Почему выполняя одну и туже работу, одни сотрудники делают ее с удовольствием, другие же остаются недовольны? В чем причина такого существенного различия?

ВВЕДЕНИЕ

Почему выполняя одну и туже работу, одни сотрудники делают ее с удовольствием, другие же остаются недовольны? В чем причина такого существенного различия?

Долгие годы трудовая мотивация понималась довольно узко как вознаграждение за труд, чаще всего в виде премий.5 «Метод кнута и пряника» хорошо известен на протяжении веков. В предания и мифах можно найти множество историй, в которых цари держат награду перед глазами героя или заносят меч над его головой. Долгое время считалось само собой разумеющимся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.8

Однако на современном этапе в странах с развитой экономикой мотивацию рассматривают как фактор развития производства, систему воспитания личности, а также фактор социальной стабильности общества.5 Простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее.

Актуальность данного исследования состоит в том, что готовность и желание выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха функционирования организации. Руководители организаций могут разработать прекрасные планы, установить самое современное оборудование, использовать самые современные технологии, но все это не к чему не приведет, если члены организации не будут работать должным образом, не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя соответствующим образом, как с клиентами, так и с коллегами.

Как сделать работу увлекательней? Мы прекрасно понимаем, что человек не начинает действовать пока не появиться мотивация к этому действию.9

Поведение человека всегда мотивировано. Традиционный подход к мотивации основывается на понимании того, что сотрудники – это ресурсы организации, которые необходимо рачительно и эффективно использовать.20

Интуитивно мы знаем, что слабо мотивированный персонал работает с меньшей отдачей, в то время как мотивированные индивиды и команды часто добиваются успеха. Мотивированные индивиды работают с большим старанием и уверенностью, их труд отличается высокой производительностью. К тому же мотивированные работники больше удовлетворены своей работой и окружением.2

Проблема данного исследования связана с тем, что не существует одной универсальной теории мотивации. Нет учения объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определена мотивация. Как показывает практика, что источники мотивации у людей различны, они зависят от разных факторов и постоянно меняются.

По мере развития научно-технического прогресса управлять человеком извне становится все сложнее. Результат деятельности все в большей степени начинает зависеть от воли и возможности работника.10

В условиях кризиса труд превратился из основы образа жизни в средство выживания. Труд потерял свою смыслообразующую функцию. Для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки только личностных материальных потребностей человека.17

Объектом данного исследования является теории мотивации.

Предметом данного исследования является сравнительный анализ различных теорий мотивации и их практическое применение.

Целью данного исследования является анализ теорий мотивации труда и выявление их особенностей применения в практической деятельности.

Задачи исследования:

· Проанализировать научно-методическую литературу по теме исследования;

· Уточнить основные понятия, которые будут использованы в данном исследовании;

· Выявить факторы влияющие на мотивацию;

· Изучит основные теории мотивации;

· Выявить особенности исследуемых теорий мотивации;

· Проанализировать рекомендации по применению теорий мотивации на практике.

Гипотеза исследования: Анализ литературных источников по проблеме исследования позволил нам предположить, что если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремиться, выполняя определенную работу, можно, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей. При этом, не применяя принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля.

Зная, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивация, можно разработать эффективную систему и метод управления сотрудником.

Один молодой менеджер сказал: «Если бы я должен был одним предложением сказать, что меня мотивирует к труду, так это то, что я знаю, что происходит вокруг и какая роль отведена мне. Это знание помогает мне чувствовать себя значимым человеком».15

Суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.20

В данной работе мы рассмотрим исследования ученых, которые разработали основные теории мотивации, дали объяснения этому явлению – это исследования Абрахама Маслоу, Клейтона Альдерфера, МакКлелланда, Фредерика Герцберга, Курта Левина, В.Врума, Л.Портера, Э.Лоулера, Ф.Тейлора, Эдвина Локка, Стейси Адамса, Т.Райен и Г.Латэм.

I. ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИЯ

Приступая к анализу литературных источников на тему «Мотивация труда», определим понятие «Мотивация». В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознано или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействий, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.1

Итак, из выше сказанного мы можем сделать вывод, что мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.1 Если говорить проще, мотивация – это желание работать эффективно.2 Это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личный целей или целей организации.8

Мотивация подразделяется на внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильным мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Внешняя мотивация может выступать в двух формах: административной и экономической. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказы. Экономическая мотивация осуществляется методами побуждения через экономические стимулы.25

Факторами, определяющими характер участия человека в работе, является его желание и возможности, т.е. мотивация.4 Мотивация основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры его ценностных ориентаций и интересов развития, формирование соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.17

Человек – не автомат, а его поведение не сводится к реакции на внешние стимулы. Но он и не животное, поведение которого программируется его инстинктами. Мотивация как раз и выражает понимание человека как существа, способного к самопрограммированию и самоорганизации.3

Когда же индивидуум будет действовать самомотивированно? Тогда, когда смысл осуществляемой деятельности будет ему ясен, цель деятельности будет казаться ему разумной и пути достижения этой цели будут известны.4

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.1

К основным задачам мотивации относится:23

· Признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов;

· Демонстрация отношения фирмы к высоким результатам;

· Популяризация качественного труда сотрудников;

· Применение различных форм признания заслуг;

· Поднятие морального состояния через признание;

· Обеспечение процесса повышения трудовой активности.

Мотивация становится основной, центральной проблемой управления персоналом, а создание условий для более полного выявления его трудового потенциала приобретает ключевое значение для жизнеспособности организации.10

2.1. Мотивационный процесс

Поведение человека является обоснованным, целевым и мотивированным. Говоря по другому, всегда есть причина, на основании которой личность действует.21

Человек постоянно находится в состоянии ситуационного выбора, взвешивая ценность (полезность, выгоду) своих действий, ожидаемого результата и затрат на их достижение.23

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна.1

Первая стадия – возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть различными. Условно их можно разбить на три группы:23

· Физиологические;

· Психологические;

· Социальные.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.23

Третья стадия – определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.23 На донной стадии происходит увязка четырех моментов:1

· Что я должен получить, чтобы устранить потребность;

· Что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

· В какой мере я могу добиться того, чего желаю;

· Насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия – осуществление действий. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.23 Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.1

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществления действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.1

Шестая стадия – устранения потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.1

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управление этим процессом. Можно указать несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации.1

2.2. Факторы влияющие на практический процесс мотивации

При рассмотрении мотивации следует сосредоточится на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимула.22

Сотрудники в современных организациях гораздо более образованы, чем раньше. Поэтому их мотивы являются сегодня более сложными и трудными для воздействия на них в процессе управления.20

Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. Требуется длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека.1

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющая этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знание мотивационной структуру человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и не предвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.1

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различия мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любым способом. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случаи данный человек будет вести себя по-другому.1

Руководитель должен создавать такую обстановку в коллективе, которая бы стимулировала работника к высокопроизводительному труду на основе роста материального благосостояния и повышения его положения в иерархической лестнице предприятия.21

Также важно не забывать, что прекрасным мотивационным фактором, причем фактором высокого уровня, является смех, шутки, веселье, которые снимают усталость от повседневной руины, способствуют формированию у сотрудников чувства собственной значимости, нужности другим людям.15

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.22

Итак, из выше сказанного мы можем сделать вывод, что процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Основные теории мотивации можно разделить на две группы. Первую группу составляют теории, концентрирующие на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую – теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение человека.1 Содержательные и процессуальные теории расходятся по ряду вопросов, но они не являются взаимоисключающими.20

II. ТЕОРИИ СОДЕРЖАНИЯ МОТИВАЦИИ

Практически все известные в истории и современные теории мотивации едины в том, что рассматривают потребности, наклонности и мотивирующие состояния, как тревожные, раздражающие и в принципе, нежелательные явления, от которых следует избавляться. Мотивированное поведение, целенаправленность, стремление довести начатое дело до конца – все это, таким образом, лишь способы ликвидации этих неприятных ощущений. А.Маслоу сказал: «Стремления или потребности требуют ликвидировать самое себя. Его единственной целью является точка, где оно прекращается, где от него избавляются - состояние не желания».12

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.1

Содержательные теории мотивации и результаты экспериментальных исследований в этой области способствуют изменению взглядов в науке на содержание мотивов, которые ведут к практическим результатам. Инструменты в управлении организацией развиваются вмести с целью, делают рабочую деятельность интереснее, а также повышаю удовлетворенность, мотивацию и продуктивность персонала.14

Теории содержания мотивации объясняют основополагающие, базовые нужды людей и выделяют среди них те, которые мотивируют человека к определенным образцам поведения. Призваны помочь осознать движущие сотрудниками организации мотивы.15

2.1.Теория иерархии потребностей Маслоу и использование ее в практике

Абрахам Маслоу один из известнейших представителей бихевиористского направления в ряду учений об управлении. Он утверждал, что людей мотивирует стремление удовлетворить ряд потребностей, иерархически выстроенных в соответствии со степенью их насущности.2 В основе любых действий лежит необходимость удовлетворения тех или иных потребностей.5

А.Маслоу сказал: «Человек – существо желающее. Он крайне редко бывает полностью удовлетворен, а если и бывает, то очень недолго. Стоит ему удовлетворить одно желание, на его место тут же возникает другое, затем третье, четвертое, и так до бесконечности».13

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей.1

К первой группе относятся физиологические потребности. К данной группе потребностей относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., т.е. те потребности, которые человек должен удовлетворять чтобы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии.1

Люди, которые работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.п. 1

Практика показывает, что для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование.1

Ко второй группе относится потребности безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающим от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести жизнь человеку.1

Люди, испытывающие потребности такого рода, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу, в первую очередь, сточки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Для человека, находившегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии медицинского обслуживания. Люди, испытывающие данные потребности, стремятся застраховаться в прямом и переносном смысле от возможности неблагоприятных событий и изменений, создавая страховой потенциал, в частности, за счет обучения и образования. Люди с обостренной потребностью безопасности стремятся избегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям.1

Практика показывает, что для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надежную систему социального страхования, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями.1

К третьей группе относится потребности принадлежности и причастности. Человек стремиться к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. 1

Практика показывает, что по отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, для таких людей надо создавать условия для общения на работе. Хороший результат дают групповая форма организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе.1

К четвертой группе относятся потребности признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач.1

Практика показывает, что для управлении такими людьми надо использовать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград и т.п.

К пятой группе относится потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальных характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к себе и окружению, созидательны и независимы.1

Практика показывает, что при управлении людьми данного рода надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности. 1

Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.8

Потребность человека в безопасности, сопричастности, любви и уважении может быть удовлетворена только с помощью других людей, т.е. только извне. Это означает существенную зависимость от окружения.12

Основная задача теории иерархического построения потребностей Маслоу состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности определенным образом.1

Эта иерархия подразумевает, что индивиды будут стремиться к удовлетворению потребностей более высокого уровня, когда удовлетворены потребности низкого уровня, т.е. потребность в самореализации. Также эта модель предполагает, что когда удовлетворены потребности низкого уровня, они больше не являются источниками мотивации. Чтобы получить мотивацию, индивиды нуждаются в возможности удовлетворения потребностей на следующем уровне.

Маслоу утверждал, что потребности низкого уровня будут всегда главенствовать, если они не удовлетворены.2 На практике это означает, что человек обделенный всеми радостями жизни, будет движем прежде всего потребностями физиологического уровня. Если человеку нечего есть и если ему при этом не хватает любви и уважения, то все-таки в первую очередь он будет стремиться удовлетворить свой физиологический голод, а не эмоциональный. Но что происходит с его желаниями, когда у него вдоволь хлеба, когда он сыт? А происходит вот что - у человека тут же обнаруживаются другие (более высокие) потребности, и уже эти потребности овладевают его сознанием, занимая место физического голода. Стоит ему удовлетворить эти потребности их место тут же занимают новые (еще более высокие) потребности и так до бесконечности. Именно это А.Маслоу имел ввиду, когда заявил, что потребности организованны иерархически.13

Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды, будет пытаться построить убежище. Живя в удобных и безопасных условиях, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к достижению уважения со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями.8

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако в этой концепции есть ряд уязвимых моментов.1

Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.).

Во-вторых, не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу.

В-третьих, удовлетворение верхней группы потребностей необязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Маслоу считал, что исключение из этого правила является потребность самовыражения, которая может не ослабевать, а даже усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовлетворения.1

Практика показывает, что и потребность признания и самовыражения также может оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе ее удовлетворения.1 (см. приложение 1)

Необходимо знать, что в большинстве случаев в связи с низким уровнем жизни в стране, с одной стороны, и с высоким уровнем образования, с другой стороны, необходимо мотивировать подчиненных, используя все уровни потребностей в комплексе.8

Такое представление о мотивации является очень приблизительным, поверхностным и не соответствует реальным жизненным представлениям. Она не в состоянии объяснить самоотверженные поступки вопреки опасности и потребности самосохранения.3 Теория Маслоу не учитывает индивидуальные особенности людей.7Применение этой теории на практике сопряжено с трудностями, хотя следует сказать, что Маслоу не предназначал свою теорию для использования в качестве управленческого инструмента.2

2.2. Теория ERG Альдерфера и использование ее в практике

Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три:1

К первой группе относятся потребности существования, в физическом здоровье и благополучии.15 Сюда как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключение групповой безопасности, и физиологические потребности.1

Ко второй группе относятся потребности во взаимосвязях, в доставляющих удовлетворение взаимоотношениях с другими людьми.15 Эта группа наглядно корреспондируют с группой потребностей принадлежности и причастности. По Альдерферу они отражают социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также потребности признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью.1

К третьей группе относятся потребности роста, связана с развитием внутреннего потенциала индивида, стремлением к личному росту, расширению компетенций.15 Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п.1 (см. приложение 2)

Эти три группы потребностей, так же, как и в теории Маслоу расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что по Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу в верх. Удовлетворил потребность нижнего уровня, перешел к следующей и т.д. Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если неудовлетворенна потребность нижнего уровня, и вниз, если неудовлетворенна потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случаи неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень.1

В соответствии с данной теорией иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обратного хода сверху вниз.1 Последовательность реализации потребностей на конкретном уровне зависит от приоритетов личности.21

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процесс фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.1

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации.1

Например, у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставить ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека.1

Теория Альдерфера является относительно молодой, и, тем не менее, знания этой теории являются полезными для практики управления, т.к. она открывает перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.1 (см. приложение 3)

2.3. Теория приобретенных потребностей МакКлелланда и использование ее в практике

Теория потребностей МакКлелланда делает основной акцент на потребности высших уровней.8 Данная теория связана с изучением и описанием влияния достижения, соучастия и потребности властвования. В соответствии с идеями МакКлелланда, эти потребности оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей.1

Потребность достижения: желание решить некие сложные задачи, достичь большого успеха, превзойти других людей.15 Такие люди предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и что они могут сделать. Они склонны делать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений. Им нравится принимать решения и отвечать за решение задачи, легко берут на себя персональную ответственность.1

Из выше сказанного, мы можем сделать вывод, что члены организации, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. Однако при этом им очень трудно заниматься работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Важно отметить, что качество результата, а также качество их работы необязательно является наивысшим. Они много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими. Совместно полученный результат их устраивает гораздо меньше, чем если бы они сами этот результат получили в одиночку.1

МакКлелланд пришел к выводу, что данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике отдельных обществ. Те общества, где высока потребность достижения, обычно имеют хорошо развивающуюся экономику.1

Считается, что наличие у работников высокой потребности достижения оказывает влияние на их активность и результативность.1

Практика показывает, что в целях регулирования уровня данной потребности важно проводить обучение членов организации и соответствующим образом организовывать работу. Желательно включать в работу наличие регулярной обратной связи, разбирать примеры успешного достижения цели.1

Потребность соучастия: желание к налаживанию тесных личных взаимоотношений, стремление к недопущению конфликтов.15Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие.1

Индивиды с такой потребностью стремятся занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которая позволяет им находится в активном взаимодействии с людьми, как со своими коллегами, так и с клиентами. 1

Практика показывает, что для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставлять им возможность активно взаимодействовать с достаточно широким кругом людей.1

Потребность властвовать является третьей крупной потребностью, влияние на поведение человека которой было изучено МакКлелландом. Данная потребность, как и две другие является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремиться контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.1 Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей.15

Потребность властвовать имеет два плюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции.1

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть разделены на две группы. Первую группы составляют те, кто стремиться к власти ради властвования. Их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации часто отходят на второй план. Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвовать тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения цели. При этом важно отметить они ищут возможности мотивирования людей на достижения этих целей и работают вместе с коллективом как на определение целей, так и над их достижением. То есть потребность властвования для таких людей - это не стремление к властному самоутверждению ради удовлетворения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных задач, что является стремлением к властному самоутверждению.1

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как мы рассмотрели в выше перечисленных. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависят от их взаимодействия.1

Теория МакКлеланда признает, что степень влияния этих потребностей у разных людей значительно отличается. Также он подчеркивает важность социального окружения вне работы для развития потребностей или мотивов.2

Схема МакКлеланда показывает, что работник должен всегда иметь возможность испытать личный или общий успех, а то и достичь какого-либо из уровней власти: только в этом случаи у него возникает мотивация.6

2.4. Теории двух факторов Герцберга и использование ее в практике

Фредерик Герцберг провел исследования касающееся выяснение того, какие факторы, оказывают мотивирующее и демотивирующее воздействие на человека, вызывают его удовлетворенность или неудовлетворенность. Он заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности являются двумя различными процессами, т.е. факторы, которые вызывают рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность.1

Процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе факторами. Эти факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг назвал эти факторы «удовлетворителями». Обычно эти факторы называют мотивирующими.1

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, успех, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста.6 Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение.1 эти факторы могут иметь положительный эффект на работу, что повышает уровень производительности. 18

Ф.Герцберг считал, что в отсутствие мотиваторов человек относится к своему труду нейтрально. При появлении мотиваторов у него возникает побуждение к труду, который начинает приносить удовлетворение.15

Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работника чувство неудовлетворенности. В то же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. Т.е данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания».1 Их называют факторами здоровья или гигиеническими факторами.

Гигинические факторы могут быть рассмотрены как группы потребностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. Они не являются мотивирующими, т.к. обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. Они не приводят к увеличению производительности рабочего, они только предупреждают ухудшение рабочей среды с помощью различных ограничений.18

К факторам здоровья относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными.1

Таким образом, гигиенические и мотивирующие факторы оказывают принципиально различное воздействие на мотивацию. Гигиенические факторы «работают» только в отрицательной области. К примеру, повышение уровня шума вызывает у работника неудовлетворенность процессом труда, но устранение этого шума никак не сказывается на уровне удовлетворенности трудом и никак не мотивирует работника. Ответственность за удовлетворение трудом «несут» такие мотиваторы как сложность поставленных рабочих задач, принятие на себя ответственности, признание со стороны других людей.15

Одним из выводов которые сделал Герцберг, что заработная плата не является мотивирующим фактором.1Возможность личного роста, признание личного вклада в общее дело, увеличенная ответственность за результат своей работы или работы группы и характер самой работы – вот что обеспечивает устойчивую мотивацию.2

Главный практический вывод из теории Герцберга заключается в том, что руководители должны весьма осторожно подходить к использованию различных стимулом и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы.23

Для многих работников потребности материального порядка являются важными, но не приоритетными: главное состоит для них в том, чтобы их трудовая жизнь имела смысл. Тот, кто чувствует, что он полезен обществу и уважаем, может работать больший срок и лучше.4

Практика показывает, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности, руководитель должен устранить эту неудовлетворенность. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, руководитель должен сконцентрировать внимание на приведение в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работником состояния удовлетворенности. При этом пытаться мотивировать работников с помощью факторов здоровья – практически бесполезное дело.1

Двухфакторная теория предполагает, что перспектива получения внутренних вознаграждений (ожидания) будет больше мотивировать людей, чем вероятность, например улучшения условий работы, гарантии занятости или повышение зарплаты.2

Для эффективного использования теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать на то, что они предпочитают.8

Сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы. Им необходимо создавать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста). Им следует предоставить возможность самостоятельно составлять расписание своей работы. Они должны нести определенную материальную ответственность. Они должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления. Они должны отчитываться за работу на доверенном им участке.23

Несмотря на гибкость и оригинальность теория Герцберга была подвергнута критики за то, что не делала различий между действием реального фактора и многообразием реакции на него со стороны отдельных личностей: у разных людей действие одного и того же фактора могло вызвать диаметрально противоположные реакции.6 Кроме того, между удовлетворением от работы и производительностью труда далеко не всегда есть тесная связь.8

III. ТЕОРИИ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ

Процессуальные теории мотивации представляют собой дальнейшее развитие содержательных теорий. 26Поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремиться, что хочет получить и какие у него есть возможности. Существует ряд теорий, которые говорят о том, как строиться процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации.1

В процессуальных теория анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Данные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.16

Теории процессов мотивации призваны объяснить процесс выбора людьми направленных на удовлетворение индивидуальных потребностей образцов поведения и оценки эффективности принятого решения.15

Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками.1 (см. приложение 4)

Считается, что мотивация человека возникает в процессе труда.11

3.1. Теория ожидания и использование ее в практике

Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается.1 Ожидания – это оценка данной личностью вероятности определенного события.8

Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он мотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.1

Теория ожидания – это учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек бы хотел получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого.1

Приверженцы теории ожидания утверждают, что уровень мотивации сотрудников зависит от представлений индивидов относительно своих способностей к выполнению тех или иных задач и получению желаемого вознаграждения.15

Данная теория в значительной мере связана с разработками Курта Левина. Основными же разработчиками концепции ожидания применительно к мотивации и поведению человека в организации можно назвать В.Врума, а также Л.Портера, Э.Лоулера.

Модель Портера-Лоулера, соединила в себе отдельные элементы теории ожидания и теории справедливости.26

Теория ожидания утверждает, что люди действуют в соответствии со своими осознанными ожиданиями, что определенное поведение приведет к определенным желаемым целям. Она дает основу для объяснения различных типов поведения работников, в том числе уровней мотивации, исполнения, текучести кадров, эффективности лидерства и выбора карьеры.2

Согласно теории ожидания не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.24

Модель Портера-Лоулера складывается из трех блоков: усилия, исполнение, результат. Данная теория изучает и описывает взаимодействие этих блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже как результат мотивации. Исполнение рассматривается – как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.1

Теория ожидания объясняет то, как строится процесс мотивации человека к деятельности, исходя из увязки в единое целое представлений человека о необходимых для выполнения работы усилий, ее практическом использовании и результатах, ожидаемых в ответ на выполненную работу.1

В соответствии с данной теорией, мотивация человека к исполнению работы зависит от того, насколько он заинтересован или не заинтересован выполнять ее, насколько работа привлекательна для него.1

Принимая решения по поводу того, что делать и какие усилия затрачивать, человек обычно отвечает самому себе на вопрос, касающийся того, насколько нужно ему это делать. То есть если он будет соответствующим образом исполнять работу, приведет ли это к определенному результату. Кроме того, он отвечает на вопрос, что он получит в результате успешного выполнения работы.2

Если люди не чувствуют прямой связи между затраченными усилиями и достигнутыми результатами, то мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, недостаточности прав у работника для выполнения поставленной цели. Ожидания в отношении вознаграждений результатов – это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.8

Работа дает вознаграждения двух типов. Внутреннее вознаграждение являются нематериальными и включают чувство достижения, или движения вперед, признание, рост ответственности, в то время как внешние вознаграждения более вещественны и включают плату и условия труда.2

На практике теория ожидания означает, что работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного их этих условий процесс мотивирования становится исключительно сложным или даже неосуществимым.1

Практическое значение модели Портера-Лоулера имеет важное положение теории о зависимости степени удовлетворенности трудом от его результатов.26

Все люди обладают неодинаковыми потребностями и вознаграждение они оценивают по-разному. Поэтому руководитель организации должен сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.20

Руководители должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы.8

Необходимо добиться соответствия между навыками и способностями индивида и требованиями конкретных рабочих задач.15

Данная теория подчеркивает необходимость в преобладании повышенного качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.24 Говоря проще, работник должен иметь такие потребности, которые могут быть удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений, а руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Из выше сказанного, мы можем сделать следующий вывод, что теория ожидания исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе доступной им информации делают выбор одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилия.1

Таким образом, фактор получения нужного результата – вывод работника о целесообразности приложения соответствующих усилий ради получения определенного результата.26

3.2. Теория постановки целей и использование ее в практике

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.22

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей – это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения – это то, что лежит в основе определенного поведения человека.1

Корни этой теории уходят в разработки Ф.Тейлора, однако ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Локк. Значительный вклад в разработку этой теории внес Т.Райен и Г.Латэм.

Теория целей предполагает, что и мотивация, и исполнение будут на высоком уровне, если перед индивидами поставлены определенные цели, требующие значительных усилий и при этом признанные, а также имеется обратная связь с исполнением.2

В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек, с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. То есть ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение.1 (см. приложение 5)

Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы непосредственно и опосредованно в значительной степени зависит от четырех характеристик целей:1

· Сложность цели отражает степень профессиональности и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается.1

· Специфичность цели отражает количественную ясность цели, ее точность и определенность. Более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, к лучшему исполнению работы, чем цели, имеющие широкий смысл, с нечетко определенным содержанием и границами. 1

· Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную. Приемлемость цели оказывает существенно влияние на то, как воздействует на исполнение работы сложность и специфичность цели.1

· Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели. Это очень важно для уровня и качества исполнения характеристика цели, так как она может играть решающую роль на стадии исполнения, если реальность, трудности выполнения работы будут существенно отличаться от того, какими они представлялись на стадии постановки цели.1

В теории постановки целей при рассмотрении зависимости исполнения от целей подчеркивается, что качество исполнения зависит не только от определяемых целью усилий работника, но и от двух групп факторов: организационные факторы и способности работника. При этом данные группы факторов могут влиять не только на качество и содержание исполнения, но и на цели, оказывая тем самым опосредованное влияние на мотивацию и, следовательно, дополнительное влияние на исполнение.1

Последним шагом процесса мотивации в теории постановки цели является удовлетворенность работника результатом. Если в результате действий получен позитивный результат, то работник получает удовлетворение, если негативный – то расстройство. Удовлетворенность или же неудовлетворенность определяется двумя процессами: внутренними и внешними.1

Внутренние процессы, приводящие к удовлетворенности, связаны с тем, как человек оценивает полученный им результат с точки зрения соотнесения его с поставленной целью. Если цель достигнута, выполнена взятая на себя задача, то человек испытывает удовлетворенность. Если же нет, то это вызывает неудовлетворенность.1

Внешними процессами, влияющими на удовлетворенность или же неудовлетворенность человека достигнутыми результатами, является процессы реакции на результат труда со стороны окружения, оценка окружением исполнения. Если окружение позитивно реагирует (благодарность руководства, продвижение по службе, повышение оплаты, похвала коллег и т.п.), то это вызывает удовлетворение, если нет, то приводит к неудовлетворенности.1

В практической реализации теория постановки цели не столь проста.

Во-первых, она не обладает унифицированностью применения для всех людей. Существует разная степень целевой ориентации у различных групп людей, отличающихся друг от друга по полу, возрасту, образованию, профилю деятельности и т.п.1

Во-вторых, нет однозначного ответа на вопрос о том, кто и как должен ставить цели.1

В третьих, много неопределенностей возникает тогда, когда решается вопрос, кто является субъектом постановки целей: индивид или группа.1

В-четвертых, отсутствует однозначный ответ на вопрос о том, на что должно быть направлено стимулирование. Должно ли оно быть направлено на достижение цели либо на мотивирование достижения более высокого и качественно исполнения.1

Общие рекомендации по осуществлению процесса постановки цели можно свести к следующему. Необходимо определить в какой мере организация и люди, в ней работающие, готовы к реализации процесса постановки цели. Если в организации есть готовность, то необходимо провести ряд мероприятий по практической подготовке введения процесса постановки целей. Постановки целей должна осуществляться с подчеркиванием их сложности и специфичности и с учетом приемлемости целей и приверженности им. Необходимо проведение промежуточного анализа достижения целей и их корректировку. Необходимо проводить анализ достижения целей, обобщение результатов предыдущих этапов и выработку рекомендаций по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей.1

3.3. Теория равенства (справедливости) и использование ее в практике

Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. Люди желают, чтобы к ним относились справедливо. При этом справедливость сравнивается с равенством, в сравнении с отношением к другим и оценке их действий. Если человек считает, что к нему подходят так же, как к другим, без дискриминации, оценивают его действия с тех же позиций, что и действия других, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Если же равенство нарушается, если отдельные члены организации получают незаслуженно высокую оценку и вознаграждение, то человек чувствует себя обиженным, и это приводит к расстройству и неудовлетворенности. При этом неудовлетворенность может наступить даже тогда, когда человек получает высокое по отношению к затратам его труда вознаграждение. Влияние данного момента на взаимоотношение человека с организацией положено в основу теории равенства.1Она помогает нам проникнуть в отношения между награждениями и удовлетворенностью, получаемым от них индивидами.2

Основателем теории равенства (справедливости) является Стейси Адамс. Основная идея данной теории состоит в том, что процесс работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модицифирует свое поведение.1

Теория предполагает, что, оценивая индивидуальное вознаграждение за достигнутые в процессе труда результаты, сотрудники организаций стремятся к социальному равенству.15

Данная теория помогает нам проникнуть в отношения между вознаграждениями и удовлетворенностью, получаемым от них индивидами.2

Теория равенства исходит из того, что сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия и своих действий, и действий людей, с которыми он проводит сравнение.1

Теория равенства говорит, что для человека очень важно то, как соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то человек, даже и при меньшем вознаграждении, ощущает справедливость, так как в данном случае имеется равенство. Если его норма ниже, то он считает, что его вознаграждение недостаточно. Если же его норма выше, то он считает, что его излишне вознаграждают.1

Восстановить чувство справедливости можно, изменив уровень затрачиваемых усилий или уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Обычно, когда люди считают, что им недоплачиваю, они начинают работать менее интенсивно. Те кто считают, что им переплачивают, менее склонны изменять свое поведение.8

В некоторых организация эту проблему пытаются решить путем сохранения тайны размеров оплаты труда. Это приводит к тому, что работники начинают подозревать возможность несправедливого распределения вознаграждения.19

Как утверждает теория равенства, человек испытывает чувство удовлетворенности, если соблюдается равенство. Поэтому он стремиться к поддержанию этого состояния. Равенство плохо тогда, когда общий уровень исполнения низок. В этом случае равенство будет приводить к сохранению этого уровня. Если же общий уровень исполнения высок, равенство является важным мотивирующим фактором успешной работы человека в организации.1

Особое внимание следует обратить на то, что реакция людей на одни и те же управленческие действия может быть неодинаковой. Так, если для одного даже поощрительный взгляд и слово руководителя имеют значения, то для другого – «пусть хоть вообще не смотрит, лишь бы деньги платил». Здесь важным выводом должно быть то, что для соблюдения мотивирующего принципа справедливости необходима система оценки профессиональных качеств и деятельности персонала.27

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на состояние неравенства.1

Во-первых, человек может решить, что надо сократить затраты, что не надо много работать, затрачивать большие усилия. Результат – снижение интенсивности и качества труда.1

Во-вторых, индивид может предпринять попытку увеличить вознаграждение. Он будет требовать повышение оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда.

В-третьих, человек может провести переоценку своих возможностей. У человека понижается уровень уверенности в себе, он решает, что незачем увеличивать старания, так как то, что он получает, отражает его возможности.1

В-четвертых, реакция на неравенство может быть попытка индивида повлиять на организацию и сравниваемых лиц, либо с целью заставить эти лица увеличить старания, либо же с целью добиться уменьшения их вознаграждения.1

В-пятых, человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что они находятся в особых условиях.1

В-шестых, человек может попытаться перейти в другое подразделение или же совсем покинуть организацию.1

Теория равенства (справедливолсти) позволяет сделать несколько важных выводов для практики управления людьми в организации. Так как восприятие носит субъективный характер, очень важно, чтобы была широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждение. Особенно важно, чтобы существовала ясная система оплаты.

Важным выводом является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения.1

Основной вывод теории равенства (справедливости) заключается в следующем: пока люди не признают свое вознаграждение справедливым, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда.7

Сравнение собственного соотношения между работой – материальным вознаграждением, с аналогичными соотношениями между работой и вознаграждением у коллег, усиливает мотивацию.14

Теория равенства доказала свою достоверность на практике. Поэтому она используется в работе.2 Если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.8

3.4. Концепция партисипативного управления и использование ее в практике

Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или определенной функции. Он проявляет заинтересованность в том, как организованна его работа, в каких условиях он работает, в том, как его работа сказывается на деятельности организации.1

Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересовано принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Считается, что партисипативное управление мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы, а также происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации.1

Дата добавления: 2015-10-21