Анализ факторов, рассматриваемых при принятии управленческих решений. Под факторами в данном контексте понимают время, денежные средства и производственные возможности. Под производственными возможностями имеются в виду разнообразные вещи, такие как наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности и т.д. Такие факторы необходимо анализировать с помощью специального инструментария, в противном случае недостаточная проработка может привести к негативным результатам управления. В составе анализируемых факторов могут быть технические, человеческие факторы и т.д.
Разработка рационального порядка принятия управленческих решений. При принятии управленческого решения необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативные варианты. До этого момента управленческое решение можно принимать либо субъективно, либо путем угадывания. Необходимо обладать информацией об обстоятельствах, в которых происходит принятие решений. В хозяйственных организациях спектр принимаемых управленческих решений достаточно широк. Поэтому с целью большей эффективности решений необходимо регламентировать алгоритмы их принятия. Внутренние регламенты позволяют скоординировать работу отдельных служб и подразделений в процессе принятия управленческого решения. Основными параметрами данных регламентов являются время, место, обязанности, права, участники, методики и т.д.
2. Процесс подготовки и принятия управленческого решения
Управление как процесс представляет собой совокупность нескольких процедур, постоянно осуществляющихся в организации. Одна из функций управления связана с принятием управленческих решений. Управленческое решение имеет в основе определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности. Процесс принятия управленческого решения представляет собой совокупность нескольких этапов, связанных между собой. Однако в реальной хозяйственной практике границы между этапами стираются.
Этапы процесса принятия управленческого решения:
выявление и анализ проблемной ситуации. На данном этапе проводится анализ исходной информации о состоянии объекта исследования и внешней среды. Здесь же определяются место и роль анализируемых объектов исследования в системе смежных объектов и объектов более высокого порядка. В ходе данного этапа выполняются выявление, структуризация и ранжирование проблем;
формирование целей. Цели в ходе этого этапа должны формулироваться для базовых, кардинальных проблем. К целям предъявляются требования конкретной формулировки и количественной характеристики. На этой основе можно будет судить о степени их достижимости;
выявление полного перечня альтернативных решений. Список альтернативных вариантов в ходе принятия решения должен быть составлен как можно в большем объеме. В реальной практике обычно рассматриваются несколько вариантов решения. Причина такого положения обусловлена стремлением к снижению трудоемкости анализа. Чем больше число рассматриваемых вариантов, тем больше вероятность нахождения оптимального решения;
выбор допустимых альтернативных решений. На данном этапе все выявленные альтернативные решения анализируются с позиций выдвинутых ограничений. В результате остаются решения, удовлетворяющие ограничениям;
предварительный выбор лучшего альтернативного решения. В ходе данного этапа осуществляется детальный анализ допустимых альтернативных решений с позиции достижимости поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив;
оценка альтернативных решений. На основе информации, полученной на предыдущем этапе, делается выбор наилучшего способа достижения целей. В результате выносятся суждения со стороны лица, принимающего решение, о предпочтительности выявленных вариантов достижения поставленных целей;
экспериментальная проверка альтернативных решений. Если лицо, принимающее решение, сталкивается с проблемами выбора наилучшей альтернативы, экспериментально проверяются наиболее предпочтительные варианты. Результаты такой проверки повышают вероятность выбора правильного решения;
выбор единственного решения. На основе всей собранной информации принимается окончательное решение об оптимальном варианте. В ходе данного этапа учитываются результаты анализа, оценки и экспериментальной проверки;
определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. Наилучший вариант, принятый к реализации, делится на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку. В результате определяется, кто, что, как и в какой последовательности делает;
обеспечение работ по выполнению решения. В ходе данного этапа задания доводятся до исполнителей, исполнители обеспечиваются всем необходимым, осуществляется выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъясняются цели решения, определяются методы стимулирования эффективного выполнения решения;
выполнение решения. В ходе данного этапа проводится оперативный контроль за реализацией решения, устраняются возникающие отклонения от намеченного пути реализации решения.
3. Методы диагностики проблем
Принятие управленческих решений – сложный процесс. Его эффективность во многом зависит от используемых методов. Различают следующие методы принятия управленческих решений:
диагностика проблем;
выявление альтернатив;
выбор альтернатив;
реализация решения.
Метод – это способ достижения поставленной цели, определенное решение конкретной задачи, совокупность приемов или операций практического и теоретического познания окружающей действительности. Методы диагностики проблем занимают важное место в принятии управленческих решений, поскольку этап диагностики позволяет определить цели, которые необходимо достичь путем принятия соответствующего управленческого решения. При помощи данных методов осуществляются сбор, хранение, обработка и анализ информации, фиксация необходимых событий.
Данная группа методов включает:
методы сравнений и факторный анализ. Данные методы основаны на сопоставлении фактических и нормативных показателей. Они позволяют выявить отклонения и установить их причины (методы элиминирования);
методы моделирования. Использование данных методов строится на моделях различных классов. Часто применяются экономико-математические модели, модели, основанные на теории массового обслуживания, теории запасов и экономического анализа. Экономико-математическое моделирование строится на использовании одно- и многофакторных моделей. Теория массового обслуживания (теория очередей) используется для принятия решений по проблемам ожидания. С ее помощью устанавливается определенное равновесие между размерами упущенной выгоды (доходов) и величиной дополнительных затрат в сервисных организациях (банках, магазинах, железнодорожных и авиационных кассах, поликлиниках, автозаправочных станциях, ремонтных фирмах, парикмахерских, телефонных станциях и др.). Теория запасов позволяет установить равновесие между затратами на создание запасов и расходами, связанными с возможными потерями в случае нарушения ритмичности производственного процесса. На основе данной теории определяется экономически выгодный размер запаса. Положения данной теории также используются в финансовом менеджменте при принятии решений, связанных с риском. В основе экономического анализа лежат такие понятия, как постоянные и переменные издержки, выручка от реализации, цена за единицу продукции, объем продаж, точка безубыточности, запас финансовой прочности, сила воздействия операционного (производственного) рычага и др.;
методы прогнозирования. Позволяют предвидеть изменения и последствия воздействия внешней и внутренней среды на анализируемый объект. Все методы прогнозирования классифицируются по многим признакам. Наиболее широко распространено деление методов прогнозирования на качественные и количественные. К качественным методам прогнозирования принято относить предвидение спроса и изменения мнения потребителей, использование мнения опытных менеджеров, рыночные тесты. При помощи данных методов определяют, как изменятся объем и структура продаж при изменении цены товара, местонахождения клиентов и их уровня доходов, других факторов. Количественные методы прогнозирования представлены анализом временных рядов (АВР) и корреляционно-регрессионным анализом (КРА). Первый метод дает возможность сделать выводы о существующем изменении показателей во времени. При осуществлении прогнозных расчетов используется метод наименьших квадратов (МНК).
4. Методы выявления альтернативных управленческих решений
К методам выявления альтернативных управленческих решений относят следующие методы.
Метод «мозговой атаки». Данный метод разработал А.Ф. Осборн в 1938 г. Его суть состоит в том, что все участники группы на основе заранее полученной информации о поставленной проблеме предлагают свои варианты ее решения. При этом предлагаемые решения не обязательно должны быть рациональными, обдуманными, логически выстроенными.
Эффективность данного метода тем выше, чем больше предложений будет услышано. Сделанные предложения сразу не анализируются, поскольку критика может снизить креативность метода. После сбора всех предложений в централизованной форме проводится их анализ. По итогам обсуждения составляется список, в котором предложения группируются по выявленным в ходе обсуждения критериям-ограничениям.
Метод «мозговой атаки» представляет собой дискуссию, проводящуюся в основном в группах из 5–10 участников.
Данный метод можно применять и в одиночестве. Но эффективным он будет только тогда, когда профессии, статус, опыт, пристрастия участников будут существенно различаться. Наличие специальной подготовки при данном методе не обязательно. В то же время качество предлагаемых идей и потраченное время впоследствии покажут, насколько отдельные участники или целевые группы разбираются в основных правилах. Специальных ограничений по продолжительности использования метода не существует, но обычно она составляет 20–30 мин.
Метод номинальной групповой техники. В отличие от предыдущего метода, данный метод построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций. Это означает, что все участники группы, собравшиеся для принятия решения, сначала предоставляют в письменном виде свои предложения индивидуально и независимо от других участников. После этого все участники группы по очереди излагают суть своего варианта решения проблемы. Все решения выслушиваются и рассматриваются членами группы, но без обсуждения и критики. Затем каждый участник в письменном виде делает ранговые оценки рассмотренных вариантов. Решение, получающее наивысшую оценку, и принимается за основу. Плюсом данного метода можно назвать то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она в то же время не ограничивает индивидуальности каждого, каждый участник может обосновать свой вариант решения.
Метод Дельфи. Особенность метода заключается в том, что в выявлении альтернативных вариантов решения также участвуют несколько участников, но им запрещается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Так обеспечивается независимость предложений. Недостатком метода является то, что затраты времени на разработку решений существенно возрастают. Этот метод также может использоваться тогда, когда сбор группы невозможен.
Последовательность осуществления метода:
участники группы детально формулируют перечень вопросов по рассматриваемой проблеме;
все участники дают ответы на вопросы независимо и анонимно;
ответы собираются в центре, на их основании составляется интегральный документ, который содержит все предлагаемые варианты решений;
каждый участник группы получает копию этого документа;
после ознакомления с предложениями других участников он может изменить свое мнение по поводу возможных вариантов решения;
предыдущие два этапа могут повторяться столько раз, сколько необходимо для того, чтобы найти согласованное решение.
5. Методы выбора альтернативных управленческих решений
Методы выбора альтернативных управленческих решений классифицируются в зависимости от среды принимаемых решений.
Среда принятия управленческого решения представляет собой лицо, принимающее решение (ЛПР), а также условия, в которых существует и функционирует объект управления.
Для принятия эффективных управленческих решений нужно знать эти условия. Состояние знаний о сущности явлений может быть идентифицировано как состояние определенности, риска и неопределенности.
Условия определенности – это такие условия принятия решений, когда ЛПР имеет возможность заранее рассчитать результат (исход) каждой альтернативы, предлагаемой для выбора. В данном случае ЛПР располагает подробной информацией, необходимой для принятия решения. Условия риска – такое состояние среды, когда ЛПР известна вероятность возможных последствий реализации каждого альтернативного решения. В данных условиях ЛПР должно сделать выбор альтернативы, не обладая точным представлением о факторах внешней среды и их влиянии на результат.
Условия неопределенности – это такое состояние окружающей среды, при котором каждая рассматриваемая альтернатива может иметь несколько возможных результатов, а вероятность возникновения таких исходов неизвестна. Методы, используемые в условиях неопределенности, получили широкое распространение.
Данные методы основаны на известных критериях выбора, которые обеспечивают принятие оптимального решения:
максиминный критерий Вальда. В основе данного критерия лежит предложение о том, что если нужна гарантия для того, чтобы выигрыш в любых условиях оказывался больше, чем наибольший из возможных в худших условиях (линия поведения «рассчитывай на худшее»), оптимальным будет решение, для которого выигрыш будет максимальным из всех минимальных при различных условиях;
минимаксный критерий Сэвиджа. Этот критерий показывает, что если приходится в любых условиях избегать большого риска, то оптимальным будет решение, для которого риск, максимальный при различных вариантах условий, окажется минимальным;
критерий пессимизма-оптимизма Гурвица. Данный критерий предполагает, что в том случае, если приходится выбирать между линиями поведения «рассчитывай на худшее» и «рассчитывай на лучшее», то оптимальным решением будет такое, для которого показатель будет максимальным. Использование данного критерия рекомендуется при выборе решения в условиях неопределенности, а именно, не руководствоваться ни крайним пессимизмом, ни крайним оптимизмом;
критерий Лапласа – Байеса. В соответствии с данным критерием варианты внешних условий должны приниматься как равные. Данный критерий дает возможность свести условия неопределенности к условиям риска. Еще его называют критерием рациональности. Он широко используется при принятии стратегических долгосрочных решений, как и все описанные выше критерии.
6. Методы реализации управленческих решений
Методы реализации управленческих решений подразделяются на следующие виды.
Методы планирования. Данную группу составляют такие методы, как сетевое моделирование и разделение обязанностей. Инструментами первого выступают сетевые матрицы, в которых сетевой график совмещен с календарно-масштабной сеткой времени. Планирование распределения обязанностей, прав и ответственности реализации решения оформляется в форме матрицы распределения ответственности, представляющей собой таблицу, в шапке которой приведен перечень задач и действий по реализации управленческого решения, а сбоку указаны наименования должностных лиц и названия структурных подразделений, ответственных за выполнение соответствующих решений.
Методы организации. В данную группу входят методы составления информационной таблицы реализации решений (ИТРР) и методы воздействия и мотивации. Известно, что управленческие решения базируются на информации. Ее носителями являются документы. Поэтому формализация процесса реализации управленческих решений делает необходимым четкое определение результата каждой выполняемой операции в виде соответствующих документов и их потребителей. В ИТРР описывается взаимодействие задач в процессе их принятия, достигается четкое разделение должностных обязанностей и ответственности, определяются виды и формы документов, временные характеристики. На основе данного метода проводятся координация и регулирование выполнения решения.
Методы контроля за выполнением решений. Данные методы делятся на контроль по промежуточным и конечным результатам и контроль по срокам исполнения. Назначение контроля состоит в создании необходимой системы гарантий реализации управленческих решений, системы обеспечения максимально возможного их качества. Сущность контроля заключается в выявлении отклонений при реализации плана, требующих принятия дополнительных решений. Контроль может осуществляться путем организации мониторинга за процессом реализации управленческих решений. Необходимость осуществления контроля предполагает создание механизма, который должен обнаруживать изменения во внешней и внутренней среде функционирования контролируемых организаций, места возникновения проблем, меру необходимости принятия дополнительных решений для достижения целей системы. При проведении контроля по результатам (выходам системы) главными достоинствами служат их оценка и сравнение с целевыми (плановыми) результатами, анализ факторов, способствовавших или препятствовавших их получению.
Организация контроля по срокам проводится следующим образом: фактические сроки выполнения сравниваются с запланированными и выявляется отклонение. Если эти работы находятся в критическом состоянии, то лицу, принимающему решения, необходимо принять дополнительное решение, вследствие которого может измениться окончательный срок его реализации.
Список литературы
1. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении М., 2007.
2. Кнорринг В.И. Искусство управления М., 2006.
3. Коротков Э.М. Менеджмент М.: Инфра-М, 2006.
ЛЕКЦИЯ № 5. Принятие управленческих решений
1. Понятие управленческого решения и его местов процессе управления
Управленческое решение – это продукт управленческого труда, а его принятие—процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения – это сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий, позволяющий достичь существующую цель. Решение – это форма, в которой осуществляется управляющее воздействие субъекта управления на объект управления. Поэтому качество управленческих решений является критерием эффективности менеджера.
Решение должно отвечать ряду требований. Главные среди них – обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность, эффективность (степень достижения поставленной цели в сопоставлении с расходом ресурсов).
Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить надлежащими полномочиями, возложив на них в то же время ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с теми решениями, что принимались ранее (как по вертикали, так и по горизонтали управления (здесь, конечно, не имеется в виду тот случай, когда ставится задача кардинального изменения всей политики развития).
2. Классификация управленческих решений
В организации принимается большое количество самых разнообразных решений. Они разнятся по содержанию, срокам действия и разработке, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т. д. С помощью классификации можно выделить классы решений, требующих различного подхода к процессу и методам их принятия, не одинаковых по затратам времени и других ресурсов (табл. 1).
Таблица 1
Классификация решений, принимаемых в организации
Программируемые решения – это решения повторяющихся и четко определенных проблем. Как правило, это стандартные задачи, неоднократно возникающие в организации, по поводу которых имеется достаточно надежная и достоверная информация, а также готовые, разработанные и успешно применявшиеся ранее правила и процедуры. Процедура устанавливает порядок, последовательность действий, права, обязанности участников взаимодействия в процессе принятия решения. В качестве примера можно привести задачу оформления периодического заказа инвентаря для одного из цехов предприятия. Для разработки и оптимизации программируемых решений используются формализованные методы, которые имеют четкий алгоритм решения задачи в виде экономико-математических моделей, методик анализа и расчета данных, компьютерных программ, обеспечивающих высокую точность количественной оценки разрабатываемых вариантов.
Непрограммируемые решения связаны с новыми, сложными, не встречавшимися ранее, нетрадиционными, непредвиденными проблемами, не поддающимися точной количественной оценке. Как правило, их сложно определить и структурировать, они характеризуются неясной формулировкой цели, неточностью и неопределенностью информации, отсутствием четких правил и процедур решения. При разработке непрограммируемых решений применяются эвристические методы. Они характеризуются тем, что разработка альтернативных вариантов решений основана не на точных расчетах, а на логике, суждениях и умозаключениях. При этом используются профессиональные знания, высокий уровень квалификации, творческие способности специалистов различных областей. К непрограммируемым относятся решения, связанные с определением целей и формулировкой стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т. д. Количество таких решений увеличивается по мере роста масштабов и сложности организации, усиления динамичности и неопределенности ее внешней среды.
Интуитивные решения—это выбор, сделанный только на основе ощущения его правильности. Принимающий решение не взвешивает «за» и «против» по каждой альтернативе, он не оценивает ситуацию, а опирается на озарение, чувство. Интуиция включает предчувствие, воображение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и в последующем принятии решений. Интуитивный подход может дать хорошие результаты при анализе проблем, требующих срочного решения, в ситуации с трудно определяемыми целями, неточной информацией и невозможностью количественной оценки.
Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в подобных ситуациях раньше и прогнозирует результат альтернативного выбора. Здесь существует опасность упустить новую альтернативу, так как руководитель ориентируется на старый опыт решения аналогичных проблем.
Рациональные решения не зависят от прошлого опыта. Процесс их принятия предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. Идет поиск наилучшего решения. Процедура принятия рационального решения включает семь последовательных этапов:
1) определение проблемы;
2) формулировка ограничений и критериев принятия решений;
3) выявление альтернатив;
4) оценка альтернатив;
5) выбор альтернативы;
6) реализация решения;
7) обратная связь.
3. Факторы, влияющие на процесс принятия решений
Определение проблемы. Необходимым условием принятия решения является сама проблема: если бы не существовало проблем, то не было бы никакой необходимости в решениях. Проблемы обычно бывают трех типов: благоприятные, кризисные и обычные.
Кризисные и обычные—это явные проблемы, которые должны рассматриваться менеджерами.
Благоприятные, напротив, обычно завуалированы, и менеджер должен их обнаруживать.
Поскольку большинство кризисных и обычных проблем по своей природе требует немедленного внимания, менеджер может тратить массу времени, рассматривая их, и не иметь времени заниматься важными новыми благоприятными проблемами.
Многие хорошо управляемые организации пытаются отвлечься от кризисных и обычных проблем и обратить внимание на более долгосрочные вопросы посредством определения перспективных целей, стратегий и программ планирования.
Первая фаза определения проблемы – осознание симптомов сбоев или имеющихся благоприятных возможностей. Такими симптомами являются:
1) низкие прибыль, сбыт, производительность труда, качество продукции;
2) высокие издержки производства и обращения;
3) многочисленные конфликты в организации, большая текучесть кадров, низкая мотивация и преданность персонала. Вторая фаза диагностирования проблемы – определение причин возникновения проблем.
Следующим шагом является ранжирование проблемы в ряду других проблем. В основу ранжирования могут быть положены следующие факторы:
1) воздействие на организацию;
2) срочность проблемы и ограничения по времени;
3) поддержка проблемы извне в пользу ее решения;
4) жизненный цикл проблемы.
Формулировка ограничений и критериев принятия решения.
На этом этапе учитываются ресурсы для реализации решения. Они должны быть реалистичными. Ограничителями могут быть лимиты времени на разработку и решение проблемы, размеры выделяемых для этого средств, параметры эффективности достижения целей. Кроме ограничений, руководитель определяет и стандарты, по которым необходимо оценивать альтернативные варианты выбора. Это критерии принятия решений. Они имеют разные содержание и форму. Наиболее полно критерии разработаны для программируемых решений, где возможны использование методов количественного анализа и электронная обработка данных.
Применение экономико-математических методов к решению управленческих проблем позволяет использовать в качестве критерия выбора целевую функцию, которую обычно надо максимизировать или минимизировать; поэтому такой выбор называется оптимизационным. Примерами оптимизационных критериев могут служить: максимизация прибыли, доходов, производительности, эффективности; минимизация—затрат, потерь от брака или простоев и т. д. Оптимальное решение выбирается на основании сравнения количественного значения целевой функции по всем возможным вариантам; самым лучшим решением считается то, которое обеспечивает наиболее желательное значение целевого критерия. Примером таких решений являются оптимизация загрузки оборудования, складских запасов, раскроя материалов и т. д.
Для оценки вариантов слабоструктурированных решений применяют систему взвешенных критериев. Возможности такого подхода к выбору наилучшего варианта можно показать на несложном примере. Допустим, перед организацией стоит проблема выбора фирмы-поставщика нужных материалов. Таких фирм обнаружилось несколько, и все они в ходе предварительных переговоров дали согласие сотрудничать с данной организацией. Однако ими предлагаются разные условия в отношении поставок, цен, скидок и т. д. Требуется определить самого подходящего поставщика. Для этого проводится сравнительный анализ предлагаемых вариантов с ориентацией на наиболее значимые для организации-потребителя критерии. Предположим, что в данном случае в качестве таких критериев избраны следующие:
1) цена за единицу поставляемого материала;
2) размер минимальных поставок;
3) условия предоставления скидок и льгот;
4) качество материала;
5) географическое расположение фирмы-поставщика;
6) статус последней.
По своему значению для организации они неодинаковы, поэтому их необходимо «взвесить» относительно главного критерия. Пусть таковым определена цена на поставляемый материал, и ей придается максимальная числовая оценка, например, 10. Остальные оцениваются путем сравнения с наивысшей оценкой (табл. 2), в результате чего им присваиваются указанные в таблице веса.
Таблица 2
Взвешивание критериев
Следует в частности обратить внимание на то, что организация придает географическому расположению фирмы-поставщика такое же значение, как и цене поставляемого материала. Это обусловлено высокими транспортными тарифами на грузовые перевозки. Из таблицы видно и то, что организация, о которой идет речь, не очень озабочена по поводу минимального размера поставок и не придает большого значения статусу поставщика, хотя все же принимает его во внимание при отборе. По выбранным и взвешенным критериям оцениваются все возможные варианты решений. Условно рассматриваются четыре фирмы-поставщика, которые обозначаются как А,Б,В, и Г. На самом деле их может быть значительно больше, но они или неизвестны, или не принимаются во внимание (по тем или иным причинам). На этом этапе производится сравнительная оценка каждой фирмы по каждому критерию (результат представлен в табл. 3); максимальная оценка равна 10. Если подытожить все оценки, полученные фирмами по всем критериям, то фирма А получит сумму 40, Б – 38, В – 34 и фирма Г – 37.
Дата добавления: 2015-08-28; просмотров: 20 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |