63. Управленческие команды.

63. Управленческие команды.

1. Понятие команды, признаки и типы управленческих команд

Команда - это специальный вид группы. Все, что говорилось в предыдущей теме о группах, применимо и к командам, тем не менее, представляется необходимым специально остановиться на работе в командах.

Команду можно определить как несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов. Члены команды взаимозависимы в работе, т. е. для достижения целей они нуждаются в работе других членов. Команды могут формироваться в каждом подразделении, они могут быть и межподразделенческими. Эти команды могут быть исполнительскими, творческими (т. е. занятыми какими-то разработками). Управленческие команды создаются для принятия и реализации управленческих решений и отличаются от любой другой (исполнительской, творческой), прежде всего тем, что занимаются прежде всего выработкой перспективных решений (планирование, проектирование, возможные действия на рынке, изменения в оргструктуре, назначения ключевых лиц и т. п.). Заниматься текущими вопросами управленческим командам не рекомендуется.

Любая команда создается для решения конкретных задач и обладает следующими дополнительными по сравнению с группой характеристиками:

члены команды преследуют общую цель или задачу;

осуществление этой цели или задачи требует сотрудничества членов команды и координации их усилий;

взаимодействие членов команды друг с другом осуществляется регулярно и часто;

команда отличается от обычной рабочей группы более высоким уровнем сплоченности и взаимопонимания;

каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу;

члены команды зависят от работы других членов команды;

в команде все делятся друг с другом рабочей информацией;

члены команды также воспринимаются как равноправные участники процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга;

ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми.

А.И. Пригожин обязательными признаками управленческих команд считает следующие:

1. ПОСТОЯНСТВО СОСТАВА.

2. РЕГУЛЯРНОСТЬ СОВМЕСТНОЙ РАБОТЫ.

3. ПРЕДМЕТ РАБОТЫ – перспективные управленческие решения.

4. КОМАНДНЫЕ ПРАВИЛА - некие правила взаимодействия.

5. ОБЩЕЕ ДЕЛО - командообразование вне общего дела невозможно.

Однако совершенно необязательно и даже не нужно членам команды быть единомышленниками. Разномыслие создает то ценное разнообразие информации, мнений, позиций, в котором рождаются новые идеи. Ин-дивидуальная и групповая психология команд очень важна, и подбор их состава с учетом типов личностей желателен, но их прежде всего объединяет дело, и их деловые качества, компетентность, квалификация имеют несравнимо большее значение, чем психологические различия.

Существуют различные типологии команд. А.И. Пригожин выделяет типы управленческих команд по двум основаниям: по степени централизации (4 типа) и по характеру отношений в команде (6 типов).

По степени централизации:

1тип

Начальник и помощники

II тип

Начальник н советники III тип

Начальник и участники IV тип

Коллектив ЛПР (лиц, принимающих решения)

Глава фирмы дает информацию, необходимую для выполнения заданий Глава фирмы запрашивает у подчиненных мнения о вариантах решений Глава фирмы совместно с группой подчиненных вырабатывает решение, оставляя окончательное решение за собой ЛПР совместно, включая и главу фирмы, вырабатывают и принимают решение

По отношениям в команде:

I тип "Хирургический" II тип "Оркестровый" III тип "Корабельный" IV тип "Футбольный" V тип "Политический" VI тип "Волейбольный"

Каждый делает только свое (анестезиолог не сможет заменить хирурга и наоборот) Взаимозаменяемость возможна только в узком диапазоне (смычковые, ударные, духовые) При глубокой специализации при необходимости возможна взаимозаменяемость в широком диапазоне функций Высокая взаимозаменяемость (гол может забить и защитник) при специализации по личным способностям, под индивидуальность каждого Стратегическую линию правительства может проводить одно и то же лицо то в качестве министра финансов, то обороны, то иностранных дел Полная поочередная смена позиций по определенному регламенту Систематическая ротация

2. Причины создания и этапы становления команд

Команды могут создаваться по различным причинам и принимать разнообразные формы. Чаще всего команды создаются для решения конкретных, дискретных задач. Небольшие управленческие команды часто формируются для разработки стратегии или политики в определенной области, и их, как правило, называют рабочими группами, или командами по выполнению определенной задачи.

Управленческие команды формируются также и для осуществления определенных проектов. В таком случае их называют проектными. Проектные команды обычно создаются на конкретный срок, и перед ними ставятся определенные задачи. Проектные команды отличаются от команд по выполнению задач или рабочих групп тем, что, как правило, создаются на более долгий срок и имеют в своем составе по крайней мере нескольких членов, которые посвящают большую часть своего рабочего времени работе над проектом. Часто проектные команды имеют также большую степень автономности в работе по отношению к остальной части организации.

Управленческая команда может складываться и естественным образом. Управленческая команда складывается естественным образом в случаях, если руководитель осознает возможность подкрепления своих личных способностей способностями своих заместителей, помощников, если он убеждается в том, что коллективная выработка решений выгодна.

Работа в команде считается предпочтительнее в следующих ситуациях:

при решении сложных задач или «проблем»;

при условии, что для решения задач необходим консенсус;

при неопределенности и множественности вариантов решения;

при необходимости высокой самоотдачи;

при необходимости широкого диапазона компетентности;

при возможности реализации целей членов команды.

Командная работа имеет свои достоинства и свои недостатки. Работа командой имеет следующие достоинства:

возможность объединения разнообразных знаний и навыков для решения задачи или проблемы;

повышение ценности особого вклада каждого участника;

возможность для людей учиться друг у друга;

взаимная поддержка;

возможность для членов команды вдохновлять и мотивировать друг друга;

определенная степень независимости от остальной части организации.

Работа командой имеет и определенные недостатки, даже в том случае, если команда работает хорошо:

слишком большая изоляция от остальной части организации приводит к тому, что цели команды вступают в противоречие с целями организации;

давление команды на своих членов обусловливает нереалистичное восприятие окружающей действительности (групповое мышление);

конкуренция между командами может вызывать конфликты;

возникают конфликты и между отдельными членами команды.

Конечно, у плохо работающей команды могут быть и другие недостатки. А.И. Пригожин в ходе консультационной работы собрал свою колекцию патологий командной работы, которую представил в виде вопросника для руководителей и членов команд:

Патологии командообразования

(Какие из них проявляются в вашей команде?)

1. "Пассажиры автобуса ": каждому важно только доехать до своей остановки, и никого не волнуют проблемы водителя.

2. "Мы и он ": осознание подчиненными глубоких различий интересов своих и руководителя.

3. "Один на поле, остальные на трибунах": руководитель работает за всех, подчиненные наблюдают, изредка хлопают и комментируют.

4. "Каждый несет свой чемодан, но без ручек": большая нагрузка без прав и ресурсов.

5. "Хор солистов": сильные профессионалы, но не "спеты"между собой, не склонны к совместной работе.

6. "Серпентарий единомышленников": работают в общем деле при острой конфликтности между собой.

7. "Уважайте меня, бездельники, полюбите меня, тупицы!": руководитель унижает своих подчиненных, но требует высокой лояльности к себе, личной преданности.

8. "Грозный отец и напуганные дети": руководитель настойчиво включает подчиненных в общефирменные решения, расправляясь с каждым за ошибки, неудачи, оплошности.

9. "Много умных, мало взрослых": специалисты высокого класса во главе с сильным руководителем избегают принятия на себя ответственности шире их прямых обязанностей, уклоняются от инициатив по решениям общефирменного уровня, во всем полагаясь на лидера. Либо он сам считает: "Они молодцы, но здесь мне виднее".

10. "Негативная селекция": руководитель намеренно подбирает заместителей, начальников служб с уровнем интеллекта, профессионализма заведомо ниже своего.

Несмотря на все сложности командной работы, построение управленческих команд сегодня признано мощным организационным ресурсом. Необходимость командной работы возникает тогда, когда надо привлечь феномен коллективного интеллекта и за счет взаимодействия членов команды, обмена информацией и взаимоусиления индивидуальных компетенций можно получить прирост качества выработанного таким образом решения. Другими словами, командная работа рассчитана на получение синергетического эффекта совместной управленческой работы.

При формировании команды предполагается примерно такая последовательность целенаправленных действий руководителя:

1) определить назначение (миссию) команды;

2) сформулировать ее цели;

3) поставить задачи;

4) определить роль команды;

5) руководство выработкой групповых норм.

• Миссия. Миссия, или назначение, определяет причины существования команды. Миссия устанавливает границы того, что будет или не будет делаться. Командная миссия, как правило, поддерживает организационное видение, которое выражает организационные ценности и направления работы. Миссия отвечает на вопрос, почему команда существует.

• Цели. Цели - это конкретные конечные результаты или состояния, которые должны быть достигнуты командой для реализации ее миссии. На выполнение целей отводится определенное время, например 1 год или 5 лет.

Цели соотносятся с тем, что команда собирается делать.

• Задачи — это действия, необходимые для достижения цели. При определении и распределении задач, используя инструменты измерения, такие, как проценты, временные рамки, пропорции и т. п., необходимо установить, кто, что, как, где и когда будет делать. Формулирование задач включает рассмотрение вопроса о ресурсах, требуемых для выполнения задач. Задачи соотносятся с тем, как команда собирается достигать цели.

• Командная роль. Распределение ролей является частью работы, помогающей организации в достижении целей. На этом этапе определяется подход, необходимый команде для выполнения ее назначения, целей и задач, в соответствии с организационной миссией. Командная роль определяет рабочий подход, который команда должна принять на себя как группа.

• Руководство. Под руководством в данном случае понимается выработка и внедрение основополагающих правил или норм, определяющих, как команда будет выполнять свою работу и как члены команды будут вести себя по отношению друг к другу

Процесс становления команды представляется в виде нескольких этапов в зависимости от уровня развития групповой активности и эффективности взаимодействия членов группы:

рабочая группа;

псевдокоманда;

потенциальная команда;

реальная команда;

высокоэффективная команда.

Рабочая группа - это группа, у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой. Члены группы взаимодействуют между собой прежде всего для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности. В таких группах нет общей цели и взаимной ответственности. В отличие от команд рабочие группы полагаются на сумму «индивидуальных преимуществ», необходимых для выполнения работы. Они не ставят целью коллективное производство продукта, требующего объединенных усилий. Выбирая путь команды, а не рабочей группы, люди берут на себя риски конфликта, объединяют усилия для производства изделий или услуг и используют коллективные действия, необходимые для определения общего направления, целей деятельности, подходов к работе и взаимную ответственность.

Псевдокоманда — это группа, у которой имеется потребность в повышении эффективности совместного труда, есть возможность стать командой, но она не сосредоточилось на коллективном выполнении работы и не пробует делать это. Члены группы не проявляют интереса к определению и формулированию общей направленности и целей деятельности, хотя при этом группа может называть себя командой. Псевдокоманды имеют самые низкие показатели результатов деятельности, потому что используемые ими методы работы уменьшают индивидуальную производительность каждого члена и не дают эффекта от объединения. В псевдокомандах негативная синергия — сумма целого меньше, чем потенциал индивидуальных частей.

Потенциальная команда — это группа, у которой имеется существенная потребность в повышении эффективности совместного труда, и она пробует это делать. Однако, как правило, такой команде не хватает ясности относительно направления, целей и процесса выполнения работы. Эта группа еще не установила коллективную ответственность, и ей требуется более высокий уровень дисциплины. Такие команды называются потенциальными, так как их члены берут на себя риски, пытаясь противостоять неизбежно возникающим препятствиям.

Реальная команда — это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, которые преданы общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя взаимно ответственными. Люди полностью определили процедуру и процесс совместной деятельности для достижений согласованных целей. Они осознают, что каждый из них важен для эффективного выполнения работы, но они еще не полностью реализовали сами себя.

Высокоэффективная команда - это реальная команда, члены которой обладают обязательностью относительно выполнения командной работы. Методы работы и взаимодействия в группе способствуют персональному росту и успеху членов команды. Такие группы обладают синергией и добиваются результата, который превосходит ожидания окружающих.

Такмен и Дженсен этапы формирования команды представили в другом виде: формирование; бурление; нормирование; функционирование; расставание.

Такие этапы соответствуют стадиям развития группы, которые мы рассматривали в предыдущей теме.

3. Командные роли

Важным условием успешного функционирования команды является ее четкая структурированность. В таком случае каждый член команды выполняет свои роли (обязанности), не мешает другому, и в то же время все области деятельности являются занятыми.

А.И. Пригожин выделяет следующие внутрикомандные роли:

Постановщик:

Ставит задачу, ведет обсуждение:

- Для чего мы собрались?

- Какой вопрос мы обсуждаем?

Специалист:

Разбирается в конкретном вопросе лучше других, эксперт в данной области.

Проблематизатор:

Выявляет трудности, препятствия, противоречия:

- В чем проблема?

- Почему плохо получается?

Контролер:

Выявляет слабые места в решениях, негативные последствия предлагаемых решений:

- Каковы издержки, опасности?

Финалист:

Фиксирует выдвигаемые идеи, формулирует результаты по каждой стадии командной работы:

- Итак, каков же вывод?

- Как сформулируем решение?

Координатор:

Следит за соблюдением правил командной работы:

- Как мы работаем?

- Соблюдаем ли мы режим команды?

Белбин считал, что в команде должны присутствовать следующие роли:

• Исполнитель (Implementer)

• Координатор (Coordinator)

• Приводящий в действие (Shaper)

• "Мыслитель" (Plant)

• Исследователь ресурсов (Resourse investigator)

• Оценивающий (Monitor-evaluator)

• Коллективист (Teamworker)

• Доводящий до конца (Completer-finisher)

Каждая командная роль характеризуется определенными функциями в командной работе и требует соответствующих качеств от тех, кто выполняет эту роль.

4. Факторы эффективности управленческих команд

При оценке эффективности работы команды важно учитывать, что работа команды направлена в четыре стороны: удовлетворение желаний потребителей и требований заказчиков, решение поставленных задач и обеспечение благополучия людей, работающих в команде. Для этого ей нужно иметь как бы четыре лица, обращенные в разные стороны.

Исследования последних лет выявили наличие определенных факторов, оказывающих влияние на эффективность работы команд. Это факторы как внешнего (контекстуального), так и внутреннего характера.

Команда с большей вероятностью будет эффективной, если она имеет ясную цель, которую члены команды считают важной и стоящей вложения своих усилий.

Основываясь на своих исследованиях успешных команд, Ларсон и Ла Фасто отмечают:

Во-первых, все высокопроизводительные команды отличались ясным пониманием стоящей перед ними цели и убеждением, что достижение этой цели приведет к важным и ценным результатам.

Во-вторых, во всех случаях, когда было обнаружено неэффективное функционирование команды, объяснение неэффективности командной работы всегда так или иначе затрагивало цель команды. Цель либо оказывалась размытой и неясной, либо начинала приобретать политический характер; команда теряла ощущение значимости или безотлагательности своих задач; усилия команды распылялись между несколькими конкурирующими между собой целями; индивидуальные цели оказывались приоритетнее командных и т.д. (Larson and La Fasto, 1989)

Белбин предложил пять принципов для образования и сплочения эффективной управленческой команды:

• Каждый ее член может внести свой вклад в работу команды, исполняя две принципиально отличные роли: свою профессиональную роль (продажа, производство и т.п.) и роль в команде, описанную в перечне.

• Эффективность команды будет зависеть от того, насколько правильно ее члены осознают относительное распределение сил и приспосабливаются к нему, как в профессиональных ролях, так и в командных.

• Каждой команде необходим определенный баланс групповых ролей; оптимальный баланс может быть определен исходя из целей и задач группы.

• Личные характеристики членов команды позволяют им хорошо приспособиться к исполнению одних ролей и ограничивают их возможности по успешному выполнению других.

• Только когда в команде имеется баланс групповых ролей, исполняемых подходящими для этих ролей людьми, она может наилучшим образом использовать свои технические ресурсы.

Дуглас Макгрегор выделил следующие характеристики эффективных и неэффективных управленческих команд:

✓ эффективная команда:

рабочая атмосфера является неформальной, комфортной, релаксирующей (способствует снятию напряжения) и не от-личается очевидным напряжением. Люди вовлечены и заин-тересованы процессом работы;

задача или цель группы хорошо понимается и принимается её членами. Задача обсуждается в свободной форме до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, что все члены команды могут найти свое место в ее выполнении;

члены команды слушают друг друга. Все идеи рассматрива-ются. Люди не боятся выглядеть глупо, предлагая творческую мысль, даже если она кажется чересчур необычной;

существует несогласие. Группа принимает его, а не избегает конфликтов. Несогласие не подавляется. Причины конфликтов осторожно изучаются, и группа ищет способы их решить, а не подавить оппозицию;

большинство решений достигается консенсусом, который ясно демонстрирует, что каждый в целом согласен с принимаемым решением и желает двигаться вперед;

руководители группы не доминируют в ней, как и группа не полагается на них чрезмерно. Когда группа работает, никто не занимается борьбой за власть. Для группы важно, не кто контролирует, а как работа осуществляется;

неэффективная команда:

атмосфера чаще всего отражает безразличие, скуку и на-пряжение. Группа не осознает своих задач и не вовлечена в процесс работы;

несколько человек доминируют в процессе дискуссии. Часто только они определяют точку зрения группы. Мало делается для того, чтобы кто-то поддерживал четкое направление групповой работы;

члены группы не слушают друг друга. Идеи игнорируются или отвергаются. Дискуссия "перескакивает" с вопроса на вопрос, не продвигаясь в решении проблемы;

критика может присутствовать, но она вызывает напряжение. Люди часто начинают испытывать личную враждебность, чувствуют дискомфорт и не в состоянии с этим справиться. Критика имеет тенденцию быть деструктивной.

Снижению эффективности командной работы может способствовать излишнее старание создать сплоченную команду. Это старание может привести к возникновению эффекта группового мышления, препятствующего продуктивной работе. Признаки группового мышления перечислены на следующем рисунке.

А.И.Пригожин отметил ещё один важный параметр эффективности управленческих команд. «Мой опыт показал,- пишет он, - что наиболее эффективные команды состоят из работников разных уровней организационной иерархии. Очень желательно туда включить работников не только высшего, но и среднего, а иногда и низового звеньев управления. Почему? Самый главный довод в пользу такого утверждения состоит в том, что в этом случае в командную работу вовлекается гораздо более полноценный объем информации. Ведь по мере прохождения информации снизу вверх она искажается по причинам разных интерпретаций, а также из-за наложения личных и групповых интересов на ее содержание. А при таком составе членства команда обеспечивает себя информацией высокой надежности с периферии организации. Все это сказывается на качестве вырабатываемых решений, а значит, на их осуществляемости».

Для повышения эффективности управленческих команд Пригожин разработал транзактный анализ управленческой команды, который основан на теории психолога Эрика Берна о наличии у каждого человека трех эго-состяний: Родитель, Взрослый и Дитя. Проявления этих состояний Я называются Родитель, Взрослый и Ребенок. В каждый момент времени каждый из нас находится в одном из 3-х состояний.

Согласно Берну, трансакции могут быть дополнительными и пересекающиеся (рис 1).

Пока трансакции дополнительны, процесс взаимодействия будет протекать гладко. Процесс взаимодействия (коммуникации) прерывается, если происходит то, что называется *пересекающейся* трансакцией.

Исходя из того, что оптимальным для командной работы являются отношения типа «взрослый-взрослый», Пригожин предлагает осуществлять «взрослизацию» внутрикомандных отношений и использовать правила: «не родительствовать!» и «не ребячествовать!».

Дата добавления: 2015-08-29