12. Модель стратегического состояния компании. Совершенствование системы управления предприятием или организацией может проводиться с использованием разнообразных подходов. Одним из них является модель стратегического состояния или стратегический куб. Можно предположить, что эффективность деятельности любой компании зависит от разработанности трёх составляющих, характеризующих её работу. Это экономическая, политическая и организационная компоненты. Эти 3 элемента образуют фундамент, на котором строится управление компанией. Анализ составляющих куба помогает понять реальное положение вещей в компании, выделить узкие места и проблемы.
13. Экономический аспект формулировки стратегии. Этот аспект зависит от решения 3 основных вопросов: Чего хочет фирма? 1.Определение СЗХ. 2. Формулирование миссии 3. Определение количественных и качественных целей. 4. Выбор портфеля видов деятельности. Что фирма представляет собой на данный момент? А) Анализ внешней среды Б) Оценка потенциала В) Изучение отклонений от плановых показателей Г) Анализ существующего хозяйственного портфеля. Что она хочет делать? 1. Определение стратегических направлений развития. 2. Формулирование стратегий. 3. Оценка стратегий и политики. Что она будет делать фирма? а) Выбор стратегии б) Разработка программ и планов действий в) Бюджетирование г) Поиск системы управления, адекватной стратегии.
14. Политический аспект формулировки стратегии. Политический аспект связан с 4 вопросами: Каковы факторы влияния и действующие лица в настоящее время? 1. Выявление факторов и групп стратегического влияния. 2. Анализ связей между факторами влияния и фирмой. 3. Выявление политических сторонников фирмы и её оппозиционеров. Каково направление и сила их влияния? А) Анализ влияния внутренних и внешних политических факторов. Б) Оценка внутренней структуры факторов влияния. В) Предвосхищение действий факторов влияния. Что можно предпринять в отношении них? а) Поиск стратегической независимости б) Отбор союзников в) Переговоры по созданию коалиций. Что решено предпринять? 1.Формулирование политического аспекта стратегии. 2. Предвосхищение действий оппозиционеров.
15. Организационный аспект формулировки стратегии. Необходимо ответить на 4 вопроса: Каков тип организации? А) выясняем степень децентрализации Б) Определяем размер операционных подразделений. В) Определяем тип разделения труда. Г) какие используются средства координации Д) Оцениваем степень разработанности информационной системы. Каков процесс принятия решения? 1.Определяем степень участия персонала в принятии решений. 2. Определяем начальные этапы и горизонты планирования. 3.Оцениваем конкретность и понятность содержания планов. 4.Оцениваем процесс принятия решения и роль ответственных лиц при планировании. Каков способ мотивации? А) Определяем степень участия персонала в принятии решений. Б) Проанализировать существующую систему оценки усилий, компенсаций, вознаграждений. В) Установить рамки свободы принятия решений для работников. Г) Оценить интенсивность работы и контроля за действием каждого сотрудника. Каковы процедуры контроля? 1. Установить степень концентрации контроля. 2. Определить уровни контроля и его частоту. 3. Выбрать степень детализации контроля. 4. Выбрать ориентацию контроля (предварительный, текущий, последующий.)
16. Модель пяти сил конкуренции. Невозможно проанализировать или оценить положение фирмы без исследования структуры и динамики отрасли, в которой данная фирма работает. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри неё. Кроме того, такой анализ позволяет понять характерные для отрасли возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли. Главное в анализе ситуации в отрасли и конкуренции в ней - изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение её источников, оценка степени воздействия конкурентных сил. Для разработки полноценной стратегии необходимо понимание характера конкуренции в отрасли. М.Портер доказал, что состояние конкуренции можно охарактеризовать 5 конкурентными силами: 1) соперничество между фирмами внутри отрасли; 2) сила поставщиков; 3) сила покупателей; 4) возможность появления новых конкурентов внутри отрасли; 5) попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами. Значение и влияние каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и прибыльность бизнеса. Поставщики и покупатели, стараясь извлечь собственную выгоду, снижают прибыльность фирм. Конкуренция внутри отрасли также понижает прибыль, т.к. для поддержания конкурентных преимуществ приходится увеличивать издержки (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР) или терять прибыль за счёт снижения цен. Наличие товаров-заменителей уменьшает спрос и ограничивает цену, которую фирма может запросить на свой товар. С точки зрения входных барьеров действие факторов, представленных в модели, во многом определяется, с одной стороны, наличием реальных и потенциальных конкурентов, с другой - препятствиями для выхода на рынок новых фирм. Все перечисленные факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и «устаревания» имеющихся конкурентных преимуществ. Предложенная М.Портером модель конкурентной среды предприятия описывает всех участников отраслевого рынка и может использоваться для анализа структуры отрасли. Эта модель не только наиболее широко используется на практике, но и достаточно проста в применении. Модель пяти сил конкуренции М.Портера является мощным инструментом при систематической диагностике конкурентных сил, влияющих на отрасль, и определении степени воздействия каждой из них на ее привлекательность
17. Маркетинговые стратегии включают в себя довольно много элементов и охватывают различные стороны деятельности компании. Виды: 1) рыночные стратегии 2) товарные стратегии и стратегии качества 3)сбытовые стратегии 4) стратегии ценообразования 5 стратегии продвижения товара Маркетинговые стратегии отличаются друг от друга в зависимости от состояния отрасли и рыночной позиции компании. Стрикленд и Томпсон выделяют следующие состояния отрасли: 1)быстрорастущие отрасли 2) отрасли в стадии зрелости 3) отрасли в стадии спада 4) раздробленные отрасли Три варианта положения фирмы: 1) фирма-лидер 2) фирма, находящаяся на вторых ролях 3) слабые или пострадавшие от кризиса фирмы
18. Новая отрасль — это отрасль, находящаяся в ранней стадии существования, стадии зарождения. Большинство компаний этой отрасли находится в стадии организации, привлечения персонала, строительства или приобретения производственных мощностей, расширения сбытовой сети, привлечения на свою сторону потенциального покупателя. Очень часто такие фирмы сталкиваются с
проблемами разработки товара и с технологическими проблемами, которые также должны быть разрешены. Новые отрасли ставят перед разработчиками стратегии фирм особые вопросы.
• В связи с тем, что новый рынок плохо изучен, нельзя четко определить, как он будет функционировать, как быстро он будет расширяться и каких масштабов он достигнет. Недостаток статистической информации не позволяет четко определить тенденции его развития в будущем.
• Большинство ноу-хау, как правило, запатентовано и тщательно охраняется, будучи разработано на фирмах, являющихся пионерами в этой области. Некоторые фирмы накапливают патенты для обеспечения себе конкурентного преимущества.
• Очень часто не существует единого мнения о том, какая из технологий выиграет в конкурентной борьбе и какие товарные характеристики в наибольшей степени подойдут покупателю, Пока рынок не огласит свой окончательный вердикт, большие различия в качестве и характеристиках товара — типичное явление, и каждая фирма стремится заставить рынок признать ее собственный
стратегический подход к технологии, разработке товара, маркетингу и
распределению продукции; вокруг этого разворачивается конкурентная борьба.
• Барьеры для выхода на рынок относительно низкие даже для компаний новичков. Фирмы, не входящие в данную отрасль, но обладающие устойчивым финансовым положением и ищущие для себя новые возможности, скорее всего присоединятся к
отрасли, если перспективы ее развития благоприятны.
• С ростом объемов производства эффект кривой опыта позволяет существенно снизить производственные издержки.
• Фирмы ощущают недостаток информации о своих конкурентах, о том, как быстро продукция находит своего покупателя, какой отклик товар имеет у потребителя. Отсутствуют торговые ассоциации, собирающие и распространяющие информацию.
• Так как все покупатели впервые используют данный товар, задачей маркетинга является убедить потенциального потребителя в необходимости покупки и преодолеть его тревоги в отношении характеристик и возможностей товара, а также обойти на этом пути конкурентов.
• Большинство потребителей предполагают, что первое поколение товара будет быстро модернизироваться, и не спешат с покупкой, пока технология и товар не усовершенствуются.
• Часто у фирм возникают проблемы в связи с поисками надежных поставщиков сырья и материалов (пока последние не увеличивают поставки, чтобы удовлетворить в полной мере запросы отрасли).
• Большинство компаний, ощущая нехватку денежных средств для поддержания необходимого уровня научных исследований и для того, чтобы пережить несколько трудных лет, пока их продукция не получит признание, заканчивают тем, что сливаются с конкурентами или их приобретают фирмы-аутсайдеры, желающие осуществлять инвестиции в растущий рынок. Двумя наиболее острыми стратегическими вопросами, встающими перед фирмами в зарождающихся отраслях, являются: 1) как осуществлять финансирование на первоначальном этапе; 2) на каких рыночных сегментах работать и какие
конкурентные преимущества использовать для завоевания лидирующих позиций.
Конкурентные стратегии, ориентированные на низкие издержки либо на дифференциацию, являются обычно наиболее жизнеспособными. Стратегия фокусирования должна использоваться в тех случаях, когда фирма испытывает нехватку денежных средств и когда в данной отрасли слишком много технологических достижений, которые невозможно сразу освоить. Выходом для компаний, испытывающих финансовые затруднения, является создание стратегических союзов или совместных предприятий с другими фирмами для получения необходимого опыта и средств. В связи с тем, что новая отрасль
должна устанавливать свои правила игры и входящие в нее фирмы используют разнообразные стратегические подходы, стабильная в финансовом отношении компания, имеющая жизнеспособную мощную стратегию, может определить эти правила и стать признанным лидером отрасли. Одной из наиболее важных стратегических проблем ведения бизнеса в новой отрасли является то, что постоянно приходится сталкиваться с рисками и оценивать возможности.
Сиюминутную выгоду от изначальной победы в борьбе за лидерство благодаря темпам роста и рыночной доле фирме необходимо привести в соответствие с долгосрочной потребностью в создании длительного конкурентного преимущества и неуязвимой позиции на рынке. Рынок могут наводнить недавно вступившие участники, привлеченные его ростом и возможностью получить хорошую прибыль.
Агрессивные новички, претендующие на лидерство в отрасли, могут сразу задать тон на рынке, объединяясь с более слабыми конкурентами или приобретая их. Молодые компании на быстро растущих рынках встречаются со стратегическими сложностями в трех областях: 1) в управлении собственным быстрым развитием;
2) в защите от конкурентов, стремящихся воспользоваться их успехом; 3) в обеспечении сильной конкурентной позиции не только на одном рынке или по одному товару. Такие компании могут облегчить себе задачу, тщательно отбирая высококвалифицированных руководителей в совет директоров, привлекая на работу предприимчивых менеджеров, имеющих опыт управления молодыми фирмами на начальных стадиях их становления и развития, концентрируя усилия на обеспечении своего преимущества в области инноваций и, возможно, объединяясь
с другими фирмами или приобретая их для упрочения своей ресурсной базы.
19. Быстрый рост новых отраслей не может длиться вечно. Хотя момент перехода в состояние зрелости замедляется, рост нельзя точно спрогнозировать, его можно отсрочить на время путем использования технологических достижений, модернизации товара и проведения других мероприятий, по поддержке рыночного спроса. Однако когда темпы роста снижаются, переход в стадию зрелости обычно приводит к существенным изменениям в конкурентной среде отрасли. Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за. частицу на рынке. Фирмы, которые желают поддерживать существующие темпы роста, начинают искать новые способы переманивания клиентов у своих конкурентов. Добывают большое распространение ценовая конкуренция, увеличение рекламы и другие агрессивные методы борьбы. Потребители становятся более прихотливыми и требуют больших выгод при осуществлении повторных покупок. Когда потребители освоили товар и ознакомились с аналогами конкурентов, им более легко оценить разные товарные марки и использовать имеющуюся в них информацию для того, чтобы заставить продавцов сделать условия покупки выгоднее. Конкуренция часто очень влияет на расходы и уровень обслуживания. Поскольку все производители начинают предлагать товар с теми характеристиками, которым предоставляют преимущество покупатели, выбор последних будет зависеть больше от того, какой продавец предложит товар по оптимальному для покупателя соотношению цены и уровня обслуживания. По мере того как национальный рынок переходит в стадию зрелости, фирмы, начинают искать пути выхода на заграничные рынки, где еще наблюдается растущий спрос на их товар и не настолько сильное давление конкурентов. Некоторые производители из развитых промышленных стран находят стратегию интернационализации достаточно привлекательной, потому что производственное оборудование, что уже морально обветшало на внутреннем рынке, может быть использовано на предприятиях менее развитых иностранных государств (путь, что позволяет снизить расходы при выходе на заграничный рынок). Такая возможность возникает, когда: 1) иностранные потребители не слишком прихотливы и не слишком требовательны к новизне и характеристикам товара; 2)иностранные конкуренты более слабы, не представляют большой угрозы и не могут влиять на производство, которое работает по последнему слову техники. Стратегия интернационализации приобретает особенный смысл, когда имя и репутация фирмы, а также ее товары уже известны на заграничном рынке. Невзирая на то, что рынок прохладительных напитков США находится в стадии зрелости, Coca-cola остается компанией, которая развивается, увеличивая свои усилия по проникновению на заграничные рынки, где объемы реализации прохладительных напитков растут быстрыми темпами. Наверно, наибольшей ошибкой, которую фирма может сделать при определении своей стратегии в тот период, когда отрасль находится в стадии зрелости, есть выбор чего-то среднего между низкими расходами, дифференциацией и фокусировкой. Такой стратегический компромисс гарантированно приведет, в конечном итоге, фирму до невозможности завоевать конкурентное преимущество, которое базируется или на низких расходах, или на дифференциации: создать у покупателей благоприятную мысль о фирме; вырваться в группу лидеров отрасли. Другие стратегические ошибки заключаются в жертвует крепкими конкурентными позициями ради мгновенной прибыли, в слишком медленном реагировании на смену цен, в использовании больших мощностей при замедлении темпов роста отрасли, в больших расходах на маркетинговые усилия по увеличению продажа, в невозможности достаточно быстро обеспечить снижение расходов.
20. Стратегии для фирм находящихся состоянии стагнации или спада.
Многие фирмы действуют в отрасли, где спрос растет более медленными темпами,
чем в среднем в промышленности, а иногда даже наблюдается его падение. Хотя в
данной ситуации наиболее очевидными являются стратегия "сбора урожая",
обеспечивающая получение максимального объема наличных средств за короткий
период времени, продажа фирмы или прекращение ее деятельности, компании,
прочно стоящие на ногах, все же могут добиться в этих отраслях хороших
результатов. Только стагнирующего спроса недостаточно, чтобы сделать отрасль
непривлекательной. Продажа фирмы может быть целесообразна, а может быть и
нет, прекращение деятельности — это крайняя мера.
Компании, конкурирующие в отраслях, находящихся в стадии медленного роста
или спада, должны принять суровую реальность продолжающегося застоя и
направить свои усилия на формулировку целей, соответствующих существующим
возможностям рынка. Показатели, характеризующие движение наличности и
рентабельность инвестиций, более приемлемы, чем абсолютные показатели роста,
хотя рост объема продаж и долю рынка необходимо учитывать. Сильные компании в
состоянии увеличить объем продаж за счет слабых конкурентов, а уход
последних с рынка или их слияние с другими фирмами позволят оставшимся
захватить большую долю рынка.
Компании, которые преуспели в стагнирующих отраслях, придерживаются в
основном следующих стратегий:
1) Ориентация на стратегию фокусирования путем выявления, создания и
разработки растущих рыночных сегментов. Рынки в стадии стагнации или
падения спроса, как и все другие рынки, состоят из множества сегментов. Часто
один или более сегментов растут быстрыми темпами, в то время как отрасль в
целом переживает застой- Проницательный предприниматель, который первый
сконцентрирует свое внимание на самом выгодном сегменте, не только избежит
спада в продажах и доходах, но и достигнет конкурентных преимуществ на целевом
сегменте.
2) Ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества и инноваций.
Улучшенное качество или товарные новшества могут оживить спрос путем создания
новых растущих сегментов или путем завоевания большего доверия у покупателей.
Удачное новшество открывает путь для неценовой конкуренции
3) Работать усердно и без перебоев, чтобы снизить уровень издержек. Когда
рост объема продаж не приводит к росту доходов, компания может увеличить размер
своей прибыли и доход от капиталовложений путем постоянного сокращения
текущих расходов и увеличения производительности. Фирмы могут достичь
сокращения уровня издержек за счет: 1) отказа от функций и видов
деятельности, которые могут быть выполнены другими фирмами с меньшими
затратами; 2) планирования внутренних процессов.
4) использования большего
количества сбытовых каналов для достижения объема продаж, необходимого для
снижения уровня издержек; 5) отказа от мелких и дорогостоящих сбытовых точек;
21. Формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии — третий этап антикризисного стратегического планирования. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов. Предприятие может пытаться справиться с кризисом, руководствуясь одной из существующих антикризисных стратегий. Стратегия стабильности — укрепление существующего направления бизнеса. Стратегия роста (разновидностью является стратегия прорыва) — захват новых рынков сбыта. Стратегия сокращения — сворачивание бизнеса. Разновидностями являются стратегия разворота (продажа деловой единицы нерентабельно функционирующего бизнеса) и ликвидации. Функциональная стратегия — усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия. Различают такие разновидности, как финансовую, кадровую, производственную стратегии и др. Стратегия выживания — отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений. Та или иная из перечисленных стратегий реализуется предприятием в выборе соответствующего конкурентного поведения. Принято различать три типа антикризисного конкурентного поведения: 1) креативное — создание нового продукта с уникальными свойствами; 2) приспособленческое — сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка и/или на особой группе покупателей; 3) преимущественное — нацеленность на сохранении достигнутых позиций за счет снижения цен, издержек качества продукции.
22. Компании стремятся распространить свою деятельность на международные рынки по любой из трех основных причин: для завоевания новых рынков, из-за конкурентной потребности снизить затраты или из-за желания получить доступ к природным ресурсам других стран. Независимо от того, какая причина движет компанией, международная стратегия должна соответствовать ситуации. Особое внимание должно быть уделено раз-личиям в потребностях покупателей и их традициях на национальных рынках, каналам распределения, долгосрочному потенциалу, движущим силам и конкурентному давлению. Кроме основных рыночных различий между странами, существуют четыре других ситуационных фактора, характерных только для международной деятельности: вариации затрат в различных странах, колебания курсов валют, торговая политика правительств различных стран и характер международной конкуренции. Колебания затрат от страны к стране. Различия в ставках заработной платы, производительности труда, темпах инфляции, стоимости энергии, законодательстве и т.д. создают значительные различия в производственных затратах от страны к стране. Предприятия в некоторых странах имеют очень большие преимущества в производственных затратах благодаря низкой стоимости факторов производства (особенно труда), благоприятным законам или уникальным природным ресурсам. В таких случаях страны с низкими издержками становятся главными производственными площадками, и большая часть их продукции экспортируется в другие регионы мира. Компании, имеющие расположенные в таких местах предприятия (или получающие свою продукцию от подрядчиков из этих стран), обладают конкурентным преимуществом. Конкурентная роль низких производственных затрат наиболее очевидна в странах с низкой заработной платой — в Тайване, Южной Корее, Мексике и Бразилии, которые стали «производственным раем» для трудоемкой продукции. Другим важным соображением, связанным с международной конкуренцией, является концепция производственной доли, которую следует отличать от доли, приходящейся на торговую марку, или от доли рынка. Например, хотя менее 40% всех видеомагнитофонов, продаваемых на рынке США, несут на себе японскую марку, японские компании производят 100% этой продукции — все продавцы получают видеомагнитофоны от японских производителей. В области микроволновых печей японские марки составляют менее 50% рынка США, однако производственная доля японских компаний превышает 85%. Производственная доля представляет собой важнейший показатель, поскольку она является лучшим, чем доля рынка, индикатором производителя с низкими затратами. В глобальной конкурентной области, в которой некоторые участники стремятся приобрести всемирное доминирующее положение, обладание низкими затратами является мощным конкурентным преимуществом. Приобретение статуса производителя с низкими затратами часто необходимо компании для завоевания крупнейшей в мире производственной доли с централизацией производства на одном или нескольких сверхэффективных предприятиях. Кроме того, значительная экономия на маркетинге и распределении также может привести к лидерству в затратах. Колебания курсов валют. Подвижность курсов валют существенно осложняет проблему получения географических преимуществ в затратах. Курсы валют часто изменяются на 20—40% в год. Эти колебания могут полностью уничтожить преимущество страны, с точки зрения издержек, или превратить страну с высокими издержками во вполне конкурентоспособное по затратам место. Твердый доллар США делает более привлекательным для американских компаний производство в других странах. Падение стоимости доллара по сравнению с иностранными валютами может ликвидировать большую часть преимуществ в затратах, которые иностранные производители имеют перед американскими, или даже привлечь иностранные компании к созданию своих производственных предприятий на территории США.
23 Термин «глобальный» (глобалистика, глобальный маркетинг, глобальная стратегия) означает, что фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные границы и национальные различия между потребителями. Глобализация позволяет фирмам осуществлять экономию на масштабе производства за счет стандартизации товаров, использовать преимущества мирового маркетинга. Яркими примерами ведения глобального бизнеса и осуществления глобальной стратегии являются фирмы Coca-Cola, PepsiCo, McDonalds, Procter & Gamble, Sony, Kodak и другие крупнейшие корпорации или, как их раньше называли, транснациональные компании. Эти фирмы производят одинаковые продукты для различных стран.
Глобальный рынок— это межнациональный рынок,спрос на котором можно удовлетворить предложением одного базового товара, поддерживая этот спрос инструментами продаж и маркетинга.
Основная идея глобализации заключается в определении общих характеристик рынков и целевых групп потребителей, не зависящих от особенностей отдельных стран. При этом:• исчезают национальные/региональные предпочтения, происходит всемирное выравнивание потребностей и запросов потребителей; • возникает экономия на масштабе производства за счет стандартизации товаров • фирмы используют преимущества мирового маркетинга. Интернационализация рынков привела к тому, что почти в каждой стране работают одни и те же компании-конкуренты; • стратегия глобализации основана на вероятном предпочтении потребителями более дешевых (по сравнению с дифференцированными) стандартизованных товаров на локальных рынках.
Однако недифференцированный подход пригоден не для каждого рынка, поэтому на практике выбирают нечто среднее, действуя по принципу: «стандартизация — где возможно, дифференциация — где необходимо».
Глобальная стратегия предполагает адаптацию ресурсов и целей предприятия к возможностям глобального рынка. Фирмы начинают заниматься глобальным маркетингом с целью: • использования возможностей роста и экспансии; • защиты от разорения: угроза может возникнуть со стороны более конкурентоспособных глобальных конкурентов.
Глобальная стратегия важна для полной реализации возможностей предприятия: фирма, которая боится стать глобальной, рискует потерять свои позиции и на внутреннем рынке.
24. При обсуждении стратегических выборов, доступных фирме, мы должны обратиться к работе Портера. В 1980 году в своей «пионерной» работе, посвященной конкурентной стратегии, он выделил три основные стратегии, которым может последовать фирма: 1)Стратегия лидерства в затратах описывается Портером как основанная на активном инвестировании в эффективное предприятие и оборудование, ужесточенный контроль затрат, их минимизация в таких областях, как исследования и разработки, реклама. Снижение затрат становится доминирующей темой стратегии компании. При этом процесс производства упрощается и достигается эффект масштаба. Более высокая добавленная стоимость получается за счет агрессивного стремления к снижению затрат. 2) Стратегия дифференциации делает упор на выручку и стремится придать продукту уникальность, индивидуализировать его. Исследуя концепцию эластичности спроса, фирма старается сделать спрос неэластичным, чтобы назначить на свой продукт более высокую (премиальную) цену. Как отметил Портер: “Дифференциация обеспечивает защиту от конкурентного соперничества вследствие приверженности потребителей к данной марке продукта, что, в свою очередь, приводит к снижению чувствительности к цене”. Это снижение чувствительности к цене есть ни что иное, как переформулировка понятия эластичности. Дифференциация имеет множество форм: продукты различаются по дизайну, предоставляемому дополнительному обслуживанию клиентов, размерам и широте дилерской сети. Во многих случаях стратегия дифференциации может означать, что цели в области доли рынка упущены в пользу создания рыночной ниши. 3) Стратегия фокусирования, описанная Портером, включает элементы обеих предыдущих стратегий. Она сосредотачивает внимание на определенной рыночной цели и стремится достичь ее либо путем снижения затрат, либо дифференциацией продуктов. Например, компания может принять решение обслуживать только несколько крупных клиентов и придать своему продукту особенности, которые будут удовлетворять только их индивидуальным требованиям. Компания может разработать серию продуктов, специально предназначенных для какого-либо конкретного рынка. Так поступит дистрибьютор продовольствия, который решил обслуживать рынок «быстрого» питания и в этих целях ограничил свою сеть распространения только удовлетворением требованием крупнейших четырех-пяти компаний, специализирующихся на «быстром питании». Такая задача требует, во-первых, решения проблем снижения себестоимости поставляемого продовольствия (используется лишь ограниченный набор продуктов), а во-вторых, индивидуализации имиджа компании – дистрибьютора продовольствия, чтобы в отличие от прочих стать известной как крупный поставщик еды для «быстрого питания». Основной особенностью общих стратегий Портера является то, что они связаны с основной моделью максимизации прибили компаниями и все стратегии делают упор на аспект выручки, или дохода (дифференциация), и на аспект затрат (лидерство в затратах), причем цель их заключается в увеличении разницы между первым и вторым. Однако при этом не отрицается возможность выполнения и иных задач. Но в целом общие стратегии Майкла Портера могут рассматриваться как продолжение основной задачи максимизации прибыли. Концепция общих (эталонных) стратегий Портера имеет ряд недостатков. Так, у концепций дифференциации и лидерства по издержкам много общего: при дифференциации нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат нельзя забывать о стандартах качества. А лидерство по издержкам не всегда приносит больше выгод, чем второе, или, скажем, третье место в отрасли. Кроме того, возникают трудности из-за противоречивости требований к организации деятельности, которую подразумевает каждая из стратегий. И непонятно, почему надо выбирать только одну из стратегий, в то время как лучшее решение может дать сочетание нескольких из них.
Дата добавления: 2015-08-29; просмотров: 27 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |