Ввиду того что, ООО «Металлист Плюс» не обладает нужными финансовыми ресурсами для закупки оборудования в рамках предложенного проекта, то важнымстановится вопрос получения компанией коммерческого кредита, что, собственно говоря, и было учтено разработчиками: максимальный уровень ставки кредитного процента во время действия стратегического проекта более 30%. Сперва вложенные средства после 2-х лет работы возрастут до 12,7 млн.р.. Доход компании составит 7,2 млн. рублей. Расчет эффективности реализации проекта.
1. Срок окупаемости. Метод определения срока окупаемости инвестиций заключается в определении необходимого для возмещения стратегических расходов периода времени, за который ожидается возврат вложенных средств за счет доходов, полученных от реализации стратегического проекта. Расчет срока окупаемости проекта удобно проводить с помощью Приложения 9. Так из таблицы видно, что срок окупаемости составит чуть менее 1 года.
2. Чистая текущая стоимость стратегии NPV (чистая приведенная стоимость, чистый дисконтированный доход) - это стоимость, полученная путем дисконтирования отдельно на каждый временной период разности всех оттоков и притоков доходов и расходов, накапливающихся за весь период функционирования объекта инвестирования при фиксированной процентной ставке (1):
NPV= Pi/(1+r)i - I0 (1),
где Рi - годовые денежные потоки, генерируемые первоначальной инвестицией в течение n лет; r - норма дисконта 12%; I0- размер инвестиционного капитала.
NPV= 6357,88 т.р./(1+0,12)1 + 8847,43т.р./(1+0,12)2-5530 т.р. = 7199,8т.р.
3. Внутренняя норма прибыли IRR указывается в процессе расчета как норма доходности, при которой дисконтированная стоимость притоков наличности равна приведенной стоимости оттоков, т.е. коэффициент, при котором дисконтированная стоимость чистых поступлений от стратегического проекта равна дисконтированной стоимости инвестиций, а величина чистой текущей стоимости равна нулю, - все затраты окупаются:
IRR = r1 + (NPV (r1) / NPV (r1) - NPV (r2)) * (r2-r1), (2),
где r1 - значение табулированного коэффициента дисконтирования, при котором NPV(r1) больше 0; r2 - значение табулированного коэффициента дисконтирования, при котором NPV(r2) меньше 0.
Установление дисконтированной стоимости чистых поступлений от реализации стратегического проекта представлено в Приложении 10.
Таким образом: NPV 2493,1 - 50
Принимая во внимание то, что приведенный мною проект имеет срок окупаемости менее 1 года, а минимальный период времени, предложенный в таблице дисконтирования год, учетная ставка коэффициента дисконтирования 30% не позволяет функции NPV = f(r) менять свое значение с "+" на "-" во время действия стратегического проекта более 1 года, можно предположить, что при работе проекта 2 и более года максимальный уровень ставки кредитного процента, который может выдержать проект, не став при этом убыточным, составляет более 30% годовых.
Предположим, что время работы проекта (период жизни) 1год и коэффициенты дисконтирования 10 и 15%.
IRR = 10% + 2493,1/2493,1-(-50) * (15%-10%) = 14,9%
Показатель внутренней нормы прибыли свидетельствует о том, что максимальный уровень ставки кредитного процента, при котором проект, рассчитанный на 1 год, не станет убыточным составляет 14,9% годовых.
3.2 Развитие предприятия с помощью замены устаревшего автотранспорта
Принимая во внимание специфику деятельности компании особо большую роль для него имеет работоспособность основных средств, в частности, автотранспорта, превышает доставку сырья на комбинат и готовой продукции конечным потребителям. В то же время износ большей части грузового автотранспорта компании превосходит допустимые значения.
На балансе компании числятся 150 автомобилей различной грузоподъемности, основную часть которых составляют автомобили «Камаз 65111». Пополнение парка автобусов производится редко, поскольку срок службы автотранспортных средств достаточно высок, к тому же ремонт в положенное времяспособен увеличить срок службы транспортного средства гораздо дольше его срока службы по техдокументам.
Рассмотрим возрастную структуру автопарка ООО «Металлист Плюс» (Приложение 11). Как видно из приложения 11, наибольшую долю имеют транспортные средства с возрастом от 10 до 15 лет, что свидетельствует о необходимости обновления парка автотранспортных средств, так как срок их службы подходит к концу. Кроме всего прочего, автотранспортные средства, служащие более 10 лет подвержены к поломке и плохо поддаются ремонту. Структура автопарка по возрасту представлена в Приложении 12.
На сегодняшний день возможен выбор покупки грузовых автомобилей следующих марок: Volvo FM 12; Scania P380; Mercedes Benz Actros 3332к.
На первом этапе технического перевооружения планируется осуществить замену 25 самых старых объектов грузового автотранспорта.
Для окончательного выбора направления технического переоснащения парка грузовых автомобилей осуществим оценку возможностей и сроков окупаемости проектов по обновлению парка грузовых автомобилей.
В первую очередь нужно детерминировать первоначальные затраты по проекту закупки грузовых автомобилей планируемых марок. Данные для расчета первоначальных затрат по проекту закупки автобусов показаны в Приложении 13.
Произведем расчет стратегических затрат по проекту по формуле (3).
ИЗ = ((ЧСед. + Дост.)* Кол.А. + Об.П) – Дса, (3)
где ИЗ – инвестиционные затраты по проектам, ЧСед. – чистая стоимость 1 автомобиля, Дост. – доставка 1 автомобиля, Кол.А. – количество автомобилей, Об.П. – обучение персонала, Дса – доход от продажи списанных автомобилей.
Наибольшее внимание при анализе эффективности инвестиционного процесса необходимо уделять релевантным затратам, для определения которого проводится точный анализ затрат и результатов, после чего происходит выбор наиболее доходного варианта, срок окупаемости которого будет минимальным.
Безусловно, что реализация инвестиций невозможна без источников их финансирования. Финансирование может быть внутренним (собственные источники) и внешним (заемный и привлеченный капитал).
Как было установлено, у компании имеются собственные средства, однако, их количества маловато для финансирования планируемого стратегического проекта. В этом случае стоит проанализировать шансы использования заемных источников финансирования проекта. Наиболее распространенным в настоящее время является финансирование с использованием банковского кредита.
Для выбора способа погашения кредита проведем расчет показателей при первом варианте технического перевооружения парка грузового автотранспорта.
Способ погашения кредита разовым платежом в конце срока дает сумму платежей по данному контракту в размере 100000 тыс. руб.:
Проценты - 100000 *0,15*5 = 75000 тыс. руб.
Всего платежей: 100000 + 75000 = 175000 тыс. руб.
Сравнение источников финансирования проекта приведено в Приложении 14. В практике кредитования нередко пупотребляется способ выплаты суммы кредита равными срочными уплатами 1 раз в конце года или по полугодиям.
Размер равновеликих платежей по кредиту можно рассчитать, представив сумму кредита в виде обыкновенного аннуитета по следующей формуле:
(4)
где К - общая сумма кредита; Кп - равный срочный платеж по кредиту, включающий часть основного долга и проценты; r - годовая ставка процента за кредит; к - количество платежей по кредиту в течение года; n - общее количество предстоящих платежей. Размер платежа по кредиту 1 раз в конце года составит:
Кп = 100000 * 0,15 *(1 + 0,15)5/[(1 + 0,15)5 - 1], Кп = 29832 тыс. руб.
Сумма платежей равными срочными уплатами 1 раз в конце года составит 29832*5 = 149160 тыс. руб.
Размер платежа по полугодиям составит:
Кп = 100000 * 0,075 *(1 + 0,075)10/[(1 + 0,075)10 - 1]
Кп = 14569 тыс. руб., или 145686 тыс. руб. за весь срок кредитования.
Как показывают расчеты, наименьшую текущую стоимость платежей дает способ погашения кредита путем равновеликих выплат в конце каждого полугодия, т.е. 2 раза в год по 14569 тыс. руб.
Форма привлечения заемных средств – долгосрочный банковский кредит. Срок предоставления кредита – 5 лет. Форма возврата – равными срочными уплатами 1 раз в конце каждого полугодия в течение всего срока кредита. Все остальные денежные расходы будут осуществляться за счет собственных источников финансирования и арендных платежей.
Исходя, из выше сказанного определим оптимальную структуру капитала. Исходные данные и результаты расчёта представлены в Приложении 15, для каждого из вариантов переоснащения оптимальная структура капитала будет одинаковой. Таким образом, для реализации любого из проектов полностью заемное финансирование будет наиболее приемлемым, так как в данном случае стоимость капитала составит 23%.Для определения годовых издержек, для начала, нам необходимо рассчитать переменные расходы на 100 км пробега.
Из технических характеристик известны расходы топлива на рейс, закупочная стоимость топлива, так же из технических характеристик и сметы затрат известна стоимость обслуживания за один рейс автобуса. Следует учесть и заработную плату водителя автобусов, а так же автомехаников на 1 рейс. Структура источников каждого из проектов показана в Приложении 16, а расчет переменных затрат представлен в Приложении 17.
Дальше нужно посчитать постоянные затраты на обслуживание деятельности грузового автотранспорта. Определены суммарные затраты на грузовой автомобиль, которые несет автотранспортная компания в год по оплате работников автопарка, аренде зданий и сооружений, рекламе, оплате диспетчеров и т.п., к тому же компания оплачивает лицензии на перевозку. Сюда включаются погашение кредита и проценты по кредиту. Также сюда включается амортизация автобусов. Расчет постоянных затрат показан в Приложении 18.
Оплата перевозки грузов на 100 км составляет 1000 рублей независимо от грузового автомобиля, используемого на рейсе. Выручку за перевозку грузов в течение года для 25 автомобилей найдем по формуле (5)
ВП = В * Кр * К. авто (5)
где ВП - выручка за перевозку грузов в течение года на 25 автомобилях, Кр - количество рейсов в год, К. авто – количество автомобилей.
Расчет выручки по каждому из проектов показан в Приложении 19.
Расчет чистой прибыли представлен в Приложении 20.
Судя по чистой прибыли, привлекательней всех выглядит второй проект., который и будет внедрятся для развития ООО «Металлист Плюс».
3.3 Совершенствование развития ООО «Металлист Плюс» при открытии филиала
На основании вышеизложенного предлагаю следующий стратегический проект для усовершенствования развития компании:
1. Создание собственного WEB-сайта ООО «Металлист Плюс», где будет отражаться вся информация касающееся компании и ассортимента продукции. В качестве дополнительных услуг на сайте будет размещено следующее:
- посетитель сайта сможет заполнить анкету о приеме на работу. Для этого надо будет ответить на вопросы и отправить в виде электронной почты. Результаты анкетирования будут приведены в письменной или электронной форме.
- также посетителям сайта представляется возможность заказать товар. Клиенту будет иметь возможность выбрать ассортимент, количество интересующего его товара. Если сумма заказа будет превышать установленный лимит, то заказ доставляется бесплатно в указанное место. Например, свыше 1000 рублей.
2. Создание информационного терминала.
Данная стратегия будет направлена на привлечение покупателя за счет эффективности и скорости обслуживания в виде информационного обеспечения. Эта услуга предоставляется покупателю в виде терминала с полной матрицей ассортимента товара, что обеспечит увеличение качества и скорости обслуживания покупателей.
3. Создание дополнительной услуги.
Сущность предлагаемой услуги заключается в следующем: при расчете, покупателю не придется складывать товар самостоятельно, в этом ему поможет специальный служащий, который упакует товар. Данная услуга поднимет скорость обслуживания в два раза.
Для выполнения данного проекта потребуются финансовые вложения в размере 150 тыс. руб. Срок окупаемости стратегического проекта предложен в Приложении 21.
Из приложения 21 видно, что срок окупаемости проекта составляет 1 год. На поступление и рост денежных средств будет влиять численный поток покупателей. Чистая текущая стоимость стратегии:
NPV = 8847,43/(1+0,12)1-150 = 7884,49 тыс. руб.
Индекс прибыльности: PI = (8847,43/(1+0,12)1)/150 = 526,6 тыс. руб.
По итогам расчетов видно, что применение данной стратегии никак не отразится на финансовом положении предприятия, т.е. введение стратегии покажет только положительный результат. Индекс рентабельности больше 1 (PI > 1),таким образом, стратегию следует применять.
В тоже время относительно безболезненно можно перевести порядка 20 человек из комбината в филиал, при этом они могут проводить обучение принятых работников на местах без отрыва от производства, что потребует сравнительно более меньших расходов по оплате их труда и оплаты Ѕ оклада «ученикам». Следует отметить, что в данном случае работать весь штат может в полном объеме с первых дней открытия, а не через 2 месяца как в случае обучения с отрывом от производства и нанимать необходимо будет 36 работников. Выигрыш отражается так же в том, что треть работников будет уже иметь практический опыт в данном филиале. Таким образом затраты на обучение составят 139,5 тыс. руб. (12 чел. – курсы продавцов, 5 чел. – пользователи ПК), а экономический эффект – 143 т. руб.
Предложенные в проекте услуги, безусловно, найдут свое применение в ближайшее время. Ведь благодаря Интернету о магазине будут знать не только в городе, но и в других городах, а также областях. С помощью локальной сети можно совершать заявку у поставщиков, что, несомненно, выгодно и актуально. С помощью сайта можно прорекламировать собственную кухню производства, визуально отразить уникальные изделия, как кондитерские, так и мясные. Размещать на сайте информацию о новинках в ассортименте товара, проводимых акциях, розыгрышах и многое другое.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В своей курсовой работе я сделала некоторые выводы:
1. Выбор стратегии и её выполнение являются основными частями стратегического управления.
2. Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация.
3. Выбор стратегии связан с состоянием ключевых факторов, к которым относятся сильные стороны отрасли и фирмы, цели фирмы, интересы высшего руководства, обязательства компании, квалификация работников, финансовые ресурсы компании, степень зависимости от внешней среды, фактор времени.
4. Стратегический менеджмент - это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выбору управленческих решений.
Сущность стратегического решения заключается в том, что оно (с позиции теории систем) – необходимый специфический нематериальный компонент системы менеджмента и присутствует в той или иной форме в процессе выполнения всех функций данной системы. Одновременно управленческое решение – функция (как функция разработки управленческого решения), в ходе выполнения которой расходуются ресурсы (в зависимости от уровня управленческого решения могут расходоваться все существующие виды ресурсов).
Влияние различных факторов, управляющих процессом принятия решения. К таким факторам можно отнести: внешнюю среду компании; личностные качества людей и ресурсообеспеченность.
Например, чем сильнее у человека выражена потребность в успехе и желания добиваться первенства, тем больше он подвержен риску. В психологии также известен эффект «позитивного сдвига риска», когда групповое принятие решений приводит к выбору более рискованных альтернатив, чем индивидуальное. Это происходит из-за распределения ответственности между членами группы лиц, принимающих решение, «размытости» ответственности каждого за последствия рискованного решения.
Последним пунктом формирования стратегии компании является прежде всего осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции компании, действующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления развитием компании с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).
Особенностью стратегического менеджмента является его ориентация в будущее, и, таким образом, необходимо определить к чему стремиться, какие цели ставить. Наряду с анализом внутренней среды, компании необходима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать возможности и угрозы развития в будущем.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.ГОСТ Р 51303-99 «Торговля. Термины и определения» от 11 августа 1999 г. №242-ст. Дата введения – 1 января 2000 г.
2.Басова С.Н., Митрофанова О.Ю. Маркетинговые коммуникации: стимулирование сбыта: учеб. пособ. – Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2012. – 44 с.
3.Билинкис В.Д. Реклама и стимулирование сбыта. - учебное пособие. В.Д. Билинкис, С.И. Воронин, С.А. Повеквечных- 2014
4.Браун К. Практическое пособие по стимулированию сбыта. – М: ИМИДЖ-Контакт, 2013
5.Дейян А. Троадек А. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. / М.: «Прогресс». 2014. - 189 с.
6.Зундэ В.В. Концепция формирования системы интегрированных маркетинговых коммуникаций: монография / В.В. Зундэ – М.: Экон. Науки, 2014. - 180 с.
7.Кент Т. Розничная торговля / Т.Кент, О.Омар; пер. с англ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 719 с.
8.Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. – М.: Инфра-М. – 2011. – 524 с.
9.Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. - 12-е изд. СПб.: Питер, 2013. - С. 570.
10.Котлер Ф. Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер / Ф.Котлер. Спб.: Издательский дом «Нева», 2013. с.132
11.Росситер Дж., Перси Л. Реклама и продвижение товаров. - СПб.: Питер, 2013. - С. 18.
12Сидоров Д. Розничные сети. Секреты эффективности и типичные ошибки при работе с ними. – М.: Вершина, 2011. – 229 с.
13.Смит П., Бэрри К., Пулфорд А. Коммуникации стратегического маркетинга. – М., 2014
14.Тараканова О.Л. История книги. – М.: Дело, 2012, С. 375.
15.Шульц Д., Танненбаум С., Лаутерборн Р. Новая парадигма маркетинга. Интегрируемые маркетинговые коммуникации. –М.: Инфра-М, 2012. - с.21
16.Альфимова В.С. Экспресс-курс для начинающих работу с торговыми сетями // Управление продажами. – 2011. - №1 – С.50-63
17.Артемьева Ю.В. Как «подорвать» продажи конкурентов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2013. - №2.- С.
18.Борисовский Ю., Семина Н., Соболев С. По ту сторону рекламы. Классификация услуг в области непрямой рекламы // Индустрия рекламы, 2012. - №12, июнь. – с. 200-205.
19.Ванькина И.В. Маркетинг образования / И.В.Ванькина, А.П.Егоршин, В.И.Кучеренко. М.: Университетская книга. Логос, 2011. 336 с.
20.Веллхофф А., Масон Ж.-Э. Методы мерчендайзинга // Маркетинг и маркетинговые исследования 2012 - №2 – с.62
21.Здравомыслов П.И. Комплекс маркетинга розничной сети //М и МИ – 2011 - №3, с.224-228 (с.227)
22.Мансуров Р.Е. Что делать, если упали продажи? // Управление продажами. – 2012. - №6. – С.366 – 374
23.Никулина Т.А. Понятие, признаки и классификация розничных торговых сетей // Маркетинг в России и за рубежом. – 2012. - №5. – С.115
24.Отян Ю. Позиционирование объектов в модели «стратегических часов» с относительными шкалами осей // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2013. – №2. – С.140-151
25.Сидченко Р. Эффективность промоакций розничных сетей // Маркетинговые коммуникации. – 2012. – №1. – С.16-28
26.Якунин Д.А. Исследование понятия и форм маркетинговых коммуникаций // Транспортное дело России. 2013. № 77. С. 150-153.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Пять основных этапов стратегического менеджмента
Приложение 2
Схема организационной структуры ООО «Металлист Плюс»
Приложение 3
Область установления цели | Цель |
Внешняя среда | Формирование благоприятного имиджа Обеспечение ликвидности и финансовой устойчивости предприятия |
Удовлетворение потребностей | Качество оказания услуг Полное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей |
Функционирование предприятия | Формирование положительного психологического климата в организации Повышение тарифной сетки оплаты труда Обеспечение ответственности и личная заинтересованности каждого работника Снижение убытков, получение прибыли и повышение рентабельности производимой продукции |
Приложение 4
Качественная оценка состояния и развития предприятия
Сфера окружения | Характеристика сфер окружения | Оценка вектора изменения | |
Текущий период | Будущий период | ||
1. Производство | Увеличение объемов продаж, расширение ассортимента | Увеличение объемов продаж, расширение ассортимента | + |
2. Финансы | Увеличение прибыли, финансовой устойчивости | Стабилизация получения прибыли, улучшение финансового состояния | + |
3. Кадры | Улучшение эффективности использования кадров | Рациональная организация труда, увеличение мотивации труда, увеличение надбавок | + |
4. Руководство | Обеспечение стабильной работы | Обеспечение стабильной работы | + |
5. Ноу-хау | Идет развитие технологий производства продукции | Внедрение новых видов продукции | + |
6. Маркетинг | Не развит | Развитие службы маркетинга | + |
Приложение 5
Матрица SWOT-анализа
Возможности Возможность расширения производственных площадей Наращивание объемов и увеличение ассортимента продукции Возможность выхода на внешний рынок | Сильные стороны Отсутствие текучести кадров Высокая квалификация работников Расширение производственных мощностей Качество продукции Четкое разделение труда |
Угрозы Угроза неплатежей Высокие налоги Угроза высоких темпов инфляции Быстро стареющие производственные мощности Угрозы несчастных случаев при работе | Слабые стороны Невысокий уровень маркетинговых исследований Несовершенная система управления Износ большей части ОФ Большая энергоемкость и материалоемкость производства |
Приложение 6
Балльная оценка деятельности предприятия
Сфера окружения | Характеристики | Балльная шкала | |||||||||
Зона слабых сторон | Зона стабильности | Зона сильных сторон | |||||||||
|
| ||||||||||
1. Политическая | производство |
|
|
|
|
| о |
|
|
| |
финансы |
|
|
| о |
|
|
|
|
| ||
кадры |
|
|
|
| о |
|
|
|
| ||
руководство |
|
|
|
|
| о |
|
|
| ||
ноу-хау |
|
| о |
|
|
|
|
|
| ||
маркетинг |
|
| о |
|
|
|
|
|
| ||
2. Экономическая | производство |
|
|
|
|
|
| о |
|
| |
финансы |
|
|
|
| о |
|
|
|
| ||
кадры |
|
|
|
| о |
|
|
|
| ||
руководство |
|
|
|
|
| о |
|
|
| ||
ноу-хау |
|
| о |
|
|
|
|
|
| ||
маркетинг |
|
|
| о |
|
|
|
|
| ||
3. Технологическая | производство |
|
|
|
|
| о |
|
|
| |
финансы |
|
|
|
| о |
|
|
|
| ||
кадры |
|
|
|
|
| о |
|
|
| ||
руководство |
|
|
|
|
|
| о |
|
| ||
ноу-хау |
|
|
| о |
|
|
|
|
| ||
маркетинг |
|
|
|
| о |
|
|
|
| ||
4. Социально-демократическая | производство |
|
|
|
| о |
|
|
|
| |
финансы |
|
| о |
|
|
|
|
|
| ||
кадры |
|
|
| о |
|
|
|
|
| ||
руководство |
|
|
|
| о |
|
|
|
| ||
ноу-хау |
|
| о |
|
|
|
|
|
| ||
маркетинг |
|
| о |
|
|
|
|
|
| ||
5. Экологическая | производство |
|
|
|
| о |
|
|
|
| |
финансы |
|
| о |
|
|
|
|
|
| ||
кадры |
|
|
| о |
|
|
|
|
| ||
руководство |
|
|
|
| о |
|
|
|
| ||
ноу-хау |
|
| о |
|
|
|
|
|
| ||
маркетинг |
|
|
| о |
|
|
|
|
| ||
Дата добавления: 2015-09-29; просмотров: 16 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |