ТЕМА 2. КАДРОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ Вопросы:
Вопрос 1. Функции управления персоналом. Управление персоналом организации – это процесс использования индивидуумов (сотрудников) для достижения целей организации. Цель управления персоналом состоит в удовлетворении потребности организации в эффективных кадрах, позволяющих своей организации добиться долгосрочного успеха на рынке. Субъект управления персоналом – должностное лицо или структурное подразделение организации, являющиеся носителями функций управления персоналом. Управление персоналом включает в себя общее линейное руководство, а также пять специфических функций, детальному изучению которых и посвящен учебный курс «Управление персоналом»: 1. Кадровое обеспечение – совокупность процессов анализа трудовых операций, планирования человеческих ресурсов, подбора и отбора кадров. 2. Развитие персонала – совокупность процессов планирования карьеры, обучения сотрудников, оценки результатов деятельности сотрудников. 3. Вознаграждение – совокупность процессов мотивации и стимулирования труда сотрудников. 4. Обеспечение безопасности труда и здоровья сотрудников – совокупность процессов обеспечения нормальных условий труда: соблюдение требований эргономики, охраны труда и окружающей среды. 5. Регулирование трудовых и личностных отношений сотрудников – совокупность процессов управляющего воздействия на отношения между администрацией компании, ее работниками, заинтересованными профсоюзными организациями. Общее линейное руководство сводится к осознанному воздействию руководителя на своих подчиненных с целью исполнения ими прямых должностных обязанностей и достижения поставленных целей трудовой деятельности. Среди перечисленных специфических функций управления персоналом особое место занимает развитие персонала. Совокупность всех функций управления персоналом образуют систему управления персоналом организации. Свойство системности подобного объединения различных элементов указывает на взаимосвязь отдельных функций управления персоналом. Таким образом: Система управления персоналом – это система, в которой реализуются функции управления персоналом организации; включает подсистему общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.
Вопрос 2. Анализ работы. Для того чтобы нанять необходимых работников следует в деталях знать какие задачи они будут выполнять, какими качествами и какой квалификацией должны обладать. Для этого необходимо проанализировать содержание работы, на которую предприятие берет сотрудника. Анализ работы – методический процесс определения навыков, обязанностей и знаний, которые нужны для выполнения трудовых действий в организации. Это процесс систематического исследования работы по определению наиболее существенных ее характеристик, а также требований к исполнителям, необходимых для выполнения данной работы. Работа состоит из совокупности заданий, которые должны быть выполнены для того, чтобы организация достигла своих целей. Должность складывается из набора заданий, выполняемых одним человеком, и возлагаемой на него ответственности. Методы анализа работы: 1) анкетирование — заполнить опросный лист с обязанностями и ответственностью: *структурированный опросный лист *опросный лист с «открытыми» вопросами 2) наблюдение — преимущественно за видимыми физическими движениями: *наблюдение, затем опрос *наблюдение и опрос одновременно 3) фотография рабочего места — определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником 4) интервьюирование — сбор необходимой info путем собеседования: *индивидуальное – интервью с каждым работником *групповое – с группой работников, выполняющих одни и те же обязанности *опрос руководящих работников, которые хорошо знают анализируемую работу Документальным итогом анализа работ являются: 1) Должностная инструкция – документ, в котором сообщается информация относительно рабочих заданий, обязанностей и ответственности, связанных с конкретной должностью. Основные разделы должностной инструкции: – название должности; – подотчетность: кому отчитывается, за что отвечает; – предназначение работы; – основные обязанности. Однозначность содержания и четкость требований должностной инструкции достигаются за счет особого стиля изложения. 2) Квалификационные требования содержат описания навыков и качеств, которыми должен обладать человек, чтобы выполнять указанные в должностной инструкции задания. Перечень квалификационных требований должен отражать минимальный стандарт, предъявляемый к знаниям, навыкам, личным качествам сотрудника. Информация, полученная в результате анализа работ и трудового потенциала предприятия принимается в основу кадрового планирования.
Вопрос 3. Планирование потребности в персонале. Система кадрового планирования включает оценку наличных ресурсов, прогнозирование будущих потребностей в персонале на предприятии и разработку программы удовлетворения этих потребностей. Процесс кадрового планированиясостоит из четких шагов, представленных на рис. 1. 1. Прогноз потребности в персонале – это оценка количества и типов работников, которые понадобятся организации для реализации ее целей в будущем. Потребность в персонале: · количественная — это потребность в определенном числе работников различных специальностей · качественная — это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации.
Рис. 1. Процесс кадрового планирования Методики прогнозирования потребности в персонале: § Планирование на основе управленческих оценок — основывается на допущении, что непосредственный начальник лучше других осведомлен о потребности в рабочих местах своего подразделения. На каждом уровне управления предприятия определяется потребность в персонале, общая потребность определяется суммированием. § Планирование с нулевого уровня — обоснование потребности в конкретной должности "от противного": предполагается, что рассматриваемая вакансия избыточна, и предпринимаются попытки обосновать целесообразность сохранения данной должности. Если обоснование не удовлетворительно, обязанности по данной должности распределяются между другими работниками. § Планирование с использованием математических моделей — как правило, выводится функциональная зависимость между объемом продаж и уровнем занятости на предприятии. В широком смысле моделирование позволяет воссоздать реальную ситуацию и ответить на множество вопросов, с ней связанных, не принимая решений, приводящих к реальным результатам. 2. Прогноз наличия персонала – определение возможности обеспечения предприятия сотрудниками с необходимыми навыками из определенных источников внутри предприятия либо за его пределами. Факторы, принимающиеся в расчет при прогнозировании наличия персонала: v состояние существующих человеческих ресурсов v текучесть кадров v кадровые перестановки 3. На основании сопоставления прогноза потребности и наличия персонала может быть принято решение: 1) о прогнозируемом избытке работников 2) о прогнозируемом недостатке работников (1) Корректировочные мероприятия по увеличению гибкости управления занятостью работников – в случае прогнозируемого избытка работников: § Ограниченный наем – образующиеся вакансии замещаются лишь в случае крайней необходимости, когда отсутствие работника сказывается на деятельности всей компании § Неполная занятость: сокращение часов работы либо разделение работы по одной должности между несколькими исполнителями § Дистанционная работа § Ранний уход на пенсию § Временные увольнения § Увольнения. Современная тенденция – использование двухслойной структуры персонала (2) Корректировочные мероприятия по удержанию и привлечению работников – в случае прогнозируемого недостатка работников: § Изменение механизма подбора сотрудников § Изменение стандартов отбора § Повышение эффективности программ трудовой адаптации § Пересмотр системы вознаграждения § Программы обучения для прежде неподходящих сотрудников компании для занятия вакантных должностей § Аутсорсинг персонала
Вопрос 4. Организация подбора персонала. Подбор – деятельность по поиску и привлечению потенциальных работников, подходящих для занятия вакантных должностей. Процесс подбора персонала включает следующие действия: 1. Установление целесообразности подбора путем анализа существующих ему альтернатив 2. Анализ сильных и слабых сторон работодателя 3. Обзор и оценка внутренних и внешних источников привлечения кандидатов 4. Выбор и использование конкретного инструмента подбора персонала 5. Разработка административных процедур по подбору
1. Альтернативы подбора в порядке убывания популярности: I. сверхурочная работа II. внештатные сотрудники III. аренда работников 2. Анализ сильных и слабых сторон работодателя касается таких вопросов, как:
Проводится сопоставительный анализ предложения работодателя в разрезе названных показателей и существующего спроса на них со стороны кандидатов на вакансии. Полученный при этом образ компании используется в объявлениях, рекламных брошюрах и пр. информационных материалах.
3. Источники привлечения кандидатов по отношению к организации-работодателю: o внутренние — это люди, работающие в организации. o внешние — вся совокупность людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. При обзоре и оценке внутренних и внешних источников привлечения кандидатов учитывается соотношение между кандидатами, привлеченными из числа работников компании, и кандидатами, привлеченными извне, равное 5:1. 4. Выбор и использование конкретного инструмента подбора персонала зависит от результатов анализа сильных и слабых сторон работодателя и сформированной на его основе фокус-группы кандидатов на вакансию. Инструменты подбора персонала из внутреннего источника: € внутренний конкурс € совмещение профессий € ротация: - повышение (понижение) в должности с расширением (уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности - повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты - смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация) Инструменты привлечения кандидатов из внешних источников: € объявления о наборе € кадровые (рекрутинговые) агентства или агентства по найму € независимые агенты по подбору € службы (центры) занятости, государственные биржи труда € самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу € ярмарки вакансий (в т.ч. виртуальные) € личные знакомства (контакты) € учебные заведения € стажировка студентов € люди, направленные собственными служащими € переманивание лучших работников из других организаций – «охота за головами» 5. Разработка административных процедур по подбору состоит в установлении того, как будут рассматриваться заявления о приеме на работу: * канал приема заявления от кандидата, * рассылка анкет и пр. информации, * уведомление о получении заявлений, * составление рабочей таблицы со списком кандидатов и их значимыми характеристиками (имя, дата подачи заявления, предпринятые действия: отказ, резерв, собеседование, предложение работы). Оценочным показателем для определения эффективности процесса подбора служит величина затрат на один отклик со стороны кандидата на вакантное место:
|
|
Дата добавления: 2015-08-29; просмотров: 22 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |
| Тема 2. Кадровое обеспечение | | | Тема 2. Субъекты коммерческого права |
