Однако окончательное решение принимать рано. Необходимо учесть разную «весовую категорию» каждого критерия и только после этого можно определить фирму, которой будет отдано предпочтение. Результаты этого этапа представлены в таблице 4, и из них следует несколько неожиданный вывод: наивысшие суммарные оценки со значительным опережением получает фирма Г, на пре-дыдущем этапе занимавшая предпоследнее место.
Таблица 3
Взвешивание вариантов по критериям выбора
Таблица 4
Суммарное взвешивание вариантов по критериям выбора
Использование данного подхода построено на предположении, что существует возможность определить все критерии и варианты решений, что известны приоритеты и что они, как и приданные им весовые значения, носят постоянный характер. При таких условиях избирается вариант с максимальной оценкой.
Выявление альтернатив. Теоретически необходимо выявить все возможные варианты решения проблемы, но на практике руководитель редко располагает знаниями и временем для этого. Поэтому число альтернатив для дальнейшего рассмотрения ограничивается несколькими вариантами, которые считаются достаточно хорошими для улучшения проблемной ситуации. Нередко возникают новые, уникальные проблемы. Тогда выбор альтернатив становится сложным творческим процессом.
Имеется много методов творческого поиска альтернатив, основной целью которых является генерирование идей: «мозговая атака», групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, морфологический анализ, метод электронного «мозгового штурма» и т. д. Задача руководителя – создать творческую атмосферу поиска альтернатив.
Условиями создания такой атмосферы могут быть:
1) мотивация в поиске;
2) предоставление всей необходимой информации, позволяющей всесторонне познать проблему;
3) свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы, исключение критики предложений;
4) выделение времени для вынашивания идей.
Оценка альтернатив. На этом этапе определяются достоинства и недостатки выявленных вариантов решения проблемы. Для сопоставления альтернатив используют критерии, установленные на втором этапе. Если какое-то решение не удовлетворяет критерию, его дальше не рассматривают. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждой альтернативы.
Выбор альтернативы или принятие решения. Наилучшим решением будет то, которое в наибольшей степени соответствует целям и ценностям фирмы при использовании наименьшего объема ресурсов.
Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно оценены, то принять решение сравнительно просто.
Однако если проблема новая, сложная и приходится принимать во внимание множество вероятностных факторов или субъективной информации, может оказаться, что ни один выбор не будет наилучшим.
В этом случае можно положиться на интуицию и опыт. Можно также прибегнуть к эксперименту и использованию готовых моделей решений для особо сложных ситуаций.
Реализация решения. Этот этап позволяет определить правильность, оптимальность принятого решения. Для реализации решения его надлежит довести до исполнителей. Они должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими способами должен осуществлять действия, соответствующие этому решению.
Необходимо разработать план его реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей.
Одним из механизмов планирования на этом этапе может быть так называемое дерево решений, позволяющее путем декомпозиции выбранного варианта представить совокупность целей и задач, подлежащих достижению и решению. Условный пример таков.
Допустим, в процессе решения проблемы определения стратегии организации на перспективу были выбраны главные стратегические направления, обеспечивающие достижение цели, поставленной руководством на данный период: выжить в тяжелых кризисных условиях; сохранить и упрочить свои позиции на рынке конкурентоспособной продукции; создать предпосылки для дальнейшей интервенции на рынки, а также для максимального использования и наращивания потенциала организации. Эти направления сформулированы следующим образом:
1) сконцентрировать усилия на выпуске конкурентоспособной продукции А, Б, В, использовав как внутренний, так и внешний рынки ее сбыта;
2) разработать и реализовать программу кооперации с другими предприятиями и организациями, прямо или косвенно связанными с производством продукции А, Б, В, с целью привлечения долевых капиталовложений;
3) изменить систему управления организацией с целью ее дебюрократизации, создания максимально благоприятных условий для развития творчества и применения бригадной структуры работ.
Обратная связь. Она осуществляется в форме контроля выполнения решения на основе информации о ходе его реализации, измерения, оценки и сравнения фактических результатов с запланированными.
Контроль может выявить не только отклонения от намеченного плана действий, но и недостатки самого решения, требующие своевременного устранения.
Чтобы таких недостатков было меньше, контрольная функция должна осуществляться на всех этапах процесса принятия решений.
Это может вызвать необходимость повторного выполнения процедур предыдущих этапов. Принятие решений превращается в непрерывный процесс.
Он не заканчивается этапом принятия решения, выбором единственного варианта. Обратная связь обеспечивает менеджеров информацией, которая может инициировать новый цикл принятия решений.
4. Групповое принятие решений
В большинстве организаций многие решения принимаются в коллективах, группах. Менеджеры часто сталкиваются с ситуациями, требующими обсуждения на собраниях. Это особенно касается непрограммируемых проблем, которые новы, сложны и заключают в себе большую неопределенность результата. Решение таких проблем одним человеком редко принимается на регулярной основе.
Оно требует специальных знаний в ряде областей, которыми обычно один человек не обладает. Это требование наряду с очевидной реальностью, что принятые решения должны восприниматься и выполняться множеством подразделений организации, расширило применение коллективного подхода к процессу принятия решений.
Существует множество методов группового обсуждения проблемы и принятия решения. Основными из них являются: синектика, метод номинальной группы, метод Дельфи, метод экспертных оценок, планирование согласия, написание сценариев. Остановимся подробнее на синектике.
Синектика – это соединение различных, не соответствующих друг другу элементов. Как метод она предполагает выявление в рассматриваемом объекте противоположных сторон или тенденций. Большое значение придается формулированию задачи. Считается, что преждевременное формулирование может препятствовать поиску оригинальных решений. Поэтому часто обсуждение начинается не с формулирования задачи, а с выявления сущности проблемы, основополагающих принципов функционирования данного объекта или процесса. Это позволяет перейти затем от общего круга проблем к исследованию конкретных условий данной задачи.
При «синекторной атаке» допускается конструктивная критика. Основными творческими приемами, используемыми в синектике, являются различные виды аналогий: прямая, личная, символическая и фантастическая.
При прямой аналогии рассматриваемая проблема или объект сопоставляются с похожими проблемами или объектами из другой области (биологии, техники, медицины и т. д.). Например, если решается проблема адаптации, то легко можно провести параллель с хамелеоном, меняющим окраску, и т. п. При личной аналогии участники «синекторной атаки» пытаются вжиться в проблему или объект, слиться с ними воедино, посмотреть на них изнутри для того, чтобы глубже понять условия и механизм действия.
При символической аналогии подбирается сжатая смысловая формулировка в виде краткого определения, отражающего суть рассматриваемой проблемы. Например, пламя – видимая теплота, прочность – принудительная целостность и т. д. При фантастической аналогии разработчик вводит в решаемую задачу какие-либо фантастические существа или предметы (например, волшебную палочку или волшебную лампу Аладдина), которые могли бы выполнить то, что требуется по условиям задачи. Таким образом, с помощью аналогий разработчики пытаются, решая сложную неординарную задачу, увидеть в неизвестном уже известное, что позволяет использовать знакомые методы. Если решается обычная задача, то аналогия позволяет избежать шаблонного мышления и посмотреть на проблему с новой, неожиданной стороны и найти оригинальное решение.
Синектика является более развитым и сложным способом творческой деятельности группы, цель которой состоит в формулировании решения. Синектическая группа формируется из исследователей, обученных методам творческой работы, являющихся высококлассными специалистами разных профессий или разных дисциплин.
Возраст участников не имеет значения, однако опыт показал, что наиболее подходящие для «синекторов» – люди в возрасте 25–40 лет. Считается, что до 25 лет человек не имеет достаточного опыта, а после 40 лет он уже не так восприимчив к новым идеям.
Члены синектической группы должны отличаться творческой зрелостью, богатым воображением и фантазией, независимостью и непредвзятостью мнений, способностью рисковать, умением абстрагироваться от привычных суждений, нестандартно мыслить и выделять сущность явления, быть раскованными и свободными в своих мыслях, благожелательно воспринимать чужие идеи, уметь остановить развитие найденных идей для того, чтобы искать новые, быть целенаправленными и верить в возможность решения задачи. Как показывает опыт, формирование синектической группы может занять целый год. Она создается на постоянной основе в отличие от групп, организованных на краткосрочный период, для решения любых сложных проблем, возникающих в организации.
Она работает полный рабочий день в течение времени, которое необходимо для решения проблемы. Руководит группой опытный специалист, хорошо знающий приемы синектики. Основная задача синектической группы – использовать опыт и знания из разных областей, имеющиеся у членов команды, для поиска идей и разработки возможных решений.
I. Сущность и виды управленческих решений...............2
II. Требования, предъявляемые к управленческим решениям........3
III. Подготовка, принятие и организация выполнения управленческих решений......4
IV. Методы оптимизации управленческих решений...........6
V. Информационное обеспечение менеджмента...............8
Выводы...................................12
Список используемой литературы..................13
I. Сущность и виды управленческих решений
Решение — это выбор альтернативы. Вместе с тем решение — это продукт
управленческого труда, который в конечном счете повышает или снижает
эффективность функционирования предприятия.
Решения, принимаемые в процессе управления, могут быть классифицированы по
различным признакам.
По уровню управления различают решения, принимаемые на уровне:
заведующего секцией; начальника отдела; заместителя директора; директора;
министра.
По масштабу воздействия управленческие решения подразделяют на общие и
частные (локальные).
Общие решения затрагивают систему в целом, например решения о
приватизации предприятий торговли.
Частные (локальные) решения касаются отдельных! текущих вопросов работы
производственной системы, например выявления и устранения причин
невыполнения заданий по объему товарооборота секцией магазина.
По содержанию выделяют научно-технические, экономические и организационные
решения. Примеры: научно-техническое решение — установка нового
оборудования на предприятии; экономическое — премирование работника;
организационное — создание новой секции в магазине.
По характеру принято различать следующие решения.
Оперативно-распорядительные решения принимаются на уровне секции, отдела.
Они затрагивают различные стороны работы секции, отдела.
Хозяйственно-руководящие решения принимаются на уровне директора
предприятия или министра. Они охватывают различные стороны деятельности
предприятия или отрасли.
Нормативные решения принимают центральные органы управления (Верховный
Совет Российской Федерации или СМ республики).
По форме подготовки и принятия различают единоличные, коллегиальные и
коллективные решения.
Единоличные решения принимает руководитель предприятия, подразделения.
Коллегиальные решения обычно подготавливает и принимает группа
специалистов, что позволяет использовать совокупные знания и опыт, а также
учитывать различные мнения при обосновании решений.
Коллективные решения принимает весь коллектив (чаще всего на собрании),
они затрагивают наиболее общие проблемы развития коллектива (например, решение
о распределении прибыли, остающейся в распоряжении предприятия).
По частоте повторяемости ситуации могут быть выделены стандартные и
творческие решения.
Стандартные решения принимают в повторяющихся ситуациях, когда изменяются
лишь количественные параметры (например, решение о приемке партии товаров).
Необходимость принятия стандартных решений возникает часто, поэтому
целесообразно разрабатывать типовые приемы их подготовки и реализации. Причем
значительная часть разработки таких решений может быть формализована, а
следовательно, механизирована и автоматизирована.
Творческие решения возникают в неординарных ситуациях и требуют
творческого подхода (например, решение о расширении ассортимента товаров и
выборе новых поставщиков). Принятию творческих решений предшествуют анализ
ситуации, привлечение материалов специальных исследований, выполнение сложных
расчетов и т. п. При принятии таких решений проявляются специальные знания,
опыт и даже интуиция менеджера.
В зависимости от степени полноты и достоверности информации различаются
детерминированные и вероятностные решения.
Детерминированные решения принимают при наличии полной и достоверной
информации. Они обычно легко формализуются и могут быть приняты с помощью
экономико-математических методов и ЭВМ.
Вероятностные решения приходится принимать в условиях недостаточной и
неполной информации. Такие решения часто приходится принимать в торговле, что
обусловлено колебаниями спроса, предложения и цен. Для обоснования таких
решений широко применяются методы экспертных оценок, мозговой штурм, мнение
жюри, теория игр и др.
Классификация управленческих решений носит во многом условный характер.
Однако набор требований, предъявляемых к качеству управленческих решений,
обычно постоянен.
II. Требования, предъявляемые к управленческим решениям
Существует ряд общих требований, которым должны соответствовать решения,
принимаемые в процессе управления. К таким требованиям можно отнести
следующие:
минимальное число корректировок;
сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение
(ответственность должна быть равна его полномочиям);
единство распорядительства, т. е. решение (или распоряжение) должно исходить
от непосредственного руководителя, На практике это означает, что вышестоящий
руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего
руководителя;
строгая ответственность, т.е. управленческие решения не должны противоречить
друг другу;
обоснованность — это означает, что управленческое решение должна быть принято
на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций его
развития;
конкретность;
полномочность — управленческое решение должно быть полномочным, т.е. должно
быть принято органом или лицом, имеющим право принять его;
своевременность — управленческое решение должно быть своевременным, ибо
задержка решения резко снижает эффективность управления.
Таковы основные требования, предъявляемые к качеству управленческих решений.
Эти-требования следует в полной мере учитывать в процессе подготовки,
принятия и организации выполнения управленческих решений.
III. Подготовка, принятие и организация выполнения управленческих
решений
Процесс решения включает три основные фазы: подготовку, принятие и
организацию выполнения. Каждая из этих фаз подразделяется на определенные
этапы.
Фаза подготовки управленческого решения подразделяется на
следующие этапы: уяснение проблемs, анализ исходной ситуации, постановка
задачи, разработка вариантов решения.
На этапе уяснения проблемы нео6ходимо четко представить желаемую
ситуацию и трудности, которые связаны с ее достижением. При этом важно ясно
определить, что можно сделать для решения проблемы внутри системы и что и в
какой степени зависит от окружающей среды.
Следующий этап предполагает анализ исходной ситуации. На этом этапе
анализируют потенциал организации и состояние окружающей среды на момент
принятия решения с точки зрения возможности достижения поставленной цели или
получения желаемого результата.
Постановка задачи— это этап, в ходе которого конечную цель подразделяют
на этапы ее достижения, а на каждом этапе намечают конкретные задачи, увязанные
с конечной целью. При этом особенно важно, чтобы задачи имели количественную
определенность и определенную последовательность решения.
Разработка вариантов решения — заключительный этап фазы подготовки
управленческого решения. Основное содержание этого этапа заключается в
предложении различных вариантов решения поставленных задач. К разработке
вариантов решения привлекают специалистов. Количество предлагаемых вариантов
может быть различным, но каждый вариант должен содержать четкую формулировку
задачи, основные этапы ее решения по времени и данные о необходимых ресурсах
{материальных, трудовых, финансовых), а также возможные последствия
осуществления данного варианта.
Фаза принятия решения включает анализ предлагаемых вариантов и
выбор оптимального варианта.
Анализ предлагаемых вариантов решения осуществляется обычно
руководителем совместно со специалистами и предполагает: во-первых, выбор
критериев для сравнения вариантов и расчет эффекта от реализации каждого
варианта и, во-вторых, сопоставление принятых критериальных показателей с
аналогичными показателями по каждому варианту.
Выбор оптимального варианта осуществляется обычно руководителем по
результатам анализа предложенных вариантов. Оптимальный вариант —это наилучший
вариант в данных условиях по заданному критерию. Однако на характике любой из
вариантов может иметь не одну, а несколько целей, каждой из которых
соответствуют свои критерии оптимальности.
Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его
возможных положительных и отрицательных последствий.
Выбор оптимального варианта решения утверждает руководитель. Решение
формулируется и документально оформляется, фиксируется (т. е. подписывается)
руководителем, после чего задания доводятся до непосредственных
исполнителей, т. е. осуществляется организация исполнения.
Заключительная фаза принятия управленческого решения _ организация
выполнения. Эта фаза включает доведение заданий до исполнителей, формирование
и исполнение организационного плана и организацию контроля.
Доведение заданий до исполнителей предполагает, что смысл принятого
решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым из них должны
быть поставлены конкретные задачи и определены их права, обязанности и функции
в исполнении решения.
Этап формирования организационного плана предусматривает четкое
определение объема работ по каждой задаче и определение приоритетов, ресурсов и
сроков выполнения заданий каждым исполнителем.
Организация контроля за исполнением решения — заключительный этап
исполнения решения, который включает текущий и заключительный контроль. Текущий
контроль осуществляется на протяжении всей работы по исполнению решения, а
заключительный проводится по результатам исполнения и позволяет, с одной
стороны, соизмерять цели и результаты, а с другой — осуществлять
вознаграждения по результатам исполнения.
Процесс подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений
подразделяется на ряд операций и процедур.
Операция — это законченное действие.
Процедура - набор операций, направленных на решение
каких-либо управленческих задач.
Процедура подготовки, принятия и организации выполнения управленческого
решения может быть представлена так:
Последовательность и характер операции
Исполнитель
Постановка задачи
Уяснение задач
Сбор и обработка необходимой информации, изучение и оценка ситуации
Выработка вариантов решения
Анализ, обсуждение и оценка вариантов решения
Выбор окончательного варианта решения
Формулировка решения
Документальное оформление решения
фиксация решения (подпись документа)
Доведение заданий до исполнителей
формирование и реализация организационного плана
Организация контроля
Вышестоящий руководитель (орган управления), трудовой коллектив
Нижестоящий руководитель (руководитель)
Руководитель (в необходимых случаях с привлечением специалистов)
Специалисты Руководитель и специалисты
Руководитель
Руководитель (с участием специалистов)
Технические исполнители
Руководитель или лицо, им уполномоченное
Руководитель или лицо, им уполномоченное
Все работники аппарата управления организации
Руководитель или уполномоченные им лица
В процессе подготовки, принятия и организации выполнения управленческих
решений принимают участие все категории работников аппарата управления:
руководители, специалисты и технические исполнители. Однако степень их
участия в этом процессе различна. На долю руководителя выпадают наиболее
сложные творческие операции и процедуры, выполнение которых требует
специальных знаний и опыта. Руководитель анализирует исходную ситуацию,
рассматривает варианты решения, выбирает оптимальный вариант, т. е. принимает
окончательное решение, контролирует исполнение решения и несет
ответственность за принятое решение и выполненные действия.
Специалисты выполняют в основном логические операции и процедуры. Они
разрабатывают варианты решений, участвуют в анализе этих вариантов, а также в
необходимых случаях принимают участие в формировании и реализации
организационного плана и контроля.
Технические исполнители выполняют в основном технические операции и
процедуры при оформлении решений и организационного плана, а также участвуют
в процессе организации контроля.
IV. Методы оптимизации управленческих решений
Наиболее распространенными методами оптимизации управленческих решений
являются: математическое моделирование, метод экспертных оценок, метод
мозгового штурма (мозговая атака), теория игр.
Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда
управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации,
которая может быть легко формализована. Широкое использование математических
моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти
оптимальный вариант ее решения. Построение математической модели может
быть представлено в виде схемы (рис. 1)
Объект
исследования Перенос знаний
Математическая
модель
об объекте на модель
Верификация
модели Изучение модели
Новые знания
об объекте Перенос новых
Новые сведения
о модели
сведений на объект исследования
Рис. 1. Построение математической модели
Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью
математических методов являются:
1. Постановка задачи.
2. Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно,
например определенным числом, и отражать меру соответствия результатов
решения поставленной цели.
3. Анализ и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину
критерия эффективности.
4. Построение математической модели.
5. Математическое решение модели.
6. Логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с ее помощью
решения.
7. Разработка рекомендаций по практическому использованию полученных
результатов.
Методы экспертных оценок применяются в тех случаях, когда задача
полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена
математическими методами.
Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на
стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными
знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок.
Экспертное заключение оформляется в виде документа, в котором фиксируются ход
исследования и его итоги. Во введении указывается,
кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее
фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для его
исследования, и полученные в результате исследования данные. В
заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры,
предлагаемые экспертами.
Наиболее эффективно применение метода экспертных оценок при анализе сложных
процессов, имеющих в основном качественные характеристики, при
прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке
альтернативных вариантов решения.
Метод мозгового штурма (мозговая атака) применяется в тех
случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены
сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение
к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее
решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:
все высказываются по очереди;
говорят, лишь когда могут предложить новую идею;
высказывания не критикуются и не осуждаются;
все предложения фиксируются.
Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить возникшую проблему.
Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого
метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привлекаются специалисты
различных сфер деятельности, взаимодействующие между собой. Например, к
решению о выпуске нового товар* привлекаются менеджеры производственного,
коммерческого и финансового подразделений фирмы. Применение данного метода
способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.
Одним из методов оптимизации управленческих решений в условиях рыночной
конкуренции является теория игр, суть которой состоит в
моделировании воздействия принятого решения на конкурентов. Например, если с
помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае
повышения цен на товары конкуренты не сделают того же, то, вероятно,
целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в
невыгодное положение в конкурентной борьбе.
Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга и
использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.
Выбор методов оптимизации управленческих решений в значительной мере зависит
от информационного обеспечения менеджмента.
V.Информационное обеспечение менеджмента
Для разработки и принятия управленческих решений, а также для организации их
Дата добавления: 2015-08-28; просмотров: 20 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |