Электронные лекции профессора Лосева Е.Ф.

Электронные лекции профессора Лосева Е.Ф.

Международный бизнес

ВОПРОСЫ:

ВВЕДЕНИЕ (Природа международного управления человеческими ресурсами).

1.Потребности международного обеспечения управленческими кадрами.

Масштаб интернационализации

Централизация и децентрализация контроля

Философия подбора персонала

2.Рекрутирование и отбор. Обучение и развитие кадров

Рекрутирование менеджеров

Отбор менеджеров

Вопросы экспатриации и возвращения

Оценка потребностей в обучении

Основные методы и процедуры обучения

Развитие молодых международных менеджеров

3.Оценка результатов труда и размеры компенсации Сохранение кадров и текучесть кадров

Оценка результатов труда в международном бизнесе

Определение размеров компенсации в международном бизнесе

4.Вопросы управления не руководящими кадрами

Рекрутирование и отбор

Обучение и развитие

Компенсация и оценка результатов труда

5.Трудовые отношения

Характер трудовых отношений в разных странах

Коллективный договор

Влияние профсоюзов и кодетерминация.

ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА:

1. Рикки Гриффин и Майкл Пастей. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. —СПб.: Питер, 2006. — 1088 с: ил. — (Серия «Классика МВА»).

2.Медведева Е.А. Основы международного бизнеса. /Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. –М., 2003. - 31с.

ПОСЛЕ ИЗУЧЕНИЯ ГЛАВЫ СТУДЕНТ ДОЛЖЕН УМЕТЬ:

«понимать природу управления человеческими ресурсами в международном бизнесе;

«разбираться, как фирмы нанимают и отбирают менеджеров для работы за рубежом;

«объяснять, как международные предприятия обучают и развивают экспатриируемых менеджеров;

«обсуждать, как международные фирмы проводят оценку эффективности работы и определяют политику оплаты труда своих менеджеров за рубежом;

«анализировать вопросы удержания и текучести кадров применительно к международному бизнесу;

«объяснять основные вопросы, связанные с управлением неруководящими кадрами;

«описывать трудовые отношения в международном бизнесе.

Нанимать, так лучших!

Когда международная фирма ОТКРЫВАЕТ ЗА ГРАНИЦЕЙ НОВОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ, одной из ее главных задач является ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭТОГО ПРЕДПРИЯТИЯ МЕНЕДЖЕРАМИ И ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ РАБОЧИМИ.

Для этого фирма должна решить, сколько человек должно работать на новом предприятии, какими навыками они должны обладать, где их нанимать, сколько им платить и многое другое.

В том, что касается кадрового обеспечения зарубежных предприятий, японские компании являются одними из самых осторожных и основательных в мире.

Рассмотрим подход компании Toyota к подбору кадров для сборочных автомобильных заводов, расположенных в США.

В Японии автомобильные фирмы и другие крупные производители проводят в школах специальные учебные программы. Финансируются они самими предприятиями, а принять в них участие могут учащиеся, у которых мало шансов попасть в колледж.

Менеджеры Toyota уверены: для того чтобы добиться успеха, нужны особенные работники.

Toyota хочет нанимать только тех, кто соответствует ее приоритетам:

«работе в команде,

«корпоративной лояльности и

«универсальности на производственной линии.

В Японии потенциальных работников учат и отбирают по этим критериям, еще когда они учатся в средней школе.

В США такие программы — редкость, поэтому действия Toyota в отношении подбора американского персонала некоторые наблюдатели называют не иначе как экстраординарными.

ПРИРОДА МЕЖДУНАРОДНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ, [УЧР] (human resource management, HRM), — это совокупность действий, направленных на привлечение, развитие и поддержание эффективной рабочей силы, необходимой для достижения целей фирмы.

УЧР включает в себя

«РЕКРУТИРОВАНИЕ и ОТБОР неруководящих и руководящих кадров,

«ОБУЧЕНИЕ (тренинг) и РАЗВИТИЕ,

«ОЦЕНКУ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ,

«ОПЛАТУ ТРУДА и предоставление дополнительных льгот.

Менеджеры по человеческим ресурсам, вне зависимости от того, работают ли они в национальной или в международной фирме, занимаются разработкой политики и процедур, обеспечивающих выполнение этих задач.

Впрочем, трудности, с которыми сталкиваются международные менеджеры по человеческим ресурсам, превосходят проблемы, решаемые их коллегами в национальных компаниях.

В частности, культурные различия стран, различия в экономическом развитии и законодательных системах могут потребовать от компании адаптации программ найма, увольнения, обучения и оплаты труда: ДЛЯ КАЖДОЙ СТРАНЫ МОЖЕТ ПОТРЕБОВАТЬСЯ СВОЯ ПРОГРАММА.

Особенно большие трудности возникают, когда культура и законы родной страны фирмы противоречат культуре и законам принимающей страны. Например, действующий в США закон о равноправии при трудоустройстве, запрещающий дискриминацию по половому признаку, противоречит законам и обычаям Саудовской Аравии в отношении роли женщин. Подобные конфликты вызывают проблемы у американских МНК, стремящихся к тому, чтобы их женщины-руководители имели такие же возможности для работы за рубежом, как и их коллеги-мужчины.

Международная фирма также должна определять, каким должно быть происхождение ее различных работников:

µ из материнской страны,

µ из принимающей страны или

µ из третьих стран.

ОПТИМАЛЬНАЯ КОМБИНАЦИЯ (персонал-микс) может быть разной в зависимости от того, где фирма ведет свои операции. Фирма в большей степени ориентируется на персонал своей страны для работы на расположенных там производственных предприятиях, чем для работы за рубежом.

Необходимо также принимать во внимание местное законодательство, потому что оно может ограничивать или диктовать определенную практику трудоустройства.

К примеру, иммиграционное законодательство может требовать ограничения числа виз, выдаваемых иностранцам, а другие нормативные акты могут обязывать фирму нанимать местных жителей в качестве условия осуществления бизнеса на территории страны.

Международные предприятия сталкиваются и с более сложными проблемами обучения и развития персонала. Руководителям, отобранным для работы за рубежом, менеджеры по человеческим ресурсам должны обеспечить обучение соответствующим культурным навыкам.

Аналогично программы обучения производственных рабочих в принимающих странах должны быть скорректированы с учетом уровня образования, обеспечиваемого местной образовательной системой.

Наконец, в разных странах могут существенно различаться условия труда и прожиточный минимум, поэтому менеджерам по человеческим ресурсам часто приходится подстраивать системы оплаты под нужды рынка труда конкретной принимающей страны.

Они должны учитывать особенности местных законов, которые могут требовать выплату минимальной заработной платы или обязывать компании предоставлять работникам определенные льготы, такие как годовые премии или медицинские страховки. Кроме того, менеджеры должны определять, как оплачивать труд руководителей, работающих за рубежом, потенциально сталкивающихся с более высокой стоимостью жизни, ухудшением жизненных условий и депрессией или стрессом в связи с отрывом от друзей и родственников.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Как и в случае с маркетингом, производством и финансами, менеджеры фирмы должны выработать такую стратегию управления человеческими ресурсами, которая будет содействовать общей корпоративной стратегии и стратегии бизнеса.

Задача создания эффективной стратегии УЧР усложняется культурными нюансами, без которых не обходится ни один международный бизнес.

Основные элементы процесса международного УЧР представлены на рис.

Отправной точкой является признание СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ УЧР в фирме и взаимосвязи между ее общей стратегией и стратегией УЧР.

Предположим, например, что фирма решает принять СТРАТЕГИЮ ЛИДЕРСТВА В ИЗДЕРЖКАХ и находит для себя возможность опередить конкурирующие фирмы за счет агрессивного ценообразования на новых международных рынках.

Осуществляя эту стратегию, фирма может решить закупать больше входящих ресурсов у сторонних поставщиков или перевести производство в страну с дешевой рабочей силой, такую как Китай или Индонезия.

Это решение о расположении производства может повлечь за собой уменьшение потребности в рабочих в родной стране и увеличение потребности в рабочих на зарубежном предприятии.

Менеджеры по человеческим ресурсам должны будут обеспечить увольняемых работников выходными пособиями и помощью в новом трудоустройстве, а также рекрутировать, отобрать и обучить новых рабочих за рубежом.

Со временем менеджеры по человеческим ресурсам должны будут скорректировать свою практику в соответствии с условиями принимающей страны, которые, вероятнее всего, будут отличаться от тех, к которым менеджеры привыкли у себя дома.

Решение о перемещении производственных операций за рубеж имеет и другие кадровые последствия. Менеджеры по человеческим ресурсам должны подобрать людей на ключевые руководящие должности, которые будут управлять передачей технологии, операционной политики и необходимого опыта и умений новым зарубежным предприятиям фирмы.

Какими бы навыками и способностями ни обладали эти руководители, мало кто из них сможет, прибыв на место, с ходу определить, что и как там нужно делать.

Это значит, что менеджеры по человеческим ресурсам должны обеспечить этим руководителям обучение, которое будет способствовать их более эффективной работе в условиях новой культуры.

Вопросы кадрового обеспечения, решаемые международными менеджерами по человеческим ресурсам, можно разделить на две широкие категории.

ПЕРВАЯ — это

«рекрутирование,

«обучение и

«удержание менеджеров и топ-менеджеров.

ВТОРАЯ КАТЕГОРИЯ — это

«рекрутирование,

«обучение и

«удержание неруководящих кадров, таких как производственные рабочие (так называемые голубые воротнички ≫) и конторские служащие (≪белые воротнички≫).

В первом случае первоочередное значение имеют вопросы стратегического найма и развития.

В случае с неруководящими работниками большее значение имеют культурные, политические и законодательные отличия между странами.

МАСШТАБ ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИИ

Начнем с обсуждения вопросов рекрутирования, обучения и удержания менеджеров.

Масштаб этой задачи зависит от масштаба международной деятельности фирмы.

Очевидно, что на начальных стадиях интернационализации, таких как прямой экспорт, потребности фирмы менее сложны и масштабны, чем у МНК с обширными инвестициями в разных странах.

Рассмотрим эволюцию организационной структуры.

1. Отдел экспорта. Первоначальные усилия фирмы в сфере международного бизнеса обычно заключаются в организации небольшого экспорта продукции национального производственного предприятия. Управляет этой деятельностью отдел экспорта, руководитель которого подчиняется одному из топ-менеджеров компании, например вице-президенту по маркетингу.

Чаще всего руководитель отдела экспорта является гражданином той же страны, где возникла фирма, и может иметь или не иметь специальное образование в области международного маркетинга и финансирования внешнеторговых операций. По мере увеличения экспортных поставок фирма ощущает потребность в повышении квалификации своих кадров и поэтому нанимает специалистов по экспортной документации, финансированию международной торговли и международной дистрибуции и маркетингу.

Часто этих людей привлекают из международных банков, международных транспортных компаний или компаний, специализирующихся на управлении экспортом.

2. Международное подразделение (отдел). Если значение международной деятельности для фирмы растет, часто создается отдельное международное подразделение, которому поручается управлением всей деятельностью фирмы за границей. Как правило, такое подразделение располагается в штаб-квартире фирмы в ее родной стране и возглавляет его гражданин этой страны. Целью подразделения является обеспечение коммуникации и координации между внутренним и международным направлениями работы фирмы. Его руководителю подчиняются главы иностранных дочерних компаний. Менеджерами этих дочерних компаний (включая их президентов и глав функциональных отделов, таких как финансовый, маркетинговый и производственный) могут быть граждане как родной для фирмы, так и принимающей страны. Привлечение менеджеров из материнской страны, т. е. лиц с культурными и образовательными корнями, характерными для материнской фирмы, повышает эффективность коммуникаций и координации операций зарубежных подразделений со штаб-квартирой. Привлечение менеджеров из принимающей страны часто положительно влияет на способность дочерней компании адаптироваться к изменениям местных экономических и политических условий. Как будет показано далее в этой главе, существенную роль в выборе между ≪своими≫ и иностранными менеджерами играют также стоимостные соображения.

3. Глобальная организация. В дальнейшем процессе интернационализации фирмы часто формируют одну из глобальных организационных структур.

Сложность деятельности глобальной организации такова, что ей необходимо собрать команду менеджеров, разбирающихся в производстве, финансовом менеджменте и маркетинге товаров по всему миру и одновременно координировать свою работу для достижения экономии и синергии в глобальном производстве, финансировании и маркетинге.

Для успешной работы глобальной фирме требуется команда менеджеров, обладающая знаниями и опытом в следующих сферах:

µ продуктовые линии фирмы. Менеджеры по продуктам должны принимать во внимание такие факторы, как новейшие технологии производства, возможности для исследований и разработок, стратегии конкурентов;

µ функциональные умения (финансовый учет, логистика, маркетинг, управление производством и т. д.), необходимые для обеспечения глобальной конкурентоспособности: функциональные специалисты стремятся извлекать из финансовой, маркетинговой и производственной деятельности фирмы глобальные эффекты масштаба и синергию;

µ конкретные страновые рынки, на которых работает фирма: ответственные за определенные страны и территории менеджеры должны разбираться в таких факторах, как местное законодательство, культура, конкуренция, системы распределения, средства рекламы. Эти менеджеры играют ключевую роль в удовлетворении потребностей местных покупателей, в соблюдении норм и стандартов принимающей страны, в расширении доли рынка и прибыльности операций корпорации в этой стране;

µ стратегия интернационализации корпорации: топ-менеджеры из корпоративной штаб-квартиры должны сформулировать для фирмы стратегию интернационализации, а затем контролировать и координировать деятельность менеджеров, отвечающих за отдельные продукты, функциональные направления и страны, тем самым обеспечивая ее успешное осуществление.

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ КОНТРОЛЯ

На управление человеческими ресурсами в международной фирме влияет и то обстоятельство, хочет ли фирма централизовать принятие решений в корпоративной штаб-квартире или делегировать (децентрализовать) их дочерним компаниям.

Фирмы,

¶ избирающие ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЙ ПОДХОД, часто предпочитают нанимать менеджеров из своей родной страны;

¶ фирмы, отдающие предпочтение ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННОМУ ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ, с большей вероятностью приглашают на работу менеджеров из принимающих стран.

На выбор централизации или децентрализации влияют определенные организационные подходы и формы. Фирмы, рассматривающие себя как мулътилокальные, чаще, чем многонациональные организации, предпочитают децентрализованное принятие решений. Делегированию полномочий менеджерам иностранных дочерних компаний способствует глобальная географическая структура.

Что касается УЧР, большинство МНК на уровне корпоративной штаб-квартиры применяет общую стратегию человеческих ресурсов, но многие рядовые кадровые вопросы делегирует локальным и региональным представительствам. Это позволяет каждому зарубежному подразделению удовлетворять свои кадровые потребности и лучше соответствовать местным условиям, культуре и практике трудоустройства.

ФИЛОСОФИЯ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

Масштаб интернационализации фирмы и ее степень централизации или децентрализации влияют на философию в отношении национальности международных менеджеров (и подвергаются ее влиянию). Фирма может нанимать менеджеров из трех групп лиц: представителей материнской страны, принимающей страны и третьих стран.

ПРЕДСТАВИТЕЛИ МАТЕРИНСКОЙ СТРАНЫ (parent country nationals — PCNs) — это жители родной страны международной фирмы.

Их привлечение к зарубежной деятельности сулит фирме множество преимуществ. Так как представители материнской страны в большинстве своем являются носителями той же культуры и образования, что и персонал корпоративной штаб-квартиры, трудностей с коммуникациями между ними и с координацией усилий должно быть меньше. Если глобальная стратегия фирмы включает в себя использование новых технологий или методов бизнеса, разработанных на внутреннем рынке, этим представителям, как правило, лучше всех удается привить эти инновации в среде принимающей страны.

Однако в привлечении представителей материнской страны есть и свои недостатки.

Как правило, им недостает знаний законов принимающей страны, ее культуры, экономической ситуации, социальной структуры и политических процессов. Конечно, людей можно всему этому научить, однако такое обучение стоит дорого (особенно если принять во внимание альтернативные издержки от потери времени руководителя) и не способно заменить собой знаний человека, родившегося и выросшего в принимающей стране. Кроме того, переезд и проживание представителя материнской страны за рубежом тоже зачастую обходятся недешево.

Наконец, многие принимающие страны ограничивают число иностранных работников и/или требуют, чтобы определенный процент фонда заработной платы международной фирмы выплачивался работникам из числа местных жителей. Таким образом, международная фирма может не обладать полной свободой в найме на зарубежные позиции тех, кого захочется.

ПРЕДСТАВИТЕЛИ ПРИНИМАЮЩЕЙ СТРАНЫ (host country nationals — HCNs) — это жители страны, где фирма ведет свои зарубежные операции.

Они обычно привлекаются на международные предприятия на должности низшего и среднего уровня,

но нередко появляются и на управленческих и профессиональных позициях. Опытные МНК, такие как Intel, Canadian Imperial Bank of Commerce, IBM и Nortel Networks, часто нанимают местных представителей вместо того, чтобы отправлять своих сотрудников на профессиональные должности за границу. Среди более мелких фирм, развивающих деятельность за рубежом, многие также нанимают ППС, потому что у них недостаточно хороших менеджеров, чтобы отправлять кого-то в длительные зарубежные командировки.

Привлечение местного персонала влечет за собой два главных преимущества.

Во-первых, эти лица изначально понимают местные законы, культуру и экономическую ситуацию. Во-вторых, фирма избегает затрат, связанных с командированием менеджеров за рубеж, таких как расходы на переезд, повышение оклада в связи с работой в другой стране, оплата частных школ для детей.

Впрочем, привлечение местных кадров может иметь и недостатки. Эти люди могут быть не знакомы с культурой и практикой фирмы, что ограничивает эффективность их деятельности.

Как уже отмечалось выше, Mercedes отправила в США своих немецких специалистов в том числе и для того, чтобы следить за тем, чтобы новые работники понимали, какое внимание фирма уделяет качеству автомобилей.

Наконец, международная фирма может привлекать ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ ТРЕТЬИХ СТРАН (thrird country nationals — TCNs), не являющихся жителями ни страны материнской фирмы, ни принимающей страны.

Как и представителей материнской страны, лиц из третьих стран наиболее часто назначают на высшие руководящие и/или технические должности.

Вместе представителей третьих стран и материнской страны называют ЭКСПАТРИАНТАМИ — людьми, работающими и проживающими в странах, отличных от тех, где они родились. Раньше представители третьих стран привлекались в основном тогда, когда обладали каким-то особым опытом, получить который иными способами фирма не могла. Сегодня некоторые фирмы сознательно нанимают людей из третьих стран, демонстрируя тем самым глобальный масштаб своей деятельности.

На выбираемую фирмой модель кадрового обеспечения часто влияет национальная культура.

Европейские МНК применяют геоцентрический подход чаще, чем американские или японские. Данному подходу оказывает содействие Европейский Союз (ЕС), стремясь повышать мобильность рабочих и менеджеров в странах — членах союза.

Японские фирмы отдают предпочтение этноцентричной модели кадрового обеспечения. Отчасти это обусловлено тем, что назначение японских менеджеров на ключевые должности в дочерних предприятиях фирм способствует применению в них консенсуального подхода к принятию решений.

Иногда японские фирмы слишком увлекаются этой моделью. На низшие должности они обычно приглашают подданных принимающих стран, но на высокое руководящее место человеку неяпонского происхождения попасть трудно.

Масштаб интернационализации фирмы, уровень централизации и философия подбора персонала помогают определить, какими навыками и способностями должны обладать международные менеджеры.

Как показано на рис., эти навыки и способности делятся на две категории:

µ необходимые для выполнения должностных обязанностей и

µ необходимые для работы за границей.

Прежде всего фирма должна определить деловые навыки, необходимые для выполнения должностных обязанностей. К примеру, фирме, имеющей на зарубежном рынке сборочный завод, необходим директор завода, понимающий технические аспекты выпускаемой там продукции, какие производственные процессы должны использоваться и т. п.

Менеджеры по маркетингу такой фирмы должны знать, насколько в стране развиты средства рекламы, каналы распределения и рыночная конкуренция, знать демографические характеристики местных потребителей.

Далее фирма должна определить навыки и способности, которыми менеджер должен обладать, чтобы эффективно работать и функционировать за границей.

РЕКРУТИРОВАНИЕ МЕНЕДЖЕРОВ

Определив, какими навыками и способностями должен обладать международный менеджер, международная фирма должна найти некоторое число подходящих кандидатов на должность, а затем пригласить и отобрать лучшего из них.

РЕКРУТИРОВАНИЕ ОПЫТНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ. Рекрутирование опытных менеджеров в международном бизнесе осуществляется с использованием различных каналов.

Одним из основных источников кандидатов является сама фирма: ее сотрудники, уже работающие в принимающей стране, или те, кто работает в родительской стране и готов отправиться в длительную заграничную командировку.

Последняя группа может включать в себя как менеджеров, никогда ранее не бывавших в таких командировках, так и менеджеров, ранее выполнявших заграничные поручения.

При подборе кандидатов на высшие должности фирмы часто обращаются к услугам так называемых хэдхантеров — ≪охотников за головами≫, специалистов по поиску потенциальных кандидатов. Хэдхантеры — это рекрутерские фирмы, активно ищущие квалифицированных менеджеров и других профессионалов для возможных вакансий в других организациях.

Во многих странах мира, в том числе и в Японии, смена места работы долгое время осуждалась; в Европе до недавнего времени хэдхантинг считался неэтичным. Впрочем, отношение к этому виду деятельности меняется. Многие фирмы находят возможным даже переманивать высококвалифицированных японских сотрудников из японских фирм

РЕКРУТИРОВАНИЕ МОЛОДЫХ МЕНЕДЖЕРОВ. Крупные МНК нечасто нанимают выпускников вузов с тем, чтобы сразу же отправить их работать за границу. Некоторые фирмы, однако, нанимают вчерашних студентов, чтобы отправлять их в заграничные командировки в перспективе, а поначалу дают им работу на внутреннем рынке. Особенно привлекательны выпускники, владеющие иностранными языками, имеющие опыт путешествий за границу и специализирующиеся на международном бизнесе или сходной сфере. Отдельные фирмы начали практиковать долгосрочный подход к развитию международных управленческих кадров.

Coca-Cola, например, выработала инновационную стратегию рекрутирования менеджеров для будущих заграничных командировок. Компания активно ищет иностранных студентов, обучающихся в американских колледжах и университетах и намеревающихся после защиты дипломной работы вернуться в родную страну. Она рекрутирует и нанимает лучших из этих выпускников и предлагает им пройти годовую программу обучения. Домой новые менеджеры могут вернуться в статусе штатных сотрудников Coca-Cola и получить назначение в подразделения МНК, ведущие операции в их странах.

ОТБОР МЕНЕДЖЕРОВ

После приглашения достаточного числа кандидатов менеджеры по человеческим ресурсам должны решить, кто из них наиболее подходит для заполнения вакантного места.

Наиболее перспективные кандидаты ОБЛАДАЮТ СЛЕДУЮЩИМИ ХАРАКТЕРИСТИКАМИ:

ü УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМПЕТЕНЦИЯ (технические навыки, лидерство, знание корпоративной культуры);

ü СООТВЕТСТВУЮЩАЯ ПОДГОТОВКА (формальное обучение, знание принимающей страны, ее культуры и языка);

ü ПРИСПОСОБЛЯЕМОСТЬ К НОВЫМ СИТУАЦИЯМ (умение одновременно приспосабливаться к новой работе и к новой среде, приспосабливаться к сотрудничеству с представителями принимающей страны, приспосабливаться к новой национальной культуре).

Когда речь идет о менеджерах-экспатриантах, переоценить важность процесса отбора трудно. В случае, если экспатриант не справится со своими обязанностями, потери будут чрезвычайно велики. Неудача экспатрианта — это преждевременное возвращение экспатриированного менеджера в свою страну из-за неспособности выполнить зарубежное задание.

По оценкам экспертов, потери, связанные с подобными ситуациями, начинаются от $40 000 и могут достигать $250 000 (эти суммы включают в себя затраты на первоначальное обучение, расходы на переезды и снижение управленческой производительности труда, но не включают в себя снижение эффективности самой иностранной дочерней компании).

Главная причина неудач менеджеров-экспатриантов состоит в том, что они сами и/или их жены (мужья) и семьи не могут приспособиться к жизни в новых условиях.

В связи с этим менеджеры все чаще оценивают ≪нетехнические≫ аспекты того, насколько кандидат подходит для выполнения заграничных обязанностей.

Определенные навыки и способности оцениваются относительно просто. Например, установить, в какой мере кандидат владеет иностранным языком, не составляет особого труда. Установить культурную приспособляемость человека сложнее, тут требуются разнообразные средства.

Полезно также обращаться в специализированные центры оценки, предлагающие многодневные программы из нескольких упражнений, тестов и интервью. Такие программы обеспечивают углубленное знакомство с несколькими потенциальными кандидатами в одних и тех же условиях.

Следующий важный аспект — МОТИВАЦИЯ КАНДИДАТА К ВЫПОЛНЕНИЮ МЕЖДУНАРОДНОЙ ЗАДАЧИ и его заинтересованность в этом.

Некоторых менеджеров такие задачи привлекают: кому-то приятна сама мысль о жизни за границей, кому-то данный опыт видится полезным с точки зрения будущих карьерных планов. Другим претит сама мысль о том, что им с семьей придется сняться с обжитого места и ехать неизвестно куда, особенно в страну совершенно иной культуры.

ВОПРОСЫ ЭКСПАТРИАЦИИ И ВОЗВРАЩЕНИЯ

Отправляясь в длительные заграничные командировки, представители материнской страны сталкиваются с огромными сложностями в виде адаптации к новой культуре.

Работа в условиях чужой культуры и постоянное соприкосновение с ней могут вызвать культурный шок — психологическое явление, вызывающее

«чувства страха и беспомощности,

«раздражительность,

«дезориентацию.

В результате работы в новом и незнакомом культурном окружении новые экспатрианты могут ощущать

ü чувство утраты в отношении привычной культурной среды, а так-же

ü смятение,

ü непринятие,

ü самосомнение и

ü снижение самооценки.

Адаптация к новой культуре, как показано на рис., обычно происходит в четыре этапа:

Что интересно, РЕПАТРИАЦИЯ — возвращение менеджеров по завершении заграничной командировки обратно домой — требует к себе почти такого же внимания, что и экспатриация.

Если экспатриация менеджеров и их семей прошла успешно, они могут привыкнуть к жизни и работе в чужой культуре. Возвращение домой может оказаться для них почти таким же травматичным, как и переезд за границу. Одной из причин трудности репатриации является то, что люди предполагают, будто дома ничего не изменилось. Они рассчитывают вернуться к старым друзьям, знакомым обстановкам, привычной повседневной рутине. Однако друзья могли переехать или обзавестись новыми социальными связями, коллеги могли получить назначения на новые рабочие места. В США некоторым возвращающимся экспатриантам даже отказывают в кредите, потому что за последние несколько лет у них нет никакой внутренней кредитной истории!

Проблема репатриации может выливаться для фирмы в немалые суммы.

По некоторым оценкам, в течение года после возвращения домой четверть репатриированных работников уходят от своих работодателей.

В США средний экспатриант обходится работодателю в $300 000 в год и работает за рубежом в течение трех-четырех лет; таким образом, каждый репатриированный руководитель, решающий уволиться, представляет для фирмы потерю инвестиции в миллион долларов.

Подводя итог, можно сказать, что проблемы экспатриации и репатриации можно уменьшить, если международные предприятия будут систематически обеспечивать экспатриируемых менеджеров организационными программами карьерного роста.

КАК ПОКАЗЫВАЮТ НЕДАВНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЕРОЯТНОСТЬ УСПЕШНОГО ВЫПОЛНЕНИЯ МЕНЕДЖЕРАМИ ЗАРУБЕЖНЫХ ЗАДАНИЙ ВОЗРАСТАЕТ, ЕСЛИ МЕНЕДЖЕРЫ:

«могут свободно выбирать, согласиться им на загранкомандировку или отказаться от нее;

«заранее получают реалистичное представление о новом рабочем месте и о своем задании;

«получают реалистичное представление о том, как будет проходить их репатриация;

«по возвращении домой получат помощника, который будет отстаивать их интересы и обеспечивать корпоративную и социальную защиту, пока менеджеры находятся за границей;

«будут четко видеть связь между загранкомандировкой и долгосрочным карьерным ростом.

Последний из этих пяти элементов наиболее критичен в определении успеха экспатрианта.

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ

Отдел кадров международной фирмы также должен предоставить менеджерам (как материнской компании, так и иностранных офисов) обучение и развитие, чтобы помочь им работать более эффективно.

ОБУЧЕНИЕМ (тренингом) называется подготовка, направленная на развитие конкретных рабочих навыков и способностей.

Например, учебные программы могут быть направлены на помощь работникам в освоении иностранного языка, в использовании нового оборудования, во внедрении новых производственных процессов. Для работников, отправляющихся в длительные заграничные командировки, важно специальное обучение, направленное на упрощение адаптации в новой культуре.

РАЗВИТИЕМ называется общее образование, связанное с подготовкой менеджеров к новому назначению и/или перемещению на более высокую должность.

Как правило, программа развития может быть нацелена на помощь менеджерам в улучшении способности принимать решения или мотивировать подчиненных.

ОЦЕНКА ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ

Прежде чем осуществлять сколько-нибудь значимую программу обучения или развития, фирма должна оценить, каковы ее потребности в обучении и развитии.

Эта оценка включает в себя определение разрыва между тем, что умеют делать менеджеры и рабочие, и тем, что, по мнению фирмы, они должны уметь делать.

Предположим, например, что ведущая операции в Латинской Америке фирма хочет, чтобы ее сотрудники свободно говорили по-испански. Если большинство ее работников в совершенстве владеют испанским языком, потребность в языковом обучении будет минимальна, но если таких людей относительно мало, может потребоваться обширное обучение. Оценка потребностей в обучении — чрезвычайно важный элемент международного управления ЧР. Фирмы, недооценивающие эти потребности, могут столкнуться с серьезными трудностями. Именно недостаток знаний об иностранных покупателях и рынках является главным барьером на пути успешного проникновения на такие рынки.

РАЗВИТИЕ МОЛОДЫХ МЕЖДУНАРОДНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ

Усиливающаяся глобализация бизнеса привела большинство МНК к пониманию важности интернационализации своих менеджеров на ранних этапах их карьеры.

До конца 1980-х гг. большинство американских МНК отправляли в важные заграничные командировки в основном тех, кто проработал в фирме от 7 до 10 лет. Сегодня многие из этих МНК сознают, что развитие международных знаний и опыта руководителей необходимо начинать раньше, а загранкомандировки систематически интегрировать в индивидуальные карьерные планы.

Американские фирмы — не единственные, кто делает работу за рубежом неотъемлемой частью карьерного пути своих молодых менеджеров.

Дочернее производственное предприятие корпорации Honda в США отправляет менеджеров из США в Токио на многолетнюю стажировку, за время которой они ближе знакомятся с производственной и операционной философией преуспевающего автопроизводителя.

Компания Samsung регулярно отправляет своих руководителей за рубеж с самыми разными целями. У Samsung есть еще более интересная стратегия: отправлять молодых менеджеров на целый год в определенные места за границу, не давая конкретных должностных инструкций. Предполагается, что в течение этого времени менеджеры будут изучать местный язык и знакомиться с культурой.

Идея в том, что при последующем назначении менеджера, занимающего к тому времени более высокую должность, в то же самое место он сможет функционировать эффективнее. Эта программа обходится Samsung приблизительно в $80 000 на человека в год, однако руководство фирмы считает, что эти инвестиции быстро окупятся.

Следующий важный элемент международного управления ЧР состоит в проведении оценки результатов работы и определении размеров оплаты труда и льгот.

Если рекрутирование, отбор и обучение с развитием касаются в основном вопросов, предшествующих выполнению работником своих обязанностей, то оценка и оплата труда связаны с ≪текущими≫ вопросами, сказывающимися и на сотруднике, и на фирме в течение длительного времени после отправки человека за границу.

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА — это процесс определения того, насколько эффективно люди выполняют свою работу.

Проводится она в целях обеспечения обратной связи с индивидами, которые получают представление о том, насколько эффективно они выполняют свои обязанности, определения критериев, на основе которых осуществляется вознаграждение наиболее эффективных работников, идентификации сфер, где требуются дополнительные обучение и развитие, а также идентификации проблемных областей, где может требоваться замена должностного лица.

В основе оценки результатов труда международных топ-менеджеров должно лежать четкое представление фирмы о целях ее зарубежной деятельности.

Цели успешной дочерней компании, работающей на зрелом и стабильном зарубежном рынке, будут отличаться от целей нового проекта, продвигаемого в растущей, но нестабильной отрасли. Соответственно фирма, назначая двух своих менеджеров в эти разные дочерние компании, должна понимать, что от них не следует ждать одних и тех же результатов. Аналогично, менеджеры зарубежных дочерних компаний, выступающих в роли центров затрат, не должны оцениваться по тем же стандартам, что и менеджеры центров прибыли.

При оценке фактических результатов работы менеджера фирма может принимать во внимание объем продаж, размер прибыли, увеличение доли рынка и любые другие показатели и индикаторы, которые сочтет важными.

Если дочерняя компания испытывает какие-либо проблемы, возможно, результаты труда было бы правильнее оценивать по тому, насколько конкретный менеджер способствовал их решению. Например, хорошим результатом (во всяком случае, в краткосрочной перспективе) может считаться уменьшение чистого убытка или прекращение снижения доли рынка.

Частота проведения оценки зависит от конкретных обстоятельств.

В национальной фирме она может проводиться хоть ежеквартально. В международном бизнесе частота проведения оценок результатов труда ограничена географическими факторами. Предполагается, что международные менеджеры должны регулярно отправлять в штаб-квартиру отчеты о результатах своей деятельности. Пока содержание этих отчетов не выходит за рамки допустимых параметров, фирма, скорее всего, будет ограничиваться формальными оценками, проводимыми, например, один раз в год. Однако если отчеты свидетельствуют о проблемах, оценка может проводиться чаще, чтобы вернуть ситуацию в норму.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАЗМЕРОВ КОМПЕНСАЦИИ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

Другой важный аспект международного управления человеческим ресурсами — это определение размеров компенсации труда менеджеров.

Чтобы сохранять конкурентоспособность, фирмы должны обеспечивать своим менеджерам на каждом конкретном рынке превалирующие компенсационные пакеты. Эти пакеты могут включать в себя заработную плату и прочие выплаты, размер которых определяется такими факторами рынка труда, как спрос и предложение управленческих кадров, род деятельности, требования в отношении профессионального лицензирования, уровень жизни, государственное регулирование, налоговый кодекс и др.

Например, в Германии принято оплачивать расходы топ-менеджера на использование личного автомобиля в служебных целях. В Японии менеджерам предоставляется служебный автомобиль с полной компенсацией затрат на его эксплуатацию.

Кроме того, японские руководители получают большие суммы денег на оплату развлечений и деловых подарков. Британские компании тоже предоставляют своим менеджерам служебный автотранспорт.

В США фирмы предоставляют руководящим сотрудникам льготы по здравоохранению, потому что такие льготы не облагаются подходным налогом.

О том, как различаются прожиточные минимумы в разных городах, характеризующихся высокой международной активностью, можно судить по данным табл.

Стоимость жизни в отдельных городах (2003 год)

В качестве точки отсчета при определении размера дифференцированной оплаты труда берется надбавка в связи с прожиточным минимумом. Эта надбавка должна компенсировать разницу между прожиточным минимумом в своей и принимающей стране.

Иногда фирмам приходится доплачивать менеджерам за то, чтобы они согласились отправиться в командировку в относительно непривлекательное место. Найти людей, готовых отправиться работать в Англию или Японию, несложно, однако гораздо труднее убедить человека поехать, скажем, в Колумбию или в Афганистан.

Связанная с такими командировками доплата называется премией за трудность или премией за работу за рубежом и, в сущности, представляет собой дополнительный стимул для индивида, чтобы тот принял назначение.

Пакеты льгот для экспатриированных менеджеров. Международные фирмы должны представлять своим экспатриированным менеджерам не только корректировку заработной платы, но и специальные формы льгот в дополнение к тем, что менеджер получает дома, таких как медицинское страхование и оплачиваемый отпуск. К специальным льготам относятся жилье, образование, медицинское обслуживание, поездки в родную страну и членство в различных клубах.

Одна из наиболее распространенных специальных льгот — оплата жилья.

Как и другие компоненты стоимости жизни, стоимость жилья варьируется в зависимости от региона. Обеспечение жилища того уровня, какой руководитель имел в своей стране, может стоить больших денег, поэтому оплата жилья часто рассматривается как отдельная льгота. Если менеджер отправляется за границу на постоянное место жительства или в длительную командировку, фирма может купить его дом по справедливой рыночной цене. Также фирма может помочь менеджеру в покупке дома в принимающей стране, если стоимость жилья или проценты ставки по кредитам значительно отличаются от тех, что существуют у него на родине.

Если у экспатриируемого менеджера есть семья, фирме, возможно, придется помочь супруге (супругу) в поиске новой работы и оплатить расходы на обучение детей. Детям, к примеру, может потребоваться частная школа, платить за которую будет фирма. Проблема школьного обучения особенно важна для менеджеров-экспатриантов из Японии: их дети могут не сдать вступительные экзамены в престижные японские университеты, если за время жизни за границей они успеют частично забыть родной язык. Поэтому многие японские фирмы оплачивают своим экспатриантам обучение детей в частных школах, где им помогают подготовиться к экзаменам.

Коррктировки также могут потребовать медицинские льготы. Некоторые люди, например, считают, что малазийские учреждения здравоохранения не отвечают современным стандартам. Отправляющиеся в эту страну менеджеры часто требуют от работодателей, чтобы за медицинским обслуживанием их отправляли в Сингапур.

Вопросы справедливости оплаты труда.

До сих пор мы говорили только об оплате труда экспатриируемых менеджеров и не затрагивали вопрос справедливости, равенства их заработной платы и заработной платы подданных принимающей страны, занимающих схожие должности.

Часто компенсационные пакеты экспатриируемых менеджеров оказываются намного привлекательнее тех, что предлагаются персоналу принимающих стран, наделенному эквивалентным объемом полномочий и ответственности. В случае с представителями третьих стран вопрос справедливости стоит еще острее. Например, если американская международная нефтяная компания направляет своего менеджера из Венесуэлы в Перу, по каким стандартам ему платить: перуанским, венесуэльским или американским?

К сожалению, простого решения этой проблемы не существует; МНК применяют различные подходы, сталкиваясь с такой проблемой.

Сохранение кадров и текучесть кадров

Еще один важный элемент международного управления ЧР связан с сохранением и текучестью кадров.

Сохранением кадров называется то, в какой степени фирме удается удерживать у себя ценные кадры.

Текучесть кадров — прямо противоположное понятие; означает то, с какой скоростью сотрудники покидают фирму.

Причин для ухода из фирмы у сотрудника может быть сколько угодно: например, неудовлетворенность существующим уровнем заработной платы или возможностями для повышения или получение более выгодного предложения от другой организации. Текучесть кадров также возникает из-за смены места рабо- ты, связанной, например, с экспатриацией и репатриацией. Если работнику не по душе перспектива смены места работы (географического), он может задуматься о смене работодателя. В международном бизнесе проблема текучести кадров стоит особенно остро, потому что развитие у менеджеров международных деловых навыков обходится дорого. Менеджеры, обладающие в этом плане хорошей репутацией, пользуются большим спросом. Как уже говорилось, некоторые фирмы даже обращаются к услугам хэдхантеров, чтобы те искали им перспективных сотрудников, в настоящее время работающих на другие организации. По той же самой причине, из-за дефицита высококвалифицированных, опытных менеджеров, удержание хороших менеджеров должно быть одним из главных приоритетов любого международного предприятия. Один из способов контроля над текучестью управленческих кадров состоит в выработке стратегий, уменьшающих процент неудачных экспатриаций и репатриаций. Такие стратегии могут включать в себя консультирование по вопросам карьерного роста, межкультурное обучение, смягчающее культурный шок, и др.

Кроме того, своим наиболее ценным международным менеджерам фирма может быть обязана предложить специальные стимулы: повышенный уровень оплаты труда или право самостоятельно выбирать себе заграничные командировки.

Другой важный элемент управления текучестью кадров — собеседование при увольнении с работы. Такое собеседование проводится с работниками, покидающими фирму. Его цель — узнать как можно больше о том, почему человек решил уйти. Учитывая существующие в международном бизнесе расстояния, компании могут пренебрегать собеседованиями при увольнении, а напрасно: собеседование дает менеджерам потенциально ценную информацию. С ее помощью они могут уменьшить будущий отток работников. Таким образом, фирмам имеет смысл серьезно подумать об использовании таких интервью в рамках стратегии уменьшения текучести кадров.

Теперь перейдем к рассмотрению вопросов управления такими человеческими ресурсами, как неруководящие работники в принимающих странах.

Стандартные задачи управления ЧР, связанные с неруководящими кадрами, —

ü рекрутирование,

ü отбор,

ü обучение,

ü оплата труда и т. д., — всецело зависят от местного законодательства, культуры и экономической ситуации.

Чтобы добиться процветания в принимающей стране, менеджеры по человеческим ресурсам не должны становиться жертвой стереотипов.

Они должны быть готовы организовывать работу так, как того хотят местные жители, а нет так, как это принято в их стране. Короче говоря, в чужой монастырь со своим уставом не ходят.

По этой причине многие МНК нанимают в отделы кадров представителей принимающей страны, чтобы использовать их знания при выработке кадровой политики и процедур.

РЕКРУТИРОВАНИЕ И ОТБОР

В иностранных отделениях международных фирм на неруководящих должностях, т. е. в качестве производственных рабочих (≪синих воротничков≫) или конторских служащих (≪белых воротничков≫) обычно работают представители принимающей страны.

В большинстве случаев тому есть экономическое объяснение: они чаще всего обходятся фирме дешевле, чем представители материнской или третьей страны.

Кроме того, местные работники привлекаются еще и потому, что того часто требуют местные законы. Например, иммиграционные и визовые законы обычно разрешают принимать на работу только граждан и тех, кто имеет законное право работы на территории страны. Из этого правила существует несколько исключений. В богатых странах, таких как Саудовская Аравия и Кувейт, строительные фирмы часто нанимают рабочих из Пакистана и Бангладеш, потому что местным жителям работа на стройке не по душе.

Нефтяные фирмы и авиакомпании часто приглашают представителей материнской страны и третьих стран на должности, требующие высокой квалификации, такие как начальник буровой и пилот.

Как бы то ни было, у международного предприятия должен быть разработан и внедрен план рекрутирования и отбора работников на рынке принимающей страны.

Этот план должен включать в себя оценку потребностей фирмы в человеческих ресурсах, источники привлечения рабочей силы, навыки и способности работников и потребности в обучении. Он должен также учитывать особые обстоятельства, существующие на местном рынке труда.

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ

Менеджеры по ЧР также должны оценивать потребности работников из принимающих стран в обучении и развитии, чтобы помогать им эффективнее выполнять свои обязанности.

Потребности местных трудовых коллективов в обучении и развитии зависят от нескольких факторов. Одним из наиболее важных среди них является расположение зарубежного подразделения. На промышленно развитых рынках фирмам обычно удается найти квалифицированных рабочих, которым из обучения может требоваться лишь небольшое ознакомление с фирмой.

В относительно неразвитых регионах потребности в обучении могут быть намного сильнее. Например, когда после падения коммунизма компания Hilton начала открывать свои отели в странах Восточной Европы, оказалось, что официанты, клерки и прочие работники сферы обслуживания не владеют базовыми навыками, без которых невозможен высококачественный сервис. Эти люди настолько привыкли работать в условиях плановой экономики, когда им не приходилось или почти не приходилось заботиться об удовлетворении гостей, что им было трудно понять, почему вообще они должны менять свое отношение к работе. Компании пришлось вложить в обучение новых работников существенно большую сумму, чем она рассчитывала.

КОМПЕНСАЦИЯ И ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА

Практика компенсации и оценки результатов труда не руководящих работников также существенно различается между странами в зависимости от местных законов, обычаев и культур.

В индивидуалистических культурах, как в США, основной акцент делается на оценку результатов работы индивида с последующей соответствующей оплатой его труда.

В культурах с более выраженной групповой ориентацией, как в Японии, акцентируется обучение и развитие всей группы, а индивидуальной оценке и оплате уделяется меньше внимания.

Менеджер по человеческим ресурсам каждого зарубежного отделения фирмы должен разработать и внедрить систему оценки результатов труда и отчетности, наиболее соответствующую расположению этого отделения, учитывающую характер выполняемой работы и культурный контекст.

Например, американские рабочие положительно воспринимают обратную связь в виде системы оценки — она позволяет им в дальнейшем улучшать свои результаты, а немецкие часто ей противятся, считая, что обратная связь вынуждает их признавать ошибки и недостатки

Помимо заработной платы в компенсационные пакеты входят поощрительные платежи и программы льгот. Исследования показывают, что конкретное сочетание зарплаты, поощрительных платежей и льгот есть функция национальной культуры. Например, в 41 производственной отрасли в четырех странах Азии заработная плата составляла 85% от общего пакета оплаты труда рабочих.

В тех же отраслях, но в пяти ≪латино-европейских≫ странах зарплата составляла уже 56% от общего объема оплаты труда рабочих. Корректируя структуру компенсационного пакета в сторону соответствия местным нормам, менеджеры по человеческим ресурсам стремятся к тому, чтобы их рабочие (и фирма) получали максимальную выгоду с каждого выплаченного доллара.

Последний компонент международного управления ЧР — трудовые отношения.

Ввиду сложности и важности трудовых отношений их часто выделяют в отдельную организационную функцию, стоящую особняком от управления человеческими ресурсами.

ХАРАКТЕР ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ В РАЗНЫХ СТРАНАХ

Трудовые отношения в принимающей стране обычно отражают ее законы, культуру, социальную структуру и экономическую ситуацию.

Например, в США в последние годы членство в профсоюзах неуклонно снижается и к настоящему времени составляет менее 15% от общей численности рабочей силы. В этой стране трудовые отношения всецело регулируются различными законами, охватывающими как действия менеджмента в отношении рабочих, так и действия рабочих в отношении менеджмента.

Кроме того, между фирмами и профсоюзами заключаются формальные трудовые соглашения — это обязательные договоры, имеющие юридическую силу. Из-за всестороннего регулирования большинство таких соглашений носит относительно формальный и механический характер: обе стороны полагаются на букву закона.

Во многих других странах наблюдается совершенно иная ситуация.

В некоторых странах процент членства в профсоюзах очень высок и продолжает расти.

За пределами США в профсоюзах состоит более половины всей рабочей силы.

В Европе профсоюзы намного важнее, чем в США. Во многих европейских странах профсоюзы соотнесены с политическими партиями, и их положение упрочивается и ослабляется в зависимости от того, какая партия контролирует правительство.

В поисках общественной поддержки своих требований европейские профсоюзы часто прибегают к временным забастовкам.

В Японии, напротив, более всего распространены сердечные трудовые отношения.

Часто профсоюзы создаются и управляются самими предприятиями. Руководство профсоюзов и менеджмент компаний работают сообща в направлении своих общих интересов. Японская культура не допускает конфронтации и враждебности, и это проявляется и в трудовых отношениях. Споры обычно разрешаются в теплой обстановке путем поиска устраивающих обе стороны решений.

КОЛЛЕКТИВНЫЙ ДОГОВОР

Коллективный договор — это соглашение между менеджментом фирмы и профсоюзами.

В США, как уже отмечалось, процесс заключения коллективных договоров полностью регулируется законодательством. Однако во всем остальном, что касается трудовых договоров, роль государства относительно пассивна. Договор заключается между представителями профсоюза и руководства фирмы. Он определяет рабочие отношения между сторонами, пока не истечет срок действия, после чего заключается новый договор. Как правило, между каждой фирмой и каждым профсоюзом заключается свой коллективный договор. Например, авиакомпания United Air Lines заключает такой договор с профсоюзом пилотов, с профсоюзом бортпроводников, с профсоюзом механиков и т. д. Каждый из этих профсоюзов, со своей стороны, заключает коллективные договоры с каждой авиакомпанией, где используется труд рабочих, чьи интересы он представляет.

ВЛИЯНИЕ ПРОФСОЮЗОВ И КОДЕТЕРМИНАЦИЯ

Влияние профсоюзов может проявляться по-разному, включая

¶ ЧЛЕНСТВО,

¶ ЗАБАСТОВКИ и

¶ ПАБЛИК РИЛЕЙШНз.

В Европе роль профсоюзов зиждется на принципе промышленной демократии — идее о том, что рабочие должны иметь право голоса в управлении предприятиями.

В некоторых странах, в первую очередь в ФРГ, влияние профсоюзов простирается намного дальше традиционных взаимоотношений между менеджментом и рабочими.

Германский подход носит название ≪КОДЕТЕРМИНАЦИЯ≫ и способствует кооперации между менеджментом и рабочей силой в вопросах управления фирмой.

КОДЕТЕРМИНАЦИЯ возникла в 1947 г. в результате принятия закона, обязавшего фирмы в угольной и сталелитейной промышленности ПОЗВОЛЯТЬ ПРОФСОЮЗАМ УЧАСТВОВАТЬ В УПРАВЛЕНИИ. Несколько раз в этот закон вносились поправки, и сегодня он применяется к германским фирмам, насчитывающим 2000 и более работников. Во всех таких фирмах должен существовать наблюдательный совет.

µ Половина мест в этом совете носит выборный характер и распределяется между владельцами фирмы (как в совете директоров американских корпораций),

µ другая половина избирается или назначается трудовым коллективом. ТРЕТЬ из этих мест принадлежит ОФИЦИАЛЬНЫМ ЛИЦАМ ПРОФСОЮЗА, ДВЕ ТРЕТИ избираются среди работников фирмы, из которых одно место должен занимать руководящий работник.

Германская модель представляет собой наиболее выраженную форму промышленной демократии.

Сходные подходы применяются и в других странах, включая Швецию, Нидерланды, Норвегию, Люксембург, Данию и Францию.

В них трудовой коллектив должен быть в той или иной форме представлен в правлении фирмы.

А вот в Италии, Ирландии, Великобритании, Испании, Греции и Португалии, наоборот, обязательного участия трудового коллектива в управлении нет или почти нет.

Впрочем, в ЕС предпринимаются усилия к стандартизации трудовых отношений, регулированию в сфере занятости и оплаты труда среди всех стран — членов союза.

Результатом этих усилий является происходящее в настоящее время внедрение СОЦИАЛЬНОЙ ХАРТИИ (или социальной политики), охватывающей такие вопросы, как декретный отпуск, обучение на рабочем месте и увольнение по старости (выход на пенсию).

Одним из главных мотивов социальной хартии является уменьшение потенциального перетекания рабочих мест из богатых стран, таких как Германия и Бельгия, в страны с более низкой заработной платой и скудными льготами, такие как Португалия, Греция и Испания.

Реформа трудовых отношений затронула и страны Азиатско-Тихоокеанского региона.

К примеру, рабочие Сингапура получили значительно большее право голоса в вопросе о том, как работают их компании.

Японские рабочие, хотя и не имеют реального права вмешиваться в управление своими фирмами, но зато традиционно пользуются значительной личной властью и контролем в том, что касается выполнения их собственной работы.

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ — это совокупность действий, направленных на привлечение, развитие и поддержание эффективной рабочей силы, необходимой для достижения целей фирмы.

Ввиду того, что функция управления человеческими ресурсами играет центральную роль в успехе фирмы, топ-менеджеры должны подходить к ее осуществлению стратегически.

Потребности международного управления человеческими ресурсами частично диктуются степенью интернационализации фирмы.

Важную роль играет относительная степень ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ или ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ контроля.

ФИРМА ДОЛЖНА ВЫРАБОТАТЬ И СОБЛЮДАТЬ БАЗОВУЮ ФИЛОСОФИЮ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ.

Важными элементами международного управления человеческими ресурсами являются

¶ рекрутирование и

¶ отбор кадров.

Некоторые фирмы предпочитают отправлять в заграничные командировки опытных руководителей, тогда как другие нанимают более молодых и, чаще всего, неопытных менеджеров.

---

Дата добавления: 2015-09-29