25 Стратегия отступления. Это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. В ряде случаев по определенным товарам, например технологически и структурно устаревающим, фирма сознательно идет на снижение рыночной доли. Это стратегия предполагает:- постепенное сворачиваемое операций, при этом необходимо не нарушить связи и деловые контакты по бизнесу, быструю ликвидацию бизнеса (в этом случае важно не допустить утечки информации о готовящемся прекращении деятельности). предполагает сокращение рыночной доли в возможно более короткий срок в целях резкого увеличения прибылей (их нормы и массы). Фирма может оказаться в положении, когда ей срочно необходимы значительные денежные средства для покрытия задолженности, выплаты по дивидендам), и она «продает» часть своей рыночной доли конкурентам.
стратегии наступления и обороны включают девять видов стратегических вариантов в случае концентрированного и дисперсного выхода на рынок. При выходе на рынок фирмы предпочитают идти от простого к сложному, отрабатывая методы проникновения и внедрения на более доступном или освоенном рынке, а затем уже выходит на сложные и труднодоступные рынки. В частности, вначале рекомендуется работать на внутреннем рынке, а затем внедряться на зарубежные рынки нейтрального характера, где нет высокой конкуренции местных производителей данного товара, и только потом выходит на рынки с высокой степенью конкуренции национальных фирм. Такая стратегическая линия расширения предпринимательской деятельности получила название стратегии «лазерного луча».
Итак, придерживаясь стратегии концентрированного наступления, фирма последовательно осуществляет следующие тактические шаги: «накопления боевого снаряжения» · «завоевание плацдарма» для последующих расширительных рыночных действий – фирма постепенно осваивает нейтральный зарубежный рынок, рынок тех стран, где нет конкуренции со стороны местных, национальных фирм. «фронтальная атака», «штурм» - нарушаются границы труднодоступных рынков с активной конкуренцией национальных фирм, и при этом предполагается применение жестких методов рыночной борьбы; требуются большие средства и предусматривается условие, чтобы рынок проникновения не придерживался жесткой оборонительной стратегии.
При дисперсном проникновении на рынки стратегия наступления предусматривает следующие тактические шаги: «тиски», «окружение» - фирма предпринимает атакующие действия одновременно на большом количестве рынков на подступах к рынкам основных конкурентов (но не выходя на них), что предполагает относительно высокий уровень интернационализации деятельности фирмы; «грабли» - активные наступательные и агрессивные действия фирмы на рынках основных конкурентов, являющиеся, по существу, стратегией мирового лидерства – наиболее распространенной стратегией маркетинговой деятельности большинства крупнейших фирм.
26 Товарная стратегия предполагает определенный курс действий товаропроизводителя или наличие у него заранее обдуманных принципов поведения. В ее задачу входит обеспечение преемственности решений и мер по формированию ассортимента, поддержанию конкурентоспособности товаров, нахождению оптимальных товарных ниш (сегментов). Кроме этого сюда входит разработка и осуществление стратегии упаковки, маркировки, обслуживания товаров. Продуманная товарная стратегия служит для руководства предприятия своего рода указателем общей направленности действий, способных скорректировать текущие ситуации.
Товарная стратегия является составной частью хозяйственной и маркетинговой политики предприятия. В силу этого принцип «товар выбирает покупателя» в сочетании с созданием для покупателей широких возможностей выбора должен закладываться непосредственно в производстве. Система конструирования, моделирования, дизайна, механизмы стимулирования и организации производства должны ориентироваться на конкретного потенциального покупателя.
Товарная стратегия определяет долговременный курс предприятия, рассчитанный на перспективу и предусматривающий решение принципиальных задач. Разработанная применительно к тому или иному периоду (3-5 лет или более) товарная стратегия в основе своей в течение данного отрезка времени остается, как правило, практически неизменной.
1.Формированию ассортимента обычно предшествует разработка предприятием ассортиментной концепции, которая позволяет определить возможности оптимального производства ассортимента данного вида товаров. Цель ассортиментных концепций - сориентировать предприятие на выпуск товаров, наиболее соответствующих структуре и разнообразию спроса конкретных покупателей.2. Планирование нового продукта. 3. В плане реализации продукции предприятия устанавливаются объем и структура поставок выпускаемой продукции, а также планируемая сумма выручки и прибыли от реализации продукции.
27. Организационная структура управления –совокупность специализованных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. 1.Линейная структура управления – управленческое воздействие на объект могут передаваться только одним доминантным лицом –руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящихся к руководимой им части объекта и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем. Преимущества: -простота применения, -обязанности и полномочия четко распределены, -дисциплина в коллективе. Недостатки: -жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия, -ограничение инициативы у работников лучшего уровня, -предъявление высоких требований к квалификации руководителей. 2.Функциональная структура управления –сохраняется единоначалие, но по отдельным формам управления формируется специальные подразделения (группировка персонала по тем широким задачам, к-е он выполняет). Преимущества: -стимулирует деловую и профессиональную специализацию, -уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов, -улучшает координацию деятельности, -чёткая система взаимосвязи, -ответственность Недостатки: -затрудняет координацию управленческих воздействий, -возможные конфликты между функциональными отделами, -перегрузка управленцев верхнего уровня, -малая гибкость -слабые горизонтальные связи,
3.Дивизиональная структура управления –децентрализация при сохранении координации и контроля. Ключевыми фигурами в управлении организации с дивизионной структурой становится не руководителями функциональных подразделений, а управляющие, возглавляющие производственные отделения. Делится на: продуктовую специализацию, потребительскую, региональную. Преимущества: -более эффективная реакция на тот или иной фактор окружающей среды, -разработка новых видов продукции, совершенствование технологий, удовлетворение потребностей покупателя, -расширение центров прибыли, -свобода подразделений
Недостатки: -рост иерархичности, -рост затрат на содержание управленческого аппарата
4.Адаптивные структуры управления (органические) – обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствует внедрение новых производственных технологий. Выделяют: Проектный – формируется при разработке организации проектов, под которыми понимаются процессы целенаправленные изменения в системе. Матричный – с целью обеспечения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов. Представляют собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: руководитель службы и руководитель проекта. Преимущества: -большая возможность координации работ, -гибкость. Недостатки: -сложность, -влияние личных взаимоотношений сотрудников
28 Для того, чтобы культура "работала" на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления. Изучение сложившейся организационной культуры является предпосылкой успешного ее изменения.
Корпоративная культура задает пределы, в которых принимаются решения, осуществляется использование ресурсов, определяется ответственность, регламентируется управленческая деятельность и формируется поведение отдельных работников.
Организации с четко выраженной организационной культурой работают гораздо эффективнее в использовании человеческих ресурсов. Отмечается, что руководство и грает непосредственную роль в процессе формирования корпоративной культуры. Осознавая, что организационная культура выступает в качестве инструмента управления, позволяющего ориентировать персонал на достижение генеральной цели, дающего возможность мобилизовать инициативу сотрудников и повышать их личную мотивацию, руководство фирм должно исследовать проявление различных элементов корпоративной культуры и использовать полученные данные для выработки целенаправленных решений, связанных с управлением отношений с персоналом. Другими словами существует мнение – организационная культура и политика в области управления персоналом между собой взаимосвязаны. В связи с этим проведение исследований в области организационной культуры дает представление о способах влияния на персонал, т.е. о сути кадровой политики, проводимой в организации.
В современной экономической литературе проблема формирования организационной культуры рассматривается в традиционном понимании процессов организационных изменений, происходящих во внутренней среде организации вследствие направленных управленческих воздействий. При этом содержательно процесс формирования организационной культуры рассматривается как работа по формированию системы ценностей. Оценивая факторы, которые определяют результат этой работы, большинство исследователей организационной культуры ссылаются на неосознаваемые базовые предположения, которые определяют содержание ключевых элементов организационной культуры и в свою очередь складываются под влиянием национального менталитета
29. Изменение стратегии почти всегда требует перераспределения средств. Пересмотр бюджета в направлении создания обеспечивающих стратегию систем является решающим фактором в процессе ее исполнения, поскольку каждая организация нуждается в рабочей силе, оборудовании, денежных средствах и других ресурсах для выполнения стратегического плана.
Выполнение новой стратегии влечет за собой перераспределение ресурсов из одной сферы в другую. Недостаточное финансирование структур, играющих существенную роль в стратегическом успехе, может повредить всему процессу выполнения стратегии.
30 Управленческое значение концепции стратегических зон хозяйствования (СЗХ) состоит в том, что она дает возможность регионам рационализировать организацию разнородных отраслей экономики, а также помогает уменьшить сложность подготовки региональной стратегии. На основании четырех факторов - потребность, технология, покупатели, географический регион - предлагается схема выделения СЗХ. Объединяя анализ потенциала СЗХ, анализ сильных и слабых сторон, и руководствуясь текущим прогнозом, регион получает возможность построить пересмотренный прогноз и далее отрегулировать стратегию. Для ориентации стратегии развития стратегической зоны хозяйствования на действия необходимы программы развития. Важнейшей целью программы развития стратегической зоны хозяйствования региона является обеспечение устойчивого сбалансированного экономического развития СЗХ для успешного развития всего региона. Ключевыми индикаторами Программы должны стать увеличение количественных и качественных показателей развития стратегической зоны хозяйствования, таких как объем произведенной продукции, процент роста отрасли, положение отрасли на федеральном и международном уровнях. Реализация мероприятий программы развития стратегической зоны хозяйствования позволит добиться стратегической гибкости в выбранной СЗХ, упрочить региональные позиции на рынке, улучшить имидж региона, прогнозировать и оперативно влиять на изменения внешней среды. Для основной концепции стратегического менеджмента человеческих ресурсов характерно то, что она придает большое значение, во-первых, критической роли высшего звена руководства организаций, а во-вторых, — роли политики и планирования в области стратегических человеческих ресурсов -связанность управления человеческими ресурсами в процессы принятия стратегических решений, которые, в свою очередь, направлены на достижение соответствия организации ее окружающей среде. В рамках SHRM работники организации рассматриваются как ее стратегический ресурс. В результате новая парадигма стратегического менеджмента рассматривает человеческие ресурсы как определяющей элемент реализации стратегии. Гр. Стр. кроме рыночных и ресурсных стратегий, фирмам все чаще придется заниматься разработкой стратегий отношений с обществом. Первый шаг в формулировании таких стратегий состоит в том, чтобы разобраться в разнородных социально-политических влияниях и рассортировать их по отдельным, строго определенным группам стратегического влияния.
31. Стратегическая зона хозяйствования- отдельный сегмент окружения фирмы, на который она имеет выход или хочет его получить. При выделении СЗХ на первом месте определяется потребность потребителей (пример: хранение большого объема информации), на втором - выбирается технология (производство лазерных дисков), и на третьем - выбирается группа потребителей, с которыми будет работать фирма (видеопираты) - в этом заключается отличие СЗХ от сегмента рынка (совокупность потребителей, характеризующаяся однотипной реакцией на предполагаемый продукт или комплекс маркетинга). При изучении СЗХ необходимо оценить: · перспективы ее роста; (связаны не только с темпами роста, но и с особенностями жизненного цикла товаров => целесообразно сопоставить жизненные циклы спроса, технологий и товаров и определить продолжительность жизненного цикла спроса от зарождения до начала насыщения; следует учитывать, что продолжительность жизненного цикла технологий и товара сокращается)
· перспективы рентабельности;
· ожидаемый уровень нестабильности;
· факторы успешной конкуренции в будущем.
Зоны стратегических ресурсов
- необходимо выделять в ресурсных потребностях фирмы.
Ресурсы (сырье, энергия, природные ресурсы (вода…), финансы, люди) - в той или иной степени ограничены, это надо учитывать при разработке стратегических планов. Более узкий смысл данного понятия - набор стратегических ресурсов индивидуален для каждого предприятия => Это также необходимо учитывать. Группы стратегического влияния: Внешние: СМИ, государственные органы, общественные организации (green peace etc). Внутренние: профсоюзы, рабочие, управляющие, директора... ВАЖНО: тщательный выбор СЗХ, выделение ЗСР и определение ГСВ - задача, которая должны постоянно решаться верхним эшелоном менеджмента компании. Стратегические хозяйственные центры В последние годы во многих крупных организациях функции стратегического планирования передаются в подразделения, то есть происходит децентрализация внутрифирменного планирования. Весь круг деятельности организации делится на основные сегменты - происходит "стратегическая сегментация" (термин предложен известной фирмой, специализирующейся на анализе и разработке стратегий, - "Бостонской консультационной, группой" - БКГ). © Происходит перераспределение стратегических полномочий в пользу руководителей сегментов. Высшая администрация остается ответственной за общее направление развития организации: размещение и структура капиталовложений, общий объем производства и прибыли. Кроме того, центральное руководство определяет ресурсные (в основном - финансовые) ограничения в деятельности низших уровней. Осуществляется децентрализация плановой службы - численность центрального отдела сокращается, создаются плановые отделы на местах. © Формируется стратегический хозяйственный центр (СХЦ) на уровне отдельного подразделения. Он занимается разработкой и реализацией собственных стратегических планов.
32 Жц спроса: 1. Зарождение (Е) — период становления отрасли, когда несколько фирм, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой. 2. Ускорение роста (С,) — период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение. Замедление роста (G2) - период, когда появляются первые признаки насыщения спроса и предложение начинает опережать спрос. 4. Зрелость (М) — период, когда насыщение спроса достигнуто и имеются значительные избыточные мощности.5. Затухание, спад (D) — снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими факторами и устареванием или уменьшением потребления продукта.
Жизненный цикл технологии — это совокупность стадий от зарождения технологических нововведений до их рутинизации. Новейшая технология — любая новая технология, которая имеет высокий потенциал, Передовая технология — технология, которая зарекомендовала себя, но еще достаточно новая, имеет небольшое распространение на рынке, современная технология — Признанная технология, является стандартом, повышается спрос на эту технологию, Не новая технология — по прежнему полезная технология, но уже существует более новая технология, поэтому спрос начинает падать, Устаревшая технология — технология устаревает и заменяется более совершенной, очень малый спрос, или полный отказ от этой технологии в пользу новой
Изменчивая технология характеризуется тем, что в течение ЖЦС помимо новых изделий наблюдается появление сменяющих друг Друга базовых технологий. Например, спрос на усилители слабых электрических сигналов возник в начале текущего столетия и связан с изобретением электровакуумных ламп. Хотя и в настоящее время спрос на них ускоренно растет, произошли по крайней мере три коренные смены технологии: вакуумные лампы сменились транзисторами, те были заменены миниатюрными, а потом и микроминиатюрными схемами.
Смена технологии имеет более глубокий эффект, чем появление новой продукции, так как угрожает моральным устареванием всем инвестициям предприятия в предшествующую технологию, в том числе инвестициям в НИОКР, в научно-технический персонал и производственные фонды. Поэтому переход к новой технологии труден не только с финансовой стороны, но и с организационно-культурной, а также стратегической.
33 Стратегии портфельного анализа выбора конкурентной позиции фирмы. Матрица БКГ.
Модель базируется на предпосылке о том, что если в конкурентной среде уровень цен определяется издержками наименее эффективного, но тем не менее необходимого для удовлетворения существующего спроса производителя, то предприятие всегда будет заинтересовано работать в той отрасли, в которой оно способно производить продукцию с наименьшими издержками и продавать ее по наименьшей цене в течение значительного промежутка времени. Т.о. предприятие будет иметь преимущество над конкурентами в результатах деятельности и инвестировании в развитие своего производства. Но необходимо учитывать жизненные циклы СЗХ. Метод БКГ позволяет на основе изучения видов деятельности компании составить оптимальный портфель этих видов деятельности, оценить позиции конкурирующих фирм по отношению друг к другу. Модель базируется на использование матрицы хозяйственного портфеля. Показывает возможные направления распределения финансовых ресурсов между подразделениями фирмы с целью оптимизации всего портфеля фирмы. Минусы матрицы: не учитывает стратегии дифференциации или фокусирования, а основана на снижении издержек, что справедливо в случаях: стадии роста при стабильных технологиях, низком уровне конкуренции, темпах роста спроса, опережающих предложение. Также предполагается, что фаза жизненного цикла не изменится, а уровень нестабильности внешней среды невысок. Относительная доля рынка - отношение доли рынка фирмы, к доле рынка основного конкурента. Используется для лучшего отражения сравнительной рыночной силы и позиции компании в конкуренции, также отражает уровень издержек, базирующийся на опыте компании и экономии на масштабах производства. Крупная компания помимо технологических преимуществ и более высокой производительности имеет производственный опыт, приводящий к повышению эффективности производства и снижению издержек. Эффект кривой опыта в рамках отраслевой цепочки ценностей приносит стратегический выигрыш в отношении доли на рынке (за счет снижения издержек и цен->завоевания новых покупателей->увеличения продаж->расширения доли рынка->получения дополнительной прибыли). Чем сильнее эффект кривой опыта, тем больше его влияние на разработку и выбор стратегий.
положение компании по отношению к конкуренту: 1. «Трудные дети/вопросительные знаки» - позиция последовательно развивающейся отрасли. Высокие темпы роста, относительно низкая доля рынка (ограниченные возможности использования кривой опыта). Высокие потребности в финансировании, доходы низкие. Возможные стратегии: отказ от наиболее слабых стратегических зон хозяйствования, которые не смогут догнать лидеров по кривой опыта и инвестирование в «?» с высоким потенциалом и их превращение в «звезд». 2. «Звезды» - доминирующее положение на быстро растущем рынке. Необходимы инвестиции для расширения производства и увеличения оборотного капитала. Дают высокие прибыли за счет экономии на масштабах, производственного опыта. Молодые «звезды» - вложения > прибыли. 3. В «дойные коровы» превращаются «звезды» в связи:1 - доля рынка высока, а небольшие темпы роста отрасли позволяют получать больше средств от текущей деятельности, чем необходимо для сохранения лидирующего положения на рынке. 2 - с переходом спроса в стадию зрелости. У «Коров» перспективы роста невелики, но приносят прибыль для инвестирования. Стратегия: направлять усилия на поддержания «коров» в процветающем состоянии. 4. «Собаки» - маленькая доли и низкие темпы роста. Не приносят прибыли -> избавляться.
33 Стратегии портфельного анализа выбора конкурентной позиции фирмы. Матрица БКГ.
Модель базируется на предпосылке о том, что если в конкурентной среде уровень цен определяется издержками наименее эффективного, но тем не менее необходимого для удовлетворения существующего спроса производителя, то предприятие всегда будет заинтересовано работать в той отрасли, в которой оно способно производить продукцию с наименьшими издержками и продавать ее по наименьшей цене в течение значительного промежутка времени. Т.о. предприятие будет иметь преимущество над конкурентами в результатах деятельности и инвестировании в развитие своего производства. Но необходимо учитывать жизненные циклы СЗХ. Метод БКГ позволяет на основе изучения видов деятельности компании составить оптимальный портфель этих видов деятельности, оценить позиции конкурирующих фирм по отношению друг к другу. Модель базируется на использование матрицы хозяйственного портфеля. Показывает возможные направления распределения финансовых ресурсов между подразделениями фирмы с целью оптимизации всего портфеля фирмы. Минусы матрицы: не учитывает стратегии дифференциации или фокусирования, а основана на снижении издержек, что справедливо в случаях: стадии роста при стабильных технологиях, низком уровне конкуренции, темпах роста спроса, опережающих предложение. Также предполагается, что фаза жизненного цикла не изменится, а уровень нестабильности внешней среды невысок. Относительная доля рынка - отношение доли рынка фирмы, к доле рынка основного конкурента. Используется для лучшего отражения сравнительной рыночной силы и позиции компании в конкуренции, также отражает уровень издержек, базирующийся на опыте компании и экономии на масштабах производства. Крупная компания помимо технологических преимуществ и более высокой производительности имеет производственный опыт, приводящий к повышению эффективности производства и снижению издержек. Эффект кривой опыта в рамках отраслевой цепочки ценностей приносит стратегический выигрыш в отношении доли на рынке (за счет снижения издержек и цен->завоевания новых покупателей->увеличения продаж->расширения доли рынка->получения дополнительной прибыли). Чем сильнее эффект кривой опыта, тем больше его влияние на разработку и выбор стратегий.
положение компании по отношению к конкуренту: 1. «Трудные дети/вопросительные знаки» - позиция последовательно развивающейся отрасли. Высокие темпы роста, относительно низкая доля рынка (ограниченные возможности использования кривой опыта). Высокие потребности в финансировании, доходы низкие. Возможные стратегии: отказ от наиболее слабых стратегических зон хозяйствования, которые не смогут догнать лидеров по кривой опыта и инвестирование в «?» с высоким потенциалом и их превращение в «звезд». 2. «Звезды» - доминирующее положение на быстро растущем рынке. Необходимы инвестиции для расширения производства и увеличения оборотного капитала. Дают высокие прибыли за счет экономии на масштабах, производственного опыта. Молодые «звезды» - вложения > прибыли. 3. В «дойные коровы» превращаются «звезды» в связи:1 - доля рынка высока, а небольшие темпы роста отрасли позволяют получать больше средств от текущей деятельности, чем необходимо для сохранения лидирующего положения на рынке. 2 - с переходом спроса в стадию зрелости. У «Коров» перспективы роста невелики, но приносят прибыль для инвестирования. Стратегия: направлять усилия на поддержания «коров» в процветающем состоянии.
4. «Собаки» - маленькая доли и низкие темпы роста. Не приносят прибыли -> избавляться.
34 Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования Необходима при усложнении перспектив роста и условий конкуренции. В нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии короче временного горизонта внутриорганизационного планирования, перспективы СЗХ следует измерять по нескольким критериям. 1. Чтобы учесть возможное воздействие жизненного цикла, нужны две оценки роста: одна - для непройденной части текущей фазы, другая - для следующей фазы. 2. Из-за возможности изменений в развитии конкуренции не следует строить предположений о том, что рентабельность, присущая данной СЗХ, останется неизменной или будет находиться в положительной зависимости от дальнейшего роста. Поэтому нужны две не зависимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная. 3. В связи с возможными изменениями в социальных, политических, экономических, технологических условиях при оценке степени привлекательности следует учитывать уровень будущей нестабильности. Глобальный прогноз экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют организацию. Анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ. 4. Оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса с помощью анализа факторов, определяющих этот спрос. 5. Выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далекой перспективе с помощью баллов интенсивности. 6. Корректировка экстраполяции исходя из оценки общих сдвигов в тенденции роста, позволяющая получить количественную характеристику будущей тенденции. 7. Оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности на базе анализа конкурентного давления и экстраполяции данных о рентабельности. 8. Общая оценка привлекательности данной СЗХ в будущем, полученная путем сочетания перспектив роста (Пр), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (ТБ/ТН).
Оценка перспектив роста осуществляется поэтапно. 1. Экстраполируются прежние тенденции роста отрасли. 2. Формулируются факторы, определяющие развитие отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе:· темп роста соответствующего сектора экономики, · прирост численности потребителей данного сектора в составе народонаселения· динамика географического расширения рынков· степень обновления продукции· степень обновления технологии· уровень насыщения спроса· общественная приемлемость товара (услуги)· государственное регулирование издержек· государственное регулирование роста· неблагоприятные факторы для роста/рентабельности· благоприятные факторы для роста/рентабельности· прочие факторы, имеющие значение для СЗХ
3. Производится оценка возможных изменений. Интенсивность влияния каждого фактора на перспективы роста оценивается экспертным путем (оценивается от -5 до +5).
4. Находится алгебраическая сумма всех оценок.
5. Корректируется экстраполяционная оценка, полученная на шаге 1 с учетом общих сдвигов в тенденции роста (шаг 4).
Рентабельность оценивается по аналогичной схеме.
Таким образом находится оценка привлекательности СЗХ.
36 Потенциал организации-одно из условий, определяющее конкур.позиции фирмы. Факторы, влияющие на потенциал организации: 1. Общее управление(эффек-ть + рост + нововведения+зрелость+творч.дух+диверсификация+выс.степень риска+ управление проектами +технология+многонац.корпорация+социальные функции) уделяет главное внимание росту и эффективности производства, а также оно обнаруживает и элиминирует* все, что мешает минимизации издержек на единицу продукции. 2. Финансовое управление(ф-ции контроля+распределение средств+получение кредита + выплата налогов+оперирование денеж.наличностью + капиталовложения + воздействия на инфляц.процессы+анализ продаж+продвижение продукции на рынок) оперирует денежной наличностью и строго выполняет функции контролера. 3. Маркетинг (сбыт+ реклама+исследов.р-ков+массовое произв-во+расширение рынков+ межд. маркетинг) занимается сбытом и его анализом. 4. Организация производственного процесса(управл.запасами+распред.продукции+мат.технич.снабжение+труд.отн-ия+автоматизация+адаптация произв-ва) - главная функция в стратегии организации. Она получает максимальную поддержку со стороны общего управления и сосредоточивает усилия на массовом производстве и автоматизации, дающей наилучшие результаты по критерию затраты - эффективность.5. НИОКР (исследования +нововведения+ адаптация +постеп.развитие+модернизация+проектирование+производ.технология)- функция, потенциально опасная при классической стратегии организации. Она сводится к улучшению технологии производственного процесса и постепенному усовершенствованию продукции. НИОКР должны быть организованы так, чтобы предотвращать потери, обеспечивая экономичность производства.
Дата добавления: 2015-08-29; просмотров: 30 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |