум, описать пространство таких характеристик). С другой стороны, многие специалисты предлагают основанные на много­летнем опыте наблюдений своеобразные практические руководства по преодолению негативных проявлений культурных коллизий и достижению всеобщего взаимопонимания.

Очевидно, что для стран с различными национальными куль­турами характерны, скорее всего, разные подходы к понятию эффективности. К примеру, в Японии корпоративная культура должна способствовать маркетинговой эффективности, в США проповедуются количественные методы по измерению эффектив­ности корпоративной культуры (стоимостной подход, финансо­вые показатели в единицу времени), для скандинавских стран высшим приоритетом является социальная направленность куль­туры организации, в тех же странах, которые пережили период или находятся на стадии широкомасштабной национализации или приватизации (к примеру, Франция, Россия, Китай), критерием эффективности культуры является степень выживаемости и эф­фективности долгосрочного развития.

В 1999 г. французский исследователь Э. Лоран, изучив фило­софию и поведение менеджеров в 9 странах Западной Европы, в США, Японии и Индонезии, выявил четкое наличие влияния национального фактора на поведение и установки управленцев. В целом Лорану удалось проверить гипотезу в отношении 60 про­изводственных проблем разного характера, изучив характер отно­шения респондентов к тем или иным утверждениям (гипотезам).

Годом позже Г. Хофстид построил основные положения своей кросс-культурной теории на эмпирических данных, полученных из 116 тыс. анкет, разосланных им предварительно в офисы ком­пании IBM в 40 странах. В результате обработки ответов и про­верки возникших в ходе исследования гипотез Хофстид выделил 5 базовых факторов, согласно которым можно классифицировать безграничное многообразие национальных культур: дистанция власти, степень неприятия неопределенности, индивидуализм/ коллективизм, женственность/мужественность, долгосрочная/ краткосрочная ориентация деятельности. Последний фактор из­вестен также как «конфуцианский динамизм» — он объясняет, в какой мере индивид привержен моральным принципам.

Репрезентативность эмпирических выкладок и убедительная аргументация автора сделали модель изучения национальных осо­бенностей организационной культуры чрезвычайно популярной. В то же время критики теории отмечают, что Хофстид не в полной мере учитывает тот факт, что национальным культурам в значи­тельной мере присуща неоднородность (к примеру, в канадских провинциях Квебек и Альберта живут «разные канадцы»).

Исследования Ч. Хампден-Тернера и Ф. Тромпенаарса также относятся к теориям, изучающим межкультурное взаимодействие. В течение 20 лет ученые собрали информацию от 15 тыс. респон­дентов (из числа работников управленческого звена) в 28 странах мира. В результате им удалось выявить 6 определяющих культуру ценностных измерений: универсализм — специализация; концен-трированность — рассеянность; индивидуализм — общинность; внутренняя направленность — внешняя направленность; достига­емость статуса — предопределенность статуса; последовательность событий во времени — синхронизация событий во времени.

У. Оучи в своих исследованиях описал организацию типа «Z» — эффективный вариант культуры американской деловой организа­ции, объединяющей преимущества японской и традиционной американской деловых культур. При этом Оучи использовал 7 наиболее значимых для сравнения и построения оптимального варианта культурных переменных: характер найма, оценка резуль­татов работы, карьерные перемещения, система контроля, модель принятия решений, объект ответственности, интерес к человеку.

К. Хайяши исследовал коммуникативное проявление различных деловых культур, в результате ввел понятия высококонтекстных и низкоконтекстных типов организаций в зависимости от культуры коммуникации, распространенной в той или иной стране (рис. 8.8).

Модель Г. Лэйна и Дж. Дистефано определения влияния на­циональных особенностей на организационную культуру описы­вает 6 ключевых переменных, определяющих особый тип культуры: характер отношения человека к природе, ориентация во времени, вера о природе человека, ориентация на деятельность, форма отношений между людьми, роль индивида в обществе.

Высококонтекстная культура: фраза имеет множество значений; неясная оргструктура. Низкоконтекстная культура: сказанное отражает подразумеваемое; четкая оргструктура

			i
V

Малайзия Япония Индия Сингапур Россия Германия Великобритания

Рис. 8.8. Модель высококонтекстных и низкоконтекстных культур Хайяши

Р. Льюис в популярной книге «Деловые культуры в междуна­родном бизнесе» (2001) классифицирует разновидности нацио­нальных культур в зависимости от отношения к использованию времени и доминирующих способов получения информации и выделяет моноактивные (к примеру, англосаксонские страны), полиактивные (южноевропейские страны) и реактивные культу­ры (азиатские стран). Опираясь на собственный богатый опыт наблюдения за культурным разнообразием множества стран, Льюис эмпирическим образом относит те или иные страны к вы­деленным им культурным типам.

Новые тенденции в теории и практике. Насущный характер проблем управления организационной культурой стимулирует практическое применение популярных теоретических моделей. Проверенная действенность моделей на практике и несложные в работе алгоритмы помогают менеджменту компаний достичь реальных результатов. Актуальность и востребованность теорий на практике подтверждается и тем фактом, что почти все основные разработчики теоретических моделей в сфере идентификации и управления организационной культурой подготовили специальные издания, ориентированные на специалистов широкого профиля, написанные понятным языком и использующие те же предпосылки, которые были использованы в свое время в теоретических моделях. В настоящее время опубликованы руководства или практические труды по корпоративным культурам Э. Шейна, Г. Хофстида, Т. Дила и А. Кеннеди, Р. Уотермана, Г. Минцберга и других авторов. Инте­ресной особенностью является универсальность и самодостаточ­ность отдельных глав практических изданий, что контрастирует с жесткой логикой работ теоретического содержания.

Одновременно универсальные и специализированные консал­тинговые компании все чаще осуществляют проекты по диагнос­тике и управлению элементами корпоративной культуры. При этом консультанты используют как конкретные теоретические модели (к примеру, компании Denison Consulting и Copernicus Consulting, использующие модель Дэнисона), так и самостоятель­но разработанные и запатентованные технологии типа Cultural Due Diligence, Cultural Health Index, Cultural Orientations Indicator.

Высокий спрос на практические технологии в данной области подстегивается тем, что организации постепенно переходят (или, по крайней мере, стремятся перейти) от формально структуриро­ванных к структурам эдхократического типа, основным коорди­национным механизмом в которых является взаимное согласова­ние. Эти организации могут принимать какую угодно форму для того, чтобы эффективно решать возникающие проблемы и исполь­зовать уникальные возможности. В последние годы появляются организации, которые стимулируют нестандартное мышление (out-of-box thinking), поощряют частичную занятость сотрудни­ков. Эти организации характеризуются как «управляемый хаос» или «набор проектов под определенным брендом с профессио­нальным отношением к клиенту». Таким образом, можно сделать вывод, что значение организационной культуры как неформаль­ного базиса организации, призванного направлять этот «творчес­кий хаос» в определенное русло, со временем будет еще больше возрастать.

Дата добавления: 2015-11-04