Актуальность темы исследования. 1 страница

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования.

Любая компания, целью которой является благополучное улучшение или поддержание устойчивого положения в своей профессиональной сфере, должна быть в курсе того, что происходит на рынке товаров и услуг: предпочтения потребителей, ценовая политика, конкуренция и прочие факторы, влияющие на деятельность компании.

От хорошей маркетинговой стратегии зависит успех и прибыль компании[31, с.353].

Вся процедура стратегического маркетингового планирования имеет основные этапы такие как:

1) осуществление маркетингового анализа. Данный этап имеет решение комплекса задач по анализу внешней и внутренней среды компании.

2) разработка миссии компании. Миссия фирмы – это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса). Формулировка миссии решается расположением компании к своим потребителям, работникам, конкурентам, правительству и т.д. Точное восприятие своей миссии предоставляет возможность компании отличиться от конкурентов и заслужить доверие покупателей. На каждом уровне управления миссию компании нужно перестраивать в конкретные стратегические цели.

3) определение целей компании. Цели компании – это кратко- и долгосрочные результаты деятельности, достижения компании в будущем.

4) создание общей стратегии. Стратегия маркетинга – комплекс базовых решений, устремленных на совершенствование генеральной цели компании и истекающих из оценки рыночной ситуации и собственных шансов, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга. Она направлена на оптимизируемое использование потенциала компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к уменьшению эффективности деятельности компании. В рамках маркетинговой стратегии проводится обоснованное динамичное влияние на рынок, его формирование, достижения на нем целевых для компании позиций. Этап разработки стратегии подразумевает не только определение политики, но и разработку мер и мероприятий, а также методов достижения целей, он обеспечивает основу для принятия дальнейших долгосрочных решений.

5) определение механизма контроля. Стратегия не является чем-то заключительным и постоянным. Перестройка внутренних и внешних факторов маркетинговой среды могут дисконтировать к необходимости переоценки отдельных элементов стратегии. Самым главным этапом реализации планов стратегического развития является контроль.

Цель курсовой работы - изучить значение и факторы развития стратегического менеджмента на примере предприятия ООО «Металлист Плюс».

Для раскрытия цели в работе поставлены следующие задачи:

- раскрыть понятие стратегического управления;

- определить этапы и факторы стратегического управления;

- дать общую характеристику предприятия ООО «Металлист Плюс»;

- расcчитать порядок разработки и проектирования стратегического менеджмента в ООО «Металлист Плюс»;

- создать проект открытия филиала ООО «Металлист Плюс»;

- проанализировать развитие предприятия с помощью замены устаревшего автотранспорта;

- расcчитать эффективность совершенствования развития ООО «Металлист Плюс» при открытии филиала.

Объектом работы является ООО «Металлист Плюс». Предметом работы является порядок разработки и проектирования системы стратегического менеджмента в компании ООО «Металлист Плюс».

1. Теоретические основы проектирования стратегического менеджмента на предприятии

1.1 Понятие стратегического управления

Стратегическое управление - это процесс, определяющий очередность действий компании по разработке и реализации стратегии. Он включает установление целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, что разрешает компании добиваться поставленных долгосрочных целей и задач.

Деятельность по стратегическому управлению направлена на реализацию стратегической позиции, которая должна обеспечить долгую жизнеспособность организации в новых условиях. В коммерческой фирме руководитель, трудящийся над стратегическими проблемами, гарантирует систематический потенциал прибыльности. Его задачи заключаются в том, чтобы установить необходимость и осуществить стратегическиё изменения в компании; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные осуществить стратегические изменения в жизнь[15, с.21].

В отличие от стратегического оперативное управление занимается использованием имеющейся стратегической позиции компании с целью достижения ее целей. В торговой компании руководитель, работающий с оперативными вопросами, обязан преобразовать ранее сложившийся потенциал компании в конкретно существующую прибыль. Его задачи содержат определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль как руководителей, так и исполнителей в рамках компании.

Как стратегическое, так и оперативное управление для отличного функционирования предполагает формирование и сохранение определенной организационной архитектоники подбора и воспитания кадров. Однако эти элементы разные для двух типов управления. Стратегическая архитектоника направлена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника стабилизирована к изменениям, нацелена на эффективность. Если руководитель, реализующий стратегическое управление, стремится к изменениям деятельности, готов идти на риск, имеет навыки управления освоением новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не готов к риску, вооружен знаниями в анализе, координации и контроле сложной деятельности. [18,.201]

Таким образом, система управления торговой организацией содержит два взаимодополняющих вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с улучшением будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время компании в большей степени чувствуют нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создать такую структуру своей архитектоники, которая бы разрешила благополучно постигать и предпринимательский, и приростный стили организационного поведения и на этой основе развивать систему управления компанией.

1.2 Этапы стратегического управления

Соответственно сегодняшней концепции стратегического менеджмента к числу основных этапов стратегического управления относятся пять этапов, реализуемых в виде последовательных итераций (Приложение 1).

1. Развитие стратегического видения и миссии заключается в поиске ответа на вопросы:

- Какие факторы определяют будущие условия и характер бизнеса компании?

- Что представляет собой компанияя в настоящее время?

- Кто являются клиентами (потребителями) компании?

Ответив на эти вопросы, руководитель для себя намечает стратегическое направление продвижения своей компании и определяет миссию компании, в формализованном виде отражающую стратегическое видение команды высших руководителей организации. Ясно и однозначно сформулированная миссия компании позволяет сконцентрировать всю деятельность компании на ключевых направлениях и обеспечить сильные конкурентные позиции в долгосрочной перспективе. [9, с.430]

2. Целеполагание включает в себя задачи определения генеральной (общей) цели стратегического развития организации как формы выражения миссии организации, ее конкретизации в виде «дерева целей и задач» и формирование целевых стратегических установок для персонала организации. Целеполагание позволяет устранить возможные противоречия миссии и стратегического видения, проявляющиеся как конфликт между текущим и будущим желательным состоянием организации: стратегические установки позволяют постепенно преобразовывать деятельность персонала компании в направлении стратегического развития, а сформулированные и зафиксированные цели и задачи придают необходимую динамику процессам стратегических изменений. В отличие от целей и задач стратегические установки представляют собой долгосрочные правила поведения и принципы принятия стратегически важных решений, обязательные для соблюдения персоналом организации на всех уровнях иерархии.

Процесс формулирования стратегических установок развивается сверху вниз: от миссии и стратегического видения, выражаемых высшим руководством компании, до служебных и должностных инструкций на каждом рабочем месте. Обратная связь в этом процессе проявляется в виде уточнения стратегических установок более высокого уровня с учетом реальностей деятельности конкретных служб и подразделений, бизнес-единиц и стратегических хозяйственных подразделений, т. е. как процесс корректировок снизу вверх.

З. Формирование стратегии - одна из самых ответственных задач стратегического управления, требующих нестандартных организационных и управленческих решений. Даже самая эффективная стратегия при своем повторении обречена на провал, поскольку становится очевидной и прогнозируемой конкурентами. Поэтому задача стратегического управления - разработать такую стратегию, которая, с одной стороны, была бы наиболее простым и результативным способом достижения поставленных стратегических целей и задач, а с другой - обеспечивала конкурентоспособность организации и способствовала укреплению ее положения на рынке. [3, с.43]

4. Реализация стратегии состоит в обеспечении соответствия между текущей ситуацией (как сочетания реального состояния внутренней и внешней среды организации) и мерами для действенного исполнения стратегии. Реализация стратегии нацелена на рост возможностей компании профессионально и эффективно достигать стратегических целей и задач. Немаловажное значение при реализации стратегии уделяется своевременности получения хороших результатов всогласно со стратегической программой компании. Реализация стратегии - это внутренняя оперативная деятельность, содержащая одновременно организацию, бюджетирование, стимулирование, контроль, формирование организационной структуры и проведение работ стратегического характера.

Реализация стратегии предполагает решение таких задач, как:

- преобразование внутренней деятельности компании для обеспечения ее высокого стратегического потенциала;

- распределение ресурсов между несколькими видами деятельности, имеющими различные стратегические приоритеты, в пользу критически важных направлений деловой активности;

- формирование и обеспечение соблюдения политики поддержки стратегии;

- мотивация сотрудников в отношении реализации стратегических целей;

- разработка и применение системы справедливого вознаграждения за достижение результатов в соответствии со стратегической программой организации;

- создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию;

- обеспечение необходимой информацией, коммуникациями и операционными системами для реализации стратегической программы организации;

- использование позитивного опыта деятельности для постоянного развития организации;

- непосредственное осуществление стратегического руководства на всех уровнях иерархии управления.

5. Оценка реализации стратегии служит инструментом мониторинга в стратегическом управлении. При этом следует иметь в виду, что критерии и методы оценки постоянно усовершенствуются, поскольку сами стратегии выдерживают существенные перемены и уточнения: меняются сроки и условия реализации стратегических целей и задач; появляются новые обстоятельства как результат сочетания реальных условий внешней среды и текущего состояния организации; открываются новые возможности развития бизнеса в существующих и новых отраслях; приходят новые менеджеры с новыми идеями, добавляющие и развивающие стратегическое видение компании. [6, с.150]

Оценка исполнения служит основой выбора альтернативных направлений долгосрочного развития и/или перепрофилирования бизнеса, роста или снижения целевых показателей, модификации стратегии в соответствии с условиями реализации стратегии, улучшения исполнения стратегии.

1.3 Факторы стратегии компании

Под стратегией в менеджменте понимается общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Стратегия представляет собой комплекс управленческих решений, отражающих реакцию компании на внешние и внутренние условия ее деятельности и развития. В развитие стратегии на среднем и низовом уровне управления разрабатывается план (краткосрочная стратегия). План — это самый лучший вариант реализации стратегии в существующих условиях, учитывающий появление непредвиденных обстоятельств. Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на компанию, определяет направления формирования и развития его потенциала, помогает отказаться от лишнего и обратить внимание на главное. Поэтому она должна быть реальной, научно обоснованной; внутренне целостной; совместимой со средой; в меру рискованной; соответствовать организационной культуре и этическим нормам. [15, с.201]

В стратегию входят различные элементы, такие как:

1) система целей — это миссия, общеорганизационные и специфические цели;

2) приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов.

3) правила осуществления управленческих действий, например, порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы и т. п.;

4) предположение о развитии ключевых факторов внешней среды;

5) представление о деятельности конкурентов;

6) внутренние и внешние ограничения;

7) курс действий;

8) программа действий;

9) ресурсы;

10) ситуационные стратегии;

11) финансовый план.

При развитии стратегии нельзя предугадать все обстоятельства, которые могут возникнуть в процессе ее реализации, и соответствующие шаги, которые необходимо сделать в ответ на них. Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, компания может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие. К стратегическим задачам можно отнести: -обеспечение выживаемости компании в сложных условиях; -оптимизацию продуктовых программ и производственных мощностей; -разработку улучшений в кооперации, диверсификации, создании новых систем; -приспособление внутренней системы учета, планирования, управления к изменившимся внешним условиям; -разработку программ развития.

При формулировке таких задач учитывается возможность приблизиться с их помощью к главной цели организации, если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить; решить несколько дополнительных проблем; добиться получения наибольшей выгоды или избежание ущерба. Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни.

Основная из них — генеральная стратегия, показывающая методы исполнения миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства. Главными рабочими стратегиями являются функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся: стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и др. Собственные стратегии существуют и у основных подразделений, входящих в компании. [8, с.64]

Эксперты отмечают несколько факторов, влияющих на стратегию любой компании и придающие ей специфику:

1. Миссия, на которую значительное влияние оказывают общественные приоритеты и потребности.

2. Конкурентные преимущества, т. е. совокупность дополнительных возможностей, которыми компания имеет в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками. Например, хорошее качество продукции и услуг, низкие издержки, удобное географическое положение и т. п. Конкурентные преимущества обеспечивают более высокую эффективность работы компании, но рано или поздно сдают позиции либо исчезают под натиском конкурентов. Поэтому на практике постоянно требуется поддерживать их на должном уровне и искать новые.

3. Особенности выпускаемой продукции, ее сбыта, послепродажного обслуживания.

4. Специфика самой компании — внутренняя структура и ее ожидаемые изменения, система управления, усовершенствование процессов интеграции и дифференциации.

5. Имеющиеся материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы. Чём они больше, тем масштабнее могут быть изменения в будущем.

6. Возможности совершенствования компании, развития ее деятельности и раскрытия масштабов, роста деловой активности.

7. Культура и компетентность управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе. [9, с.64]

Также на стратегию оказывает влияние степень рискованности деятельности компании, уровень подготовки и опыта кадров, зависимость компании от внешней среды и от ранее принятых на себя обязательств. На основе стратегии строится курс действий, т. е. система ориентиров, которых компания придерживается в повседневной деятельности. В совокупности с ограничениями (чаще всего официально не объявляемыми) он составляет содержание политики компании. Политика есть общее руководство для действий и принятия решений. Например, она может взять курс на увеличение качественного состава персонала и при этом проводить дискриминацию при приеме на работу по возрастному, национальному и половому признаку. Норму поведения в конкретной ситуации, точную последовательность и способы выполнения действий, но без указания сроков, предписывают правила, являющиеся простейшим типом плана. [13, с.82]

2. Разработка и проектирование системы стратегического менеджмента в ООО «Металлист Плюс»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Металлист Плюс»

Завод металлоконструкций «Металлист Плюс» создан на базе всесоюзного треста «СпецАтомМонтаж». На строительном рынке России компания зарекомендовала себя как безопасный поставщик металлоконструкций. Собственные производственные площади позволяют нам мрментально, качественно и в согласованные сроки изготавливать нужную заказчику продукцию, а складские площади дают возможность принимать большие объемы заказов.

Удачное расположение компании в центре России, наличие железнодорожного тупика позволяет производить отгрузку готовой продукции до пункта назначения с минимальными транспортными затратами.

На сегодняшний день на производственных участках общей площадью 7000 м2, оснащенных современнейшим оборудованием трудятся более 140 высококвалифицированных работников, прошедших аттестацию по системе НАКС владеющие высоким опытом работы.

Завод металлоконструкций «Металлист Плюс» имеет собственное конструкторское бюро. Рабочие места оснащены современными компьютерами с лицензионным программным обеспечением.

В целях роста качества и конкурентоспособности товара на рынке металлических конструкций в ООО «Металлист Плюс» введена система менеджмента качества на соответствие требованиям международного стандарта качества ИСО 9001-2012

На производственных площадях по изготовлению строительных металлоконструкций размещены автоматическая линия по сборке сварных балок, роботизированная машина обработки конструкционных профилей KUKA, координатно-пробивной пресс с функцией сверления с ЧПУ, установка плазменной резки ECKERT с трехмерной головкой, машина термической резки «Комета-М», листогибочный пресс с ЧПУ, дробеметная установка CETINGIL, автоматизированная дробеструйная камера, покрасочный цех, открытая площадка площадью 2,1 га с козловым краном позволяющая иметь запас металла около 2000 т.

Все эти преимущества в целом предоставляют возможность изготавливать в месяц до 1500 тонн металлоконструкций и свидетельствуют, что компания является хорошим партнером в данной области.

Схема организационно-управленческой структуры ООО «Металлист Плюс» представлена в Приложении 2.

Как видно из имеющейся схемы, данная структура относится к типу линейно-функциональных. Это одна из традиционных компаний, которая является комбинацией линейной и функциональной структур.

2.2 Разработка и проектирование стратегического менеджмента в ООО «Металлист Плюс»

Начальным этапом при выборе стратегии компании является определение миссии организации.

Под разрабатываемой руководством компанией миссией подразумевается в широком смысле философия, предназначение компании, а в узком смысле определяет смысл ее существования, определяющей принципы ее деятельности и характерные различия от остальных компаний. Формирование миссии и назначение целей компании приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует компания и к чему она стремится.

Для ООО «Металлист Плюс» главную миссию компании можно определить как производство и обеспечение потребителей различными видами оборудования и инструментов.

Теперь определим функциональные цели, на которые должна быть обращена деятельность ООО «Металлист Плюс».

Цель создания компании формулируется в уставе таким образом как:

1. Целью создания компании является деятельность по удовлетворению общественных потребностей народного хозяйства в продукции строительной отрасли, работах и услугах компании с высокими потребительскими свойствами и качеством и реализация на основе прибыли, полученной в результате хозяйственной деятельности, социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и государства.

Не мешало бы упомянуть, что на самом деле компания не занимается некоторыми видами деятельности, в частности, не ведет торгово-закупочную деятельность и не развивает подсобные хозяйства.

Следующим этапом при выборе стратегии бизнеса является определение целей компании.

Цели, перечисленные в Приложении 3, являются самыми основными и должны быть осуществимы в первую очередь.

Оценка стратегии, на разработку которой компания потратила много времени и других ресурсов, является тем своеобразным моментом, позволяющий на основе конкретных результатов сделать выводы о ее управленческих возможностях и способностях остальных сотрудников компании.

Оценка стратегии способствует выполнению таких задач как:

определение приоритетных административных задач, таких, как ранжирование ресурсов среди подразделений и отдельных исполнителей, осуществление организационных отношений субординации и координации по вертикали и горизонтали, создание вспомогательных систем с уточнением их задач;

установление соответствия между стратегией и внутриорганизационными изменениями, чтобы сориентировать деятельность на построение необходимой организационной структуры в ее взаимосвязи с системой мотивации и квалификацией работников и менеджеров;

выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и управления.

Дадим оценку различным сторонам деятельности компании (Приложение 4).

Хотя отдел продаж реализует сбор и анализ данных, характеризующих потребительские рынки, проводит исследования потребностей клиентов и анализ выпускаемой продукции, определение степени ее соответствия запросам и возможностям клиентов, но анализ продукции конкурентов, отбор в них лучшего и внедрение в собственные разработки, осуществление маркетинговых исследований и организация практики маркетинга, экономическое обоснование тарифов ведется мало.

Компания требуется планировать свои действия на случай реализации этих угроз, для повышения своих слабых позиций.

Затем, когда получены достаточно данных о внешней и внутренней среде компании, уместно использовать метод SWOT (аббревиатура из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы), при помощи которого можно установить взаимосвязи между данными элементами внутренней среды компании и ее внешним окружением.

Это позволяет с течением времени более четко сформулировать стратегию на основе анализа поля возможностей и угроз, что способно уменьшить риск деятельности компании.

Для нашей компании составим матрицу SWOT (Приложение 5).

С помощью таблицы представляется возможным найти проблемы, стоящие перед компанией. К их числу можно отнести: невысокий уровень маркетинговых исследований, несовершенную систему управления, проблемы с производственным оборудованием, большую энергоемкость и материалоемкость производства.

Поэтому компании требуется принять безоотлагательные меры по укреплению слабых позиций, что также может сказаться на результатах сбыта продукции, а, также, и на результатах деятельности компании.

Доступный для компании рынок, высокое качество продукции, сервис, хорошая позиция компании на рынке среди конкурентов — все это должно помогать успешному сбыту продукции.

Дать оценку, насколько эффективно компания применяет свой потенциал, окажет помощь исследование ее конкурентоспособности, которое мы начнем с анализа конкурентоспособности предприятия.

Проведем балльную оценку деятельности предприятия в сферах окружения, определяя сложившуюся ситуацию в баллах от 0 до 9 (Приложение 6).

Из этого следует что, сильными сторонами компании являются производство (т. е. собственно выпуск продукции), финансы, кадры и руководство. Слабыми — маркетинг и ноу-хау. По этим направлениям и следует развивать деятельность компании в дальнейшем.

Рассчитаем средние значения показателей оценки деятельности компании для каждой сферы окружения, используя формулу простой средней арифметической:

политическая: 27/6 = 4,5

экономическая: 30/6 = 5,0

технологическая: 33/6 = 5,5

социально-демографическая: 23/6 = 3,8

экологическая: 24/6 = 4,0

Таким образом, большая часть оценок присутствуют в зоне стабильности (от 4 до 6). Производство сгруппировано на базе современной технологии; кадры на компании используются достаточно полно; новое руководство компании создает условия стабильности работы — это сильные стороны деятельности компании.

По социально-демографической сфере компания расположена в зоне слабых сторон: уровень заработной платы в среднем не очень высок, мало внимания уделяется мотивации работников, созданию условий для большей их заинтересованности в работе.

Также компания имеет очень низкий экологический статус, на нем имеются технологически угрожающие для окружающей среды производства, происходят выбросы в атмосферу вредных веществ, хотя и в пределах разрешенных норм.

Приведем данные для выбора маркетинговой стратегии, исходя из доли компании на рынке региона (Приложение 7).

На основании этих данных, по признаку «доля компании на рынке» для нашей компании можно рекомендовать «стратегию атаки», сосредоточенную на рост доли рынка. Для этого нужно включать новые виды строительной продукции, увеличивать их реализацию.

Для выбора стратегии деятельности компании по признаку «рынок-товар», можно использовать матрицу «Рынок-товар» (матрица Ансоффа) (Приложение 8).

Самой интересной идей на сегодняшнее день для компании является третья стратегия, которая направлена на развитие продукта, т. е. выпуск новых видов строительной продукции и укрепление позиций компании(диверсификация товара).

3. Разработка стратегии развития ООО «Металлист Плюс»

3.1 Проект открытия филиала ООО «Металлист Плюс»

На основании законодательства Российской федерации ООО «Металлист Плюс» для развития компании использует в своей деятельности стратегические проекты.

В целях разработки стратегического проекта развития ООО «Металлист Плюс» во время прохождения практики было предложено пересмотреть существующую структуру организации компании и разработать программу расширения сети посредством открытия филиала ООО «Металлист Плюс».

Инновационность данной стратегии выражается в том, что основная задача филиала – не собственно расширение сети ООО «Металлист Плюс» и получение прибыли в ближайшей перспективе, а направление всех усилий и ресурсов на создание конкурентной позиции и привлечение покупателей на свою торговую сеть. То есть ООО «Металлист Плюс» в первый раз задалась целью реализовать стратегию экспансии – так называемую «стратегию захвата рынка».

Рыночные (краткосрочные) цели стратегии – создание рекламной компании, разработка логистических мероприятий (складирование, планирование размещения отделов и товаров в них с учетом планограмм и правил товарного соседства, адаптация ПК и ПО к реальным конкретным условиям работы супермаркета). Производственные цели – уменьшение затрат для получения большего запаса «финансового простора» в управлении наценкой и конкурентного преимущества по цене товаров. Организационные цели - разработка фирменного стиля для имеющегося супермаркета, разработка системы скидок после обнаружения постоянных покупателей.

Механизм реализации: в декабре 2010 года нужно арендовать помещение 350 м2, купить торговое оборудование на 5 млн. руб., осуществить дополнительный набор 56 человек, создать новые бизнес процессы для создания финансово-хозяйственной деятельности в магазине.

Необходимые финансовые инвестиции 5,3 млн. рублей. Источником финансирования выступает банк с выдачей кредита на 5 лет с кредитной ставкой 12% годовых. Срок окупаемости проекта менее 1 года.

Исходя из цели работы, проведем оценку эффективности стратегического проекта ООО «Металлист Плюс».

Оценка стратегических проектов выполняется обычно при их разработке или экспертизе для решения трех типов задач: оценка конкретного проекта; обоснование полезности фигурировния в проекте; сравнение нескольких проектов (вариантов проекта) и выбор лучшего из них.

Дата добавления: 2015-09-29