Адаптация персонала. Аттестация персонала. Адаптация — приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования. Адаптация персонала — процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации. Адаптация является одной из составляющих частей управления персоналом. Этот термин применим как к новым сотрудникам, нанимаемым извне, так и к сотрудникам, перемещаемым на новую должность в порядке внутренней ротации. Аттестация кадров – важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров.Обязательной аттестации подлежат работники в предусмотренных отдельными законами случаях. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости бизнеса.Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее - соответствия занимаемой должности.Регулярная процедура оценки деловых и личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работыЭффективность работы организации складывается в целом из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника.
Американская модель управления. Американская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели. Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, "богоизбранность", стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности
Анализ требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам. Анализ требований, предъявляемых к рабочим местам, формирует систему требований, которые организация-работодатель предъявляет к персоналу, претендующему на определенные вакансии. Требования к персоналу: Способности-Уровень полученного образования; необходимые знания (основные и дополнительные); практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности; опыт работы в определенных должностях; навыки сотрудничества и взаимопомощи. Свойства- Личностные качества, необходимые для определенного вида деятельности; способность к восприятию профессиональных нагрузок; способность к концентрации памяти, внимания, усилий и т.п. Мотивационные установки- Сфера профессиональных интересов; стремление к самовыражению и самореализации; способность к обучаемости; заинтересованность в работе на определенной должности, ясность профессиональных перспектив. Указанные качественные параметры определяются характером труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте. В свою очередь, характер труда определяет те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Изучение требований к рабочим местам должно отражать состояние на настоящее время и на будущее (прогноз требований). При анализе требований к рабочему месту следует учитывать задачи трудового процесса на рабочем месте, а также взаимосвязи данного рабочего места с другими звеньями организационной структуры. Предметом анализа и прогнозирования, кроме требований к рабочему месту, является связанная с ним квалификация сотрудника, выраженная через параметры требований к персоналу. На взаимодействии аналитической информации о требованиях к рабочему месту и фактической квалификации персонала базируются мероприятия по его развитию.
Виды коллективов и пути формирования. Официальные коллективы являются юридически оформленными и действуют в рамках законодательных норм и правил, установленных на данном предприятии. Неофициальные коллективы нигде юридически не оформляются и возникают на основании действий работников, желающих установить межличностные контакты и отношения не по должностям, а на базе личных симпатий, разделяемых ценностей и жизненных целей. Виды коллективов по характеру внутренних связей:формальные;неформальные.малые — от трех до пяти-семи участников, средние — от одного до двух-трех десятков человек и большие — от нескольких десятков и до многих сотен трудящихся. Формирование и развитие трудового коллектива Каждый трудовой коллектив с момента создания проходит ряд жизненных стадий:первая соответствует младенческому, подростковому возрасту становления коллектива;вторая — периоду эффективной работы и зрелому возрасту;третья — ослаблению потенциала, старению и в конечном итоге или ликвидации, или обновлению.Американские исследователи выделяют пыть стадий зрелости коллектива: притирка, ближний бой, экспериментирование, эффективность и зрелость.
ВИДЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА. Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами обучения. Повышение квалификации кадров — обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышения в должности. Переподготовка кадров — обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. Уровень образования и практический опыт являются ведущими показателями качества персонала. Кадровые службы отвечают за соответствие этих параметров требованиям организации, за выполнение плана стратегического профессионального развития персонала организации. Развитие персонала — комплекс мер, включающих профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, планирование карьеры персонала организации. Цель развития персонала — обеспечение организации хорошо подготовленными работниками для эффективной работы и реализации стратегического развития предприятия.
ДИСЦИПЛИНАРНЫЕ ОТНОШЕНИЯ. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ СТРЕССАМИ. Дисциплинарные отношения — часть трудовых отношений и фактически часть любого вида общественных отношений, например часть политических, финансовых и других отношений. Сторонами дисциплинарных отношений являются все участники трудовых отношений. По содержанию сложные дисциплинарные отношения можно разделить на четыре вида: - охранительные отношения: право и обязанность администрации оценить деятельность работника, зафиксировать случаи неисполнения обязанностей; применить к нарушителю меру воздействия и т.д.; - поощрительные отношения: администрация обязана, оценивая работника, учитывать все случаи проявления им активности; - воспитательные отношения: право и обязанность администрации воспитывать работника (образование, формирование личности, мотивирование труда и т.п.); - организационные отношения включают распределение прав и обязанностей, а также ответственности между участниками трудовых, дисциплинарных отношений, установление мер поощрения — мотивации труда. УПРАВЛЕНИЕ СТРЕССОМ: Подбор и расстановка кадров - и звестно, что различные по характеру и содержанию работы в разной степени влияют на создание стрессовой ситуации. Кроме того, и работники по-разному реагируют на такого рода ситуации: одни подвержены стрессу в значительной, другие — в гораздо меньшей степени. Поэтому при подборе и расстановке кадров эти факторы должны быть приняты во внимание, чтобы впоследствии избежать негативных экономических и социальных явлений. Постановка конкретных и выполнимых задач, даже достаточно сложных, не только снижает опасность возникновения стресса, но и обеспечивает высокий уровень мотивации работников. Кроме того, позитивным фактором является постоянная обратная связь между руководителем и подчиненными относительно выполнения конкретных работ. Проектирование работ будет эффективным лишь при наличии индивидуального подхода к каждому работнику. Взаимодействие и групповое принятие решений. Если работник участвует в обсуждении и принятии стоящих перед организацией (подразделением) задач, то создаются условия для самостоятельного планирования работы, развития самоконтроля и тем самым для предупреждения и развития стресса. Программы оздоровления работников — это обеспечение полноценного питания сотрудников, занятий спортом, разнообразных форм проведения досуга, а также осуществление специфических программ поддержки (например, лиц, страдающих алкоголизмом).
ДОКУМЕНТАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СУП. Основным носителем информации служит документ, т.е. сведения, зафиксированные на материальном носителе, имеющие официальный характер и подлежащие использованию или последующей обработке и передаче адресату. Движение документов в организации с момента их создания или получения до завершения исполнения: отправки и (или) направления в дело называют документооборотом. Принято выделять три документопотока: входящий, исходящий и внутренний. Входящая документация представлена в виде писем и иных документов, поступающих в организацию. Под исходящим документопотоком понимают документы, подготовленные организацией для отправления в иные инстанции. Внутренние документы создаются для внутреннего пользования в организации, они составляются, обрабатываются и хранятся в рамках одной организации.
Европейская модель менеджмента. Основными принципами стали жесткая иерархия и бюрократизация системы управления. В процессе имплементации этих принципов в основу было положено изучение поведенческих реакций подчиненных и групповой динамики при воздействии коллективного, ступенчатого управления. При этом значительная роль отводится разработке и внедрению плановых показателей, выполнение которых является двойственным индикатором - эффективности труда и эффективности управления. Это позволяет отслеживать выполнение поставленных задач на каждом из уровней управления и своевременно принимать необходимые решения, для корректировки деятельности подчиненных. Если рассматривать модель комплексно, то этапы ее реализации выглядят следующим образом:1. Целеполагание (четкое определение задач);2. Сбор и компиляция достаточных объемов информации;3. Планирование;4. Принятие решений;5. Реализация плана, достижение поставленных целей;6. Контроль за выполнением плана
ИНФОРМАЦИОННОЕ И ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СУП. Реализация кадровых задач напрямую зависит от качества и количества информации, на основе которой будет принято то или иное решение. Информационное обеспечение включает в себя сбор, анализ и хранение информации. Информация - это совокупность сведений, сообщение, уменьшающее имеющуюся неопределенность в системе управления персоналом. Качество представленной информации зависит от критериев оценки информации, т.е. по таким позициям определяется, насколько она полная, актуальная, достоверная, доступная и адресная. Техническое обеспечение системы управления персоналом - это совокупность технических средств сбора, регистрации, накопления, обработки, передачи и представления информации. К основным техническим средствам относятся: персональный компьютер с выходом в сеть Интернет; принтер; копир; сканер; канцелярские принадлежности; офисная мебель; телефонный аппарат; установленное техническое обеспечение.
Исследование внутренней и внешней среды организации. При анализе внешней среды изучают изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. В анализ внешней среды входят:анализ потребителей, анализ конкурентной ситуации, анализ правовой среды. Анализ внешней среды должен определить, какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации; какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации. Анализ внешней среды должен дать перечень внешних опасностей и возможностей, ранжированных по степени воздействия на организацию. Анализ внутренних факторов организации должен оценить, позволят ли внутренние силы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для анализа внутренних факторов, называют управленческим обследованием. Для целей стратегического планирования в обследование включают шесть комплексных факторов: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная кулыура и имидж организации.
Источники и пути покрытия потребности в персонале. Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к организации-работодателюВнешние источники – это объекты профессиональной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации. Внутренние источники – это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале.Пути покрытия потребности в персонале представляют собой способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников обычно выделяют две разновидности: активные и пассивные.Активные пути покрытия потребности в персонале:1. организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;2. организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда);3. организация использует услуги консультантов по персоналу, и могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;4. организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в трех направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников; вербовка кандидатов в других организациях; вербовка в учебных заведениях;5. организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.Пассивные пути покрытия потребности в персонале:1. организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;2. организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного характера.
КАДРОВЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ И КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ. Кадровые мероприятия — действия руководства организации, направленные на достижение соответствия персонала задачам организации, проводимые с учетом этапа развития организации. (подбор, мотивация, адаптация, обучения, оценка персонала). Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива. Любое предприятие, которое ориентировано на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет кадровая стратегия организации. Основные черты: имеет долгосрочный характер; связь со стратегией предприятия в целом.
КАДРОВЫЙ КОНТРОЛЬ И КОНТРОЛЛИНГ. Кадровый контроллинг - это система информационно-аналитической и методической поддержки принятия управленческих решений в системе управления персоналом с целью повышения эффективности организации. Основные задачи кадрового контроллинга: 1. Информационноеобеспечение по всем направлениям кадровой работы: планирование потребности в персонале, развитие работников, производительность труда, бюджет затрат на персонал, высвобождение сотрудников. 2. Планирование, анализ - получение прогнозной, целевой и нормативной информации о персонале на основе стратегических и тактических целей организации. 3. Управление - разработка предложений по устранению негативных тенденций на основе анализа отклонений плановых показателей от фактических. 4. Контроль - организация обратной связи, контроль достижения запланированных показателей в системе управления персоналом с учетом общих показателей эффективности предприятия. Функции кадрового контроллинга совпадают с функциями менеджмента организации - информационная, сервисная, координационная, учетная и консультационная. Кадровый контроллинг позволяет интегрировать все аспекты работы по управлению человеческими ресурсами с целями компании для достижения синергети-ческого эффекта.
КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ: СУЩНОСТЬ И ВИДЫ. ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА. Кадровый резерв — подход в управлении персоналом, состоящий в специальном отборе части сотрудников организации для дальнейшего продвижения. Выделяют несколько видов кадрового резерва. Внутренний кадровый резерв – это работники предприятия, способные к профессиональному росту и прошедшие или проходящие комплекс мероприятий по развитию . Внешний кадровый резерв – это база резюме специалистов, которые отвечают предъявляемым требованиям и могут быть приглашены на освободившуюся вакансию по мере ее появления. Резерв развития – группа специалистов, готовящихся к работе в рамках новых направлений (разработка новых видов товара, диверсификация производства и т. д.). Резерв функционирования – группа кандидатов на руководящие должности, представляющие основу эффективности функционирования организации. По времени назначения: деление направлено на краткосрочную перспективу, что позволяет иметь постоянный актуальный резерв и пополнять новыми перспективными кандидатами и на долгосрочную перспективу – кандидаты подготовленные, в основном относящиеся к топ-менеджменту. Активный резерв – группа кандидатов на выдвижение в настоящее время. Пассивный резерв – кандидаты на выдвижение в будущем. Этапы формирования кадрового резерва: 1 – это анализ потребности в резерве. 2 – формирование списка резерва. 3 – подготовка кадрового резерва.
КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ УП. Административные методы управления персоналом: базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия (разработка положений о подразделениях, штатного расписания, различных нормативов, правил внутреннего распорядка, ДИ и т.д.). Экономические методы управления персоналом: элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата. Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде. Социально-психологические методы управления персоналом: основаны на использовании закономерностейс оциологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив — социологические. Психологические: минимизация конфликтов, управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата. Социологические: позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации.
КОНТРОЛЬ ЗА РАБОТОЙ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ. ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАННИЯ И ИСТОЧНИКИ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА. Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в институтах и на факультетах повышения квалификации, отчеты по результатам стажировок, характеристики. В декабре каждого года во всех организациях службы управления персоналом совместно со специальными комиссиями проводят анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение об оставлении его в составе резерва или об исключении. Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, из-за выхода на пенсию и т.п. Принципы: Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной. Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности. Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья. Источники: Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать: руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий; главные и ведущие специалисты; специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности; молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.
КОНФЛИКТЫ В КОЛЛЕКТИВЕ. Конфликт – это столкновение мнений и сил, противоборство общественных субъектов с целью реализации противоречивых интересов, позиций, ценностей и взглядов. Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом. Причины: неверная, обидная, низкая оценка деятельности коллектива – причина эта может вызвать конфликт не в самом коллективе, а его с администрацией, начальником; самый типичный конфликт в коллективе может появиться из-за поведения члена коллектива, не устраивающего остальных, например, один или несколько человек могут нарушать дисциплину, оскорблять коллег, нарушать нормы поведения; психологическая несовместимость может возникнуть, если бок о бок работают слишком разныеличности; несовместимость культурных, умственных уровней коллег приводит к появлению недоразумений, непониманий и межличностных конфликтов в коллективе. Виды конфликтов в коллективе и методы их разрешения По своему содержанию конфликты подразделяются на следующие виды: экономические, управленческие, производственные, социально-психологические. Как избежать конфликтов в коллективе? Для этого нужно, прежде всего, тщательно подбирать «команду» и по профессиональным качествам, и по психологическим. Если же конфликт уже имеется, с ним нужно работать. Методов много, но прежде всего стороны должны вступить в диалог, найти возможные компромиссы, варианты разрешения ситуации. Партнеры должны выставить аргументы в пользу своих претензий и прийти в результате переговоров к возможным вариантам разрешения проблемы.
КОНЦЕПЦИИ УП. ПРИНЦИПЫ УП. КОНЦЕПЦИИ: I. Управление человеческими ресурсами.
Основывается на социальной системе, работник рассматривается как ресурс организации.II. Социальный менеджмент.
Основана на социальной системе, работник рассматривается как личность.III. Управление трудовыми ресурсами.
Основывается на экономической системе, человек рассматривается как ресурс организации.IV. Управление персоналом. Основывается на экономической системе, человек рассматривается личность. ПРИНЦИПЫ(ПО ФАЙОЛЮ): 1. Разделение труда — увеличивать объем и повышать качество производства при затрате тех же усилий. 2. Власть (ответственность)— есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая подчиняться. 3. Дисциплина — это по существу, повиновение, манера держать себя. 4. Единство распорядительства. Служащему может давать приказания относительно какого-либо образа действия только один начальник. 5. Единство руководства: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. 6. Подчинение частных интересов общим - на предприятии интересы служащих, или группы служащих, не должны становиться выше интересов предприятия. 7. Вознаграждение персонала – справедливая оплата исполненной работы. 8. Централизация: может быть принята или отвергнута в зависимости от тенденций у руководителя и от обстоятельств. 9. Иерархия - ряд руководящих должностей, начиная с низких и кончая высокими. 10. Порядок: определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте. 11. Справедливость: результат сочетания благожелательности с правосудием. 12. Постоянство состава персонала. 13. Инициатива: возможность создания и осуществления плана. 14. Единение персонала.
Критерии экономической эффективности. Главным критерием социально-экономической эффективности является степень удовлетворения конечных потребностей общества, и прежде всего потребностей, связанных с развитием человеческой личности. Социально-экономической эффективностью обладает та экономическая система, которая в наибольшей степени обеспечивает удовлетворение многообразных потребностей людей: материальных, социальных, духовных, гарантирует высокий уровень и качество жизни. Основой такой эффективности служит оптимальное распределение имеющихся у общества ресурсов между отраслями, секторами и сферами национальной экономики.Эффективность экономической системы зависит от эффективности производства, социальной сферы (систем образования, здравоохранения, культуры), эффективности государственного управления. Эффективность каждой из этих сфер определяется отношением полученных результатов к затратам и измеряется совокупностью количественных показателей.
МЕРОПРИЯТИЯ, СОПРОВОЖДАЮЩИЕ ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ.:• сбор информации о персонале;• определение целей планирования производства;• проверку информации о персонале на соответствие ее целям планирования производства;• определение вероятности реализации целей кадрового планирования;• планирование потребности в персонале;• планирование привлечения персонала, в т.ч. при помощи интернет-сайтов;• планирование адаптации и высвобождения персонала;• планирование использования персонала;• планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала;• планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения;• планирование расходов на персонал организации;• регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования. СУЩНОСТЬ МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА. МЕТОДИКА МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА. Маркетинг персонала- это вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале. Маркетинг персонала организации предполагает определение потребности этой организации в персонале, как в количественном (количество штатных единиц той или иной должностной позиции), так и в качественном (образовательный и квалификационный уровень, компетенции, знания, умения и навыки сотрудников) аспектах. Факторы, влияющие на эффектиность построения системы маркетинга персонала:внешние факторы, оказывающие влияние на маркетинг персонала: ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов; внутренние факторы, воздействующие на стратегию маркетинга персонала: цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности. Основными составляющими маркетинга персонала являются: разработка качественных требований к персоналу;определение количественной и качественной потребности в персонале;расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;выбор путей покрытия потребности в персонале;деловая оценка персонала;анализ и контроль эффективности распределения трудовых ресурсов организации по должностным позициям.
МЕСТО И РОЛЬ УП В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРДПРИЯТИЕМ. СЛУЖБА ПЕРСОНАЛА И ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ИХ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Управляющие персоналом - это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров. Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами. Любое предприятие (организацию) можно представить как социальную систему управления. Организация имеет определенную внутреннюю среду. В ее составе цели, задачи, технологии, структура управления и люди. Цель - это идеальный мысленный образ результата деятельности. Цели управления отражают, как правило, желаемое состояние системы управления. Люди - главная производительная сила организации, поэтому УП занимает важнейшее место в системе управления предприятием и играет огромную роль. Службы персонала являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы о приеме на работу, увольнениях, перемещениях, повышении квалификации. Важнейшим элементом служб персонала являются кадровые подразделения, управляющие его движением. Их основные функции: учет персонала; прогнозирование и планирование потребности в кадрах; организация набора, отбора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; изучение и оценка кадров руководителей, специалистов и представление руководству рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами; формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам; участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам.
Дата добавления: 2015-08-29; просмотров: 77 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |