|
Развивая свои взгляды на эффективное лидерство в зависимости от условий, вначале Фидлер охарактеризовал ситуации, в которых оказываются различные группы людей. За основу были взяты 3 критерия:
1. Власть лидера, обусловленная его служебным положением. Отношения лидера с членами группы в значительной степени определяются властью, которую он осуществляет над своими подчиненными.
2. Характер задания. Задания в рамках организации могут быть структурированными и неструктурированными. Структурированное задание расписывает действия шаг за шагом, оно легко предсказуемо, во многих случаях его можно заранее запрограммировать. Неструктурированные задания запрограммировать невозможно.
У лидеров групп со структурированными заданиями работа проще, она не требует власти, вытекающей из служебного положения, ибо в значительной мере обусловлена инструкцией по обслуживанию рабочего места.
3. Отношения «лидер — подчиненный». Отношения между лидерами и подчиненными «представляют, на наш взгляд, наиболее существенный и единственный элемент, определяющий влияние лидера в небольшой группе». Если лидеры пользуются глубоким уважением со стороны подчиненных, то нет необходимости в высоком служебном положении, чтобы заставить подчиненных активно работать.
Исходя из этих 3 аспектов, Фидлер классифицировал ситуации, с которыми сталкивается лидер, в зависимости от степени их благоприятности и неблагоприятности. Рассматривая 3 критерия измерения — служебное положение, структуру заданий и отношения «лидер — подчиненный» — во всевозможных комбинациях, он получил 8 самостоятельных комбинаций, или 8 октант. Октанта 1 означает наиболее благоприятную ситуацию, в которой оказывается лидер: служебное положение гарантирует прочную власть, задание хорошо структурировано, отношения «лидер — подчиненный» позитивны. В качестве примера можно привести популярного командира взвода в армии. Октанта 8 наименее благоприятна: служебная власть лидера слаба, задание не структурировано, отношения «лидер — подчиненный» негативны. В качестве примера можно привести непопулярного руководителя проекта, решающего с группой инженеров сложные технические проблемы.
Вопрос о стиле. Для того чтобы определить наиболее эффективный стиль лидерства для каждой из 8 октант, Фидлер классифицировал лидеров — руководителей групп на основе их поведения по отношению к «наименее предпочтительным сотрудникам (НПС)». Без учета многочисленных деталей очки лидеру по показателю НПС зачислялись в зависимости от того, как он реагировал на сотрудника, с которым менее всего хотел бы работать. Если лидер высоко оценивал деятельность своего НПС, это означало, что он не придавал особого значения личным качествам и считал сотрудника порядочным, интеллигентным, трудолюбивым и компетентным, несмотря на свое нежелание с ним работать. Руководитель, который умеет отделять личные качества человека от его работы и получает удовлетворение от того, что ему удается создавать и поддерживать нормальные отношения с персоналом, — это лидер, ориентированный на человеческие отношения. Лидеры, которые воспринимают НПС негативно, связывая низкую производительность сотрудника с нежелательными чертами его характера, оцениваются невысоко. Такой руководитель наибольшее удовлетворение получает от выполненного задания, поэтому определяется как лидер, ориентированный на задание.
Развивая эти положения, Филлер изучил много групп — от групп студентов — будущих гражданских инженеров до экипажей бомбардировщиков. Полученные им результаты указывают на существенную зависимость между личностью лидера и ситуацией, в которой он находится. Для каждой ситуации необходим особый стиль лидерства, поэтому научное направление, которое основал Фидлер, стало называться ситуационной теорией лидерства.
Основной результат исследований Фидлера состоял в следующем. Лидеры, движимые идеей выполнения задания, как правило, достигают лучших результатов и в крайне благоприятных ситуациях (когда они обладают властью в силу прочного служебного положения, задания достаточно структурированы и налажены хорошие отношения «лидер — подчиненный»), и в крайне неблагоприятных ситуациях. Напротив, лидеры, движимые стремлением формировать отношения, обычно получают наилучшие результаты в промежуточных или умеренно благоприятных (неблагоприятных) ситуациях. Эти оригинальные выводы он изложил в статье «Ситуационная модель — новые направления в лидерстве» (1974).
Развитие ситуационного подхода в лидерстве. Исследования Фидлера в рамках ситуационного подхода были развиты в различных направлениях, результатом чего стали довольно интересные теоретические идеи. Одни из первых появились разработки на стыке концепций лидерства и процессов принятия решений.
В 1973 г. была опубликована монография В. Врума и Ф. Йеттона «Лидерство и принятие решений», в которой в рамках предложенной модели авторы трактуют роль лидера как функцию контроля за процессом, в ходе которого принимаются решения в той части организации, за которую этот лидер несет ответственность. Эта модель является важным вкладом благодаря тому, что она иллюстрирует, насколько эффективны различные стили лидерства и решения проблем (например, автократический, консультативный или ориентированный на групповую работу). Более того, этот подход позволяет сделать вывод о том, что эффективный лидер может и должен демонстрировать самые разные стили лидерства и разрешения проблем в зависимости от типа проблем и конкретного времени их появления. При решении некоторых проблем, например, таких, когда временной фактор не имеет значения, а их успешная реализация не зависит от одобрения или неодобрения со стороны подчиненных, лидер может быть более автокра-тичным. В других ситуациях потребуется скорее консультативный или ориентированный на группу подход. Задачи, стоящие перед лидером, заключаются в том, чтобы найти тот стиль, который был бы наиболее эффективным для решения конкретной проблемы.
В статье «Принятие решений как социальный процесс: нормативная и дескриптивная модель поведения лидера» (1974) В. Врум и А. Яго попытались развить ранее полученные результаты, разработав программу обучения лидерству. Как полагают авторы, определяющим показателем квалификации любого лидера служит умение согласовывать свое поведение с требованиями ситуации. Существенным аспектом подобной приспособляемости является умение выбрать соответствующий процесс принятия решений для каждой проблемы. В этом смысле подход Врума и Яго напоминает ситуативную точку зрения Фидлера, хотя он и требует хорошей индивидуальной приспособляемости и применим только к объяснению поведения лидера в различных процессах принятия решений.
Другим направлением развития идей Фидлера является теория «путь — цель». Авторы этой теории Р. Хаус и Т. Митчелл в статье «Теория лидерства «путь — цель» (1974) отметили как важнейший результат исследованную ими проблему влияния поступков лидера на восприятие подчиненными целей своей работы, личных целей и путей достижения этих целей.
Теория «путь — цель» во многом основывается на известной процессуальной теории мотивации — теории ожиданий. Так, идея авторов о соотнесении и зависимости эффективности лидера от его умения вознаграждать (в меру своих возможностей) подчиненных и распределять вознаграждение по результатам выполнения ими различных заданий или достижения специфических целей вполне согласуется с выводами теории ожиданий.
В рамках теории «путь — цель» поведение лидера принимается подчиненными в том случае, если оно ведет к непосредственному удовлетворению определенных потребностей сразу же или в ожидаемом будущем. Таким образом, поведение лидера будет мотивированным в глазах подчиненных, если он ставит удовлетворение их запросов в зависимость от эффективности деятельности и улучшает условия внешней среды для подчиненных, оказывая им поддержку и материальное поощрение, необходимые для повышения производительности.
С точки зрения практики теория «путь — цель» предлагает несколько положений, которыми лидеры могут руководствоваться в своих действиях по стимулированию более высокой продуктивности подчиненных.
• Лидеры могут усилить мотивацию, выявляя и стимулируя потребности подчиненных в высоких результатах, которые они могут контролировать. Они могут обсуждать со своими подчиненными возможности потенциального служебного роста и заработка для тех, кто выполняет специальные задания.
• Лидеры могут эффективно повышать мотивацию, выплачивая поощрительные вознаграждения тем членам группы, которые достигают высокой продуктивности.
• Лидеры могут облегчить достижение поставленных целей, инструктируя и советуя. Лидеры, принимающие на себя менторские функции, могут, например, усилить мотивацию подчиненных, оказывая им помощь, давая мудрый совет или делясь опытом, для достижения личных целей и целей организации.
• Лидеры могут усилить мотивацию, формулируя для подчиненных четкие цели и ожидания. Особенно это касается работы там, где существует неопределенность относительно задач сотрудников. В этом случае лидеры могут четко определить ожидания и указать наиболее эффективные пути достижения цели.
• Лидеры могут улучшить мотивацию, устраняя барьеры на пути достижения цели. Нет ничего более полезного для высокомотивированных подчиненных, чем лидеры, которые помогают им достигать поставленных целей.
Итак, мы познакомились с некоторыми ставшими уже классическими теориями лидерства. Из сопоставления точек зрения стало понятно, что тема лидерства оказалась более сложным предметом, чем это казалось большинству исследователей. Эта тема в течение десятилетий занимала многие великие умы в области менеджмента.
Можно с уверенностью утверждать: немногие менеджеры согласны сегодня с чрезмерно упрощенным мнением о том, что лидеры обладают специфическим^ личными качествами или реагируют соответствующим образом в самых уникальных ситуациях. Напротив, в настоящее время большинство исследователей заняты поиском надежных признаков, которые позволили бы предсказывать характерные особенности лидерских способностей.
Развитие взглядов на лидерство в 90-х годах. Основная установка современных исследователей лидерства звучит так: «Наличие последователей — это единственное, что явным образом отличает лидеров от не-лидеров». За лидерами следуют преданные им ведомые. У не-лидеров таковых нет. И никто не становится лидером до тех пор, пока не обретет последователей. «Последователи, — пишет У. Бланк, — это тот элемент, который лежит в основе лидерства, наличие которого всем и во всех ситуациях дает право считаться лидером. Линкольн, Ленин, Кинг, Перо, Эш и Вахнер... стали лидерами тогда, когда обрели последователей. Последователи — это союзники, которые представляют обязательную оборотную сторону медали, называемой лидерством».
Мысль о том, что у лидеров есть последователи, а у нелидеров их нет, является очевидной. Однако глубокий, до поры остающийся скрытым смысл, обусловленный изменением современного подхода к проблеме лидерства, не столь уж очевиден. Как только исследователь перестает рассматривать отношения «лидер — последователи» как нечто банальное, и делает эти отношения центральными в понимании феномена лидерства, он обретает новые возможности к более глубокому его познанию. Сосредоточиваясь на отношениях «лидер — последователи», а не на личностных чертах, поведении или привычках лидеров, исследователь начинает видеть и личностные черты, и лидерство в новом свете. Это позволяет выявить новые закономерности лидерства. Например, У. Бланк в работе «Девять естественных законов лидерства» (1995) сформулировал законы лидерства.
Девять естественных законов лидерства по У. Бланку
1. У лидера есть готовые идти за ним последователи-союзники.
2. Лидерство — это сфера взаимодействия.
3. Лидерство происходит как событие.
4. Лидеры пользуются влиянием, выходящим за пределы формальной власти.
5. Лидеры действуют за пределами формальных процедур.
6. Лидерство сопряжено с риском и неопределенностью.
7. Инициативы, выдвинутые лидерами, подхватывают не все.
8. Лидерство — продукт сознания, способности к переработке информации.
9. Лидерство — самопроизвольно возникающее явление. Лидеры и последователи обрабатывают информацию в рамках собственных субъективных, внутренних оценок.
Ниже приведена краткая характеристика первых 3 законов.
Первый закон Бланка: у лидера есть готовые идти за ним последователи-союзники
Первый естественный закон гласит: у лидера обязательно должны быть последователи. Бланк попытался объяснить скрытый смысл этого простого утверждения следующим образом: «Большинство людей, стремящихся к лидерству, изначально задают себе неправильные вопросы. В вопросах "Как я осуществляю руководство?" или "Что мне надо делать для того, чтобы стать лидером?" раскрывается ошибочное убеждение в том, что лидерство собрано из элементов-деталей. Правильные же вопросы таковы: "Как заставить других следовать за мной?", "В чем потребности других?" и "Как обрести союзников?"».
Автор популярной книги «Jesus CEO» Л.Б. Джонс формулирует ту же мысль следующим образом: «Лидеры, намеревающиеся совершить нечто достойное, должны заручиться поддержкой других. Я замечаю, что слишком многие управляющие имеют в подчинении служащих, которые работают формально, потому что числятся в штате, но эмоционально не вовлечены в выполнение задачи... Вовлечь других означает следующее: прежде чем вы исчезли в клубах дыма, оставив всех позади себя, вы обеспечили "преданность" всего вашего персонала вам и друг другу. Иисус постоянно проверял своих учеников, когда задавал им вопрос: "Ты со мной?" — и ожидал на него ответ».
Второй закон Бланка: лидерство — это сфера взаимодействия
Второй закон является производным от первого. Поскольку лидерам необходимы последователи, то лидерство не сводится к проблеме личности. В достаточной мере лидерство является продуктом отношений между лидером и последователями. Бланк говорит об этих отношениях как о «неделимой целостности, напоминающей танец, отражающий превратности взаимодействия лидера и последователя». Бланк добавляет, что «лидерство лучше понимать как сферу взаимодействия. Лидерство не столько личностный, сколько межличностный феномен. Не сильный разум сделал лидером Джека Уэлча. Лидером его сделали последовавшие за ним люди. Лидерство в корпорации Microsoft порождено не изобретательским гением Билла Гейтса, а общностью или связью, существующей между Гейтсом и его сотрудниками». Таким образом, главная задача всех лидеров — построение прочных деловых отношений с другими людьми. Бланк приводит замечание Дж. Джексона: «Лидеры не столько выбирают стороны, сколько сводят их вместе». Следовательно, «лидеры, чутко воспринимающие окружающую среду, постоянно наводят мосты и создают зоны взаимодействия, для того чтобы другие люди стали более восприимчивы к инициативам таких руководителей».
Третий закон Бланка: лидерство происходит как событие
Известно, что отношения между людьми не вечны. Следовательно, если лидерство — это отношение, то лидеры не могут оставаться всегда впереди: тот, кто сегодня ходит в лидерах, завтра может утратить свое положение. Однако мы ожидаем от лидеров не этого. Когда большинство из нас размышляют о лидерстве, мы склонны рассматривать его как длительный процесс, в ходе которого лидеры руководят, последователи идут за ними, а весь процесс продолжается, и он продолжается до тех пор, пока лидер жив или предпочитает осуществлять руководство. Бланк утверждает, что на самом деле это вовсе не так: «Лидерство происходит как событие или явление, имеющее начало и конец. Сферы взаимодействия лидера и последователей возникают, достигают зрелости и завершаются. Эти сферы оживают всякий раз, когда встречаются лидер и последователь, т. е. они происходят как дискретные взаимодействия... Если лидер совершает множественные публичные акты-события лидерства, то его положение может казаться непрерывным. Однако у большей части событий, подтверждающих факт лидерства, короткий срок действия. Эти события происходят как дискретные краткие взаимодействия лидера и последователей в особых обстоятельствах».
Другими словами, жизненный путь лидеров может походить на движение серфингиста по волнам. Ли Якокка смог стать президентом и лидером компании Ford, затем оказался уволенным и сумел возродиться в качестве лидера в компании Chrysler. Стив Джобе преуспевал в компании Apple и потерпел неудачу в компании Next. Бланк объясняет: «Лидерство лучше всего понимать как дискретную реальность. Сфера взаимодействия существует лишь до тех пор, пока у лидеров есть последователи. Между событиями, в которых воплощается лидерство, имеются разрывы, подобные тем, которые существуют между составляющими фильм кадрами кинопленки или между буквами в словах, например:
л | и | д | е | р | с | т | в | о.
Роли и обязанности лидера. Один из способов объяснить то, что делают лидеры или что лидеры должны делать, — это сравнить роли, обязанности, привычки и действия обычного менеджера с ролями, обязанностями, привычками и действиями руководителя, служащего великим целям, виртуального, погруженного в свои мечты и видения, харизматического, ориентированного на группу, излучающего энергию, постгероического, порожденного новой наукой. В табл. 8.1 приведено такое сравнение, построенное Д.Г. Бойетт и Д.Т. Бойетт в книге «Путеводитель по царству мудрости» (2001) на основе работ многих экспертов в области лидерства и руководства.
Таблица 8.1 - Отличия управляющих от руководителей-лидеров
Управляющие | Руководители-лидеры |
Направляют дела в правильное русло | Делают правильные дела |
Заинтересованы в производительности | Заинтересованы в эффективности |
Администрируют | Внедряют новшества |
Поддерживают обычный порядок | Развивают организацию |
Сосредоточивают внимание на системах и структуре | Сосредоточивают внимание на людях |
Полагаются на контроль | Полагаются на доверие |
Организуют и рекрутируют персонал | Сплачивают людей, работающих над общей задачей |
Акцентируют важность тактики, структуры, систем | Акцентируют важность философии, фундаментальных ценностей, общих целей |
Видят краткосрочную перспективу | Видят долгосрочную перспективу |
Задают вопросы «что?» и «как?» | Задают вопросы «почему?» и «кто?» |
Принимают статус-кво | Бросают вызов статус-кво |
Сосредоточены на настоящем | Сосредоточены на будущем |
Подводят итоги | Смотрят вперед, за горизонт |
Подробно разрабатывают порядок, этапы действий и сроки их выполнения | Разрабатывают концепции и стратегии |
Стремятся к предсказуемости и порядку | Стремятся к переменам |
Избегают рисков | Идут на риск |
Побуждают персонал к соблюдению стандартов | Вдохновляют людей на свершение перемен |
Используют формальное, служебное положение для влияния на подчиненного | Используют личностное влияние |
Требуют от других подчинения | Побуждают других следовать за собой |
Действуют в рамках принятых в организации правил, регламентов, стратегий, процедур | Действуют вне рамок принятых в организации правил, регламентов, стратегий, процедур |
Имеют определенную должность | Берут на себя руководство |
Другой способ проведения различий между руководителями-лидерами и управляющими — сравнение лексики, используемой руководителями-лидерам и, с лексикой традиционно мыслящих управляющих. Лидеры чаще употребляют такие выражения:
• руководство требует любви;
• лучшими руководителями являются слуги;
• вы руководите, отдавая себя другим.
Как ни странными кажутся слова, что руководство требует любви или что руководители должны быть слугами и дарителями, эти утверждения отражают представления многих современных исследователей лидерства о том, какие требования предъявляют сегодня к руководителям. Очевидно, что эти требования существенно отличаются от тех ожиданий, которые возлагались на руководителей еще в недавнем прошлом. Исследователи считают, что современный руководитель должен действовать в другом ритме, обладать иным складом ума, по-другому концентрировать свое внимание на повседневных управленческих задачах, выстраивать иные отношения с подчиненными, клиентами и акционерами.
В меньшей степени современные исследователи акцентируют внимание на тех личных характеристиках и действиях руководителей, которые некогда считались важными, но придают особое значение уже другим ролям и обязанностям. В общем виде теоретики выделяют 3 фундаментальных сдвига, произошедших в обязанностях и ответственности руководителей: 1) от разработки стратегий к видению (визионерству); 2) от роли командира к роли рассказчика; 3) от роли архитектора систем к роли проводника изменений и служителя людям. Каждый из этих сдвигов представляет собой важное смещение акцентов в поведении руководителя. Изложим вкратце взгляды теоретиков лидерства на эти изменения.
Первое изменение роли лидерства: от разработки стратегий к визионерству. Начиная по меньшей мере с 1920-х годов менеджеры высшего звена уделяли большую часть своего времени и внимания разработке и реализации стратегий компаний. В одной из статей, опубликованных в 1994 г. в журнале Harvard Business Review, К. Бартлетт из Гарвардского университета и С. Гхошал из Лондонской школы бизнеса отметили: «Со времен Альфреда Слоуна до Ли Якокки могущественный, даже героический образ управляющего высшего ранга как всеведущего стратега закреплен в истории бизнеса и фольклоре». В прошлом следовавшие таким традициям старшие менеджеры «изучали синергетику бизнеса, приводили в равновесие портфели стратегических инвестиций» и стремились «формулировать стратегические намерения». Разработку стратегий долгое время считали ключевой функцией руководства, но это не та функция, на исполнение которой, по мнению исследователей, современным лидерам следует тратить время.
По мнению ученых, современные руководители должны концентрировать свои усилия на разработке перспективного видения своих организаций, а не на планировании стратегии предприятий. Как утверждают эксперты, проблема состоит не в том, что стратегии перестали быть нужными, а в том, что одних стратегий уже недостаточно. «Традиционно, — объясняют Бартлетт и Гхошал, — управляющие высшего звена стараются вовлечь служащих в выполнение задач интеллектуально, посредством применяемой в стратегическом анализе логики убеждения. Но построенные с клинической точностью и аккуратностью контрактные отношения не вдохновляют людей на чрезвычайные усилия и прочную преданность делу, которые необходимы для постоянного повышения эффективности». Стратегии не обеспечивают вовлечения людей. У работников не формируется сильная эмоциональная приверженность стратегиям. Стратегии дают ответы на вопросы «что?» и «как?», но не на вопросы «почему?» и «кто?», а знать ответы на эти вопросы важнее. Как утверждают Бартлетт, Гхошал и многие другие исследователи, руководители должны выйти за пределы вопроса «что?» для того, чтобы создать «организации, с которыми работающие в них люди могут себя идентифицировать, принадлежностью к которым они могут вместе гордиться и которым они готовы быть преданными. Иначе говоря, топ-менеджеры должны обратить наемных работников в преданных членов организации, ориентированной на достижение цели».
К. Альбрехт формулирует необходимость видения так: «Во многих отношениях кризис, переживаемый предпринимательством сегодня, является кризисом смысла. Люди утратили уверенность потому, что больше не понимают, почему вопросы «ради чего?» и «почему?» ставят после вопроса «что?». У них нет больше ощущения того, что положение вещей определено правильно и что напряженная работа приведет к успеху. У все большего числа людей возникают сомнения относительно будущего их организаций и ощущение неопределенности этого будущего. Соответственно они испытывают эти чувства и в отношении своих карьер, собственного будущего. Все больше организаций и работающих в них людей погружаются в кризис смысла. Людям, стремящимся играть роль руководителей в этих новых условиях, нельзя недооценивать глубины человеческой потребности в смысле. Это одна из самых основных человеческих потребностей, аппетит, который не исчезнет».
Исследователи вполне справедливо считают видение чем-то большим, нежели боевой клич, побуждающий сотрудников биться в жестокой конкурентной борьбе за рост доли рынка или за увеличение прибылей вдвое по сравнению с прошлым годом. Видение по своей природе скорее эмоционально, чем рационально. Короче говоря, это нечто, трогающее не только разум, но и сердце. Как говорит К. Альбрехт, «видение — это разделяемый сотрудниками корпорации образ того, каким мы хотим видеть наше предприятие или каким мы хотим, чтобы оно стало. Видение обеспечивает исходную точку будущей ориентации. Оно дает ответ на вопрос, как мы хотим, чтобы нас воспринимали люди, мнения которых важны для нас. Декларация видения предполагает присутствие благородной цели и высоких ценностей, чего-то, считающегося особенно достойным».
Другой американский исследователь Б. Нанус описывает видение как «реалистичный, внушающий доверие, привлекательный образ будущего вашей организации, как идею, обладающую такой энергетикой, что она, по сути, приближает будущее скачками, вызывая к жизни те навыки, таланты и ресурсы, которые необходимы для пришествия желаемого будущего, и как путеводную звезду для всех, кто нуждается в понимании того, какой должна быть организация и куда ей идти». Автор книги «Харизматический лидер» Дж. Конджер характеризует видение как виртуальный образ желаемого будущего состояния, идеал или далеко идущую мечту. У. Бланк уподобляет его «уникальным, встроенным в сознание линзам с большим углом захвата и большим приближением, позволяющим людям заглядывать в будущее и постигать возможности, которые таит в себе большое полотно будущего». А М. Уитли в книге «Лидерство и новая наука» сравнивает видение с «силовым полем, которое пронизывает организацию энергетической волной». Она пишет, что «все служащие, сталкивающиеся с этим силовым полем, испытывают его воздействие. Такие контакты с полем формируют поведение служащих и приводят его в соответствие с целями организации».
Обобщим признаки хорошего видения, на которые указывают различные исследователи. Итак, видение:
• придает смысл изменениям, которых ожидают от людей;
• вызывает отчетливый и положительный виртуальный образ будущего состояния;
• внушает гордость, придает энергию, создает ощущение свершения;
• запоминается;
• побуждает людей;
• идеалистично;
• дает образ такого будущего, которое явно лучше настоящего;
• соответствует истории, культуре и ценностям организации;
• устанавливает стандарты совершенства, в которых отражены высокие идеалы;
• вносит ясность в представления о цели и направлении;
• внушает энтузиазм;
• поощряет преданность;
• отражает уникальность организации;
• создает перспективу;
• овладевает вниманием;
• направляет повседневную деятельность;
• отсеивает несущественное;
• придает людям импульс, необходимый для преодоления стереотипа «от сих до сих»;
• придает смысл и значение повседневной деятельности;
• соединяет настоящее с будущим;
• подвигает людей к действию.
В качестве иллюстрации в табл. 8.2 приведено несколько кратких формулировок видения компаний.
Таблица 8.2. - Примеры видения компаний
Компании | Видение |
ЗМ | Решать нерешенные проблемы по-новому |
Fannie Mae | Укреплять социальную ткань, постоянно расширяя демократичность условий приобретения домов |
Hewlett-Packard | Техническими средствами содействовать прогрессу и благосостоянию человечества |
Mary Kay Cosmetics | Предоставить женщинам неограниченные возможности улучшать свою внешность |
Merck | Сохранять и улучшать человеческую жизнь |
Nike | Испытать эмоции соревнования, радость победы и одоления соперников |
Sony | Испытать радость прогресса и применения технологии на благо общества |
Walt Disney | Сделать людей счастливыми |
Wal-Mart | Дать малообеспеченным людям возможность купить такие же вещи, какие покупают богатые |
Дата добавления: 2015-11-04; просмотров: 23 | Нарушение авторских прав
<== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |