1) Роль человеческого фактора в организации (см введение методички)

1) Роль человеческого фактора в организации (см введение методички)

Роль и значение человека в жизнедеятельности формальной социальной группы являются не только ключевыми, но и атрибутивными, так как любая социальная группа является формой существования и самоосуществления человека как общественного по своей сути животного.

Консультирование организаций по вопросам оптимизации их функционирования и конечной эффективности деятельности направлено на структуру и механизм управления. А управление является системообразующим компонентом менеджмента – составной части экономики. Поэтому психологу, работающему с организациями, помимо знаний сугубо психологических, требуется владение инструментарием менеджера, экономиста, финансиста, социолога, маркетолога и рекламиста, четко представлять себе специфику процессов в рабочих группах, обладать навыками консультативной работы с отдельным индивидом и группой.

Психологический подтекст очевидно прослеживается в становлении и развитии менеджмента, который является элементом современной человеческой культуры, включающим в себя традиции, историю, концепции, институты, практику, направленные на управление человеческой деятельностью. Начиная с работ основоположника научного менеджмента, американского инженера Ф. Тейлора, который впервые посмотрел на процесс труда со стороны, с точки зрения консультанта, определился интерес к роли человека в организационной жизни. Он, еще в 1880 году, задолго до Б. Ф. Скиннера предложил практическую программу системы положительного и отрицательного подкрепления поведения работника путем разбивки большой работы на ряд простых операций, доводимых до автоматизма, то есть системы оперантного обусловливания в условиях производства. Его предложение было более чем успешно применено на заводах Г. Форда. Кстати, В.И. Ленин, в своей работе «Очередные задачи советской власти» высоко оценивал Ф. Тейлора и предлагал широко внедрять его разработки для повышения эффективности советской экономики.

2) Место и роль орг.консультирования в проф.деятельности психолога

3) Мотивация клиента при обращении за помощью к психологу-консультанту (стр 10)

4) Процесс консультирования, основные этапы (стр 11)

5) Школа классического менеджмента Ф Тейлора

Классическим примером изначального формирования и изучения управленческих отношений рационалистического типа стала концепция американского инженера Ф. Тейлора (1856—1915), которого считают пер­вым серьезным реформатором по организации труда. Ф. Тейлор, кото­рый прошел путь от рабочего до инженера, разрабатывал свою концеп­цию в течение 30 лет. Первая фаза ее разработки (1891—1895 гг.) сво­дилась к обоснованию контроля за производительностью труда рабо­чих. Ф. Тейлор отменил уравниловку в оплате труда; точно установил время для выполнения дневной нормы каждому рабочему (8 ч — 20 де­талей); ввел премирование только за хорошую работу. Вторая фаза раз­работки концепции (1895—1903 гг.) включала контроль методов рабо­ты. С этой целью проводился хронометраж рабочего времени и трудо­вых усилий каждого работника цеха. На основе этих исследований 6ыли установлены два показателя: самая высокая плата за самую тяжелую и самая низкая плата за самую легкую работу. Была определена шкала премирования как надбавка к средней заработной плате. Ф. Тейлор создал систему подготовки производственного процесса основанного на строгой экономии времени. Цель: дать возможность каждому рабочему трудиться с максимальной производитель­ностью. Задача: обеспечить его всем необходимым до того, как он при­ступит к работе. Третья фаза тейлоровской концепции (1904—1915 гг.) включала разработку такой системы функционального управления, ко­торая отвечала бы за конечные результаты труда рабочих. Так, власть мастера была децентрализована: вместо одного мастера в цехе стали ра­ботать восемь мастеров-супервайзеров.

Концепция Ф. Тейлора, внедренная в практику управления на про­мышленном предприятии, приносила большие прибыли. Так, напри­мер, производительность труда по переносу чугунных болванок повы­силась до 280%; расходы администрации на 1 т чугуна уменьшились в 24 раза, а зарплата рабочих увеличилась лишь на 62%, Этот тип орга­низации управленческих отношений отразил эксплуататорскую сущ­ность наемного труда в частной фирме: рабочих вынуждали работать, недоплачивая им часть заработной платы. Ресурсы для повышения про­изводительности труда работника изыскивались посредством пересмот­ра норм выработки. Тем самым работник жестко «подгонялся» под нор­мативные требования «рационально» организованного управления, в которых его индивидуальные возможности учитывались весьма свое­образно: тот, кто не мог выполнить установленную норму выработки, расценки по которой время от времени снижались, вынужден был или интенсивнее работать, или увольняться. Потому-то тейлоровская кон­цепция получила следующие определения: «система выжимания пота» и «порабощение человека машиной». Тейлоровская рационалистичес­кая концепция организационного управления переросла вскоре в «клас­сическую» школу, представители которой создали исходную формали­зованную модель управленческих отношений. Так зародилась рацио­налистическая теория управления организацией, которая с 20-х гг. ста­ла постепенно набирать силу (А. Файоль, О. Шелдок, Л. Урвик, Э. Рейли. Л. Муни, Л. Гьюлик, У. Ньюман, Э. Брег, Л. Аллен).

6) Школа человеческих отношений (Мэйо, Ротслибер)

В 30 — 50-х гг. ХХ в. на Западе получила распространение «неоклассическая» школа, или «школа человеческих отношений». Ее отличительной чертой является перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми. При этом подверглась критике концепция «экономического человека», которая считала главным стимулом человеческой деятельности материальную заинтересованность. Представители школы человеческих отношений настаивали на необходимости анализа психологической деятельности индивида и выдвинули положение о том, что «человек — главный объект внимания».

Часто возникновение школы человеческих отношений связывают с именем профессора Школы бизнеса Гарвардского университета Э. Мэйо, который участвовал в проведении известного «Хоторнского эксперимента» в «Вестерн электрик компании». Эксперимент сыграл огромную роль в утверждении новой школы, но ее возникновение связано с именем немецкого психолога Гуго Мюнстерберга (1863 — 1916), переехавшего в 1892 г. в США и преподававшего в том же Гарвардском университете, где работал и Э. Мэйо. Именно Г. Мюнстерберг создал первую в мире школу промышленных психологов. В работе «Психология и промышленная эффективность», получившей широкую известность, он сформулировал основные принципы, в соответствии с которыми следует производить отбор людей на руководящие должности.

Представители школы человеческих отношений стремились рассматривать каждую организацию как определенную "социальную систему", что явилось новым шагом в развитии теории управления.

К исходным положениям теории человеческих отношений относятся:

· люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность благодаря отношениям с другими людьми;

· в результате промышленной революции и рационализации процесса сама работа в значительной степени потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек ищет во взаимоотношениях с другими людьми;

· люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем побуждением посредством контроля, исходящего от руководства;

· работник откликается на побуждение руководителя, если руководитель рассматривается работником как средство удовлетворения своих потребностей.

Задача менеджмента на этом этапе состояла в том, чтобы в дополнение к формальным отношениям (приказ-подчинение) между членами групп (коллектива) развивались плодотворные неформальные контакты. Неформальные отношения в процессе совместного труда были признаны весомой организационной силой, способствующей/препятствующей реализации корпоративных целей. Поэтому неформальными отношениями следует управлять. Если руководство проявляет заботу о своих работниках, то уровень удовлетворенности должен возрастать, что ведет к росту производительности труда.

Главные задачи менеджмента основоположники этой школы видят в организации управления персоналом, используя факторы коммуникации, мотивации, лидерства, а также поддержания отношения к персоналу как к активным человеческим ресурсам. То есть они стремятся к повышению эффективности деятельности предприятия за счет повышения эффективности человеческого ресурса.

7) Базовые гипотезы человеческой мотивации(МакГрегор) – (стр 24)

8) Двухфакторная теория удовлетворения от работы (Герцберг) – (стр 27)

9) Диагностика системы мотивации (Зигерт, Ланг) (стр 74)

В. Зигерт и Л. Ланг определили ряд критериев, характеризующих поведение работников.

1. Осмысление любых действий. Это относится к тем, кто требует действия от других.

2. Люди испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности.

3. Стремление каждого сотрудника показать свои способности и значимость. Каждый работник не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать.

5. Каждый имеет точку зрения по поводу того, как улучшить свою работу. Он хочет реализовать свои цели, рассчитывает на то, что его встретят заинтересованно.

6. Людям важно ощущать свою значимость.

7. Каждый человек стремится к успеху, успех – это реализованные цели. В достижение целей, которые он сам перед собой ставил или в формулировании которых принимал участие, работник вложит больше личной энергии.

8. Успех без признания приводит к разочарованию.

Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение – и материальное, и моральное.

9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость для руководства и управления вообще. Если их доступ к информации затруднен или они получают ее с опозданием, они чувствуют себя приниженными.

10. Сотрудники предпочитают избегать того, чтобы решения об изменениях в их работе принимались без их ведома, не учитывая их знание и опыт.

11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда.

12. Для всех контроль неприятен. Каждая работа выигрывает от максимальной возможности самоконтроля.

13. Люди стремятся в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие возможность развития, принимаются охотнее, чем заниженные.

14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные ими хорошие результаты приводят только к тому, что их еще больше награждают, это убивает инициативу. Прибыль, которую можно получить благодаря заинтересованной работе своих сотрудников, возникает при возможности самовыражения и самореализации, которая предоставляется тем, кто работает.

15. Позволяет ли работа быть самому себе шефом. В. Зигерт и Л. Ланг также предложили иерархию мотивов индивидуальной и групповой мотивации и дали описание каждой из ступеней иерархии.

Первая ступень (самые мощные групповые мотивы). Стремление к цели, которое разделяется всеми членами группы.

Вторая ступень (мотивы так же сильны, как и на первой ступени). Стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, бойцовский дух.

Третья ступень (мотивы не так сильны, как на второй ступени). Солидарность, стремление к безопасности, образование групп из страха, толпа с сильным лидером, соглашательство.

Четвертая ступень (мотивы не так сильны, как на третьей ступени). Совместные представления на эмоциональной основе: ненависть, любовь, хобби и т. д.

Пятая ступень (самые слабые групповые мотивы). Случай, давление, неосознанные объединения.

10) Закономерности социальных стереотипов в организации.

11) Содержание этапов приема кандидата на работу (стр 52)

12) Оценка персонала: основные требования (стр 56)

13) Корпоративная структура и культура, нормативный и диагностический подходы к их определению и подбору персонала (стр 31)

14) Внутриличностные конфликты и способы их преодоления

Внутриличностный конфликт представляет собой внутриличностное противоречие, воспринимаемое и эмоционально переживаемое человеком как значимая для него психологическая проблема, требующая своего разрешения и вызывающая внутреннюю работу сознания, направленную на его преодоление. Это как "два человека спорят в одном тебе" и не могут найти точек соприкосновения…

Существует совершенно четкая классификация внутриличностных конфликтов. В ее основе —дифференциация структур внутреннего мира человека, вступающих в конфликт.

В свою очередь, внутренний мир человека включает: мотивы — "хочу" (потребности, интересы,

желания). ("Я хочу); ценности — "надо". ("Я должен"); самооценку — "могу". ("Я могу").

Исходя из такого понимания внутреннего мира человека, выделяются:

— мотивационный конфликт;

— нравственный конфликт;

— конфликт нереализованного желания;

— ролевой конфликт;

— адаптационный конфликт;

— конфликт неадекватной самооценки.

основные способы разрешения внутриличностных конфликтов:

Компромисс – это попытка сделать выбор в пользу какого-либо варианта и приступить к его реализации. Этот способ является самым быстрым среди других, он позволяет снизить психотравмирующее влияние конфликтной ситуации. В то же время, компромисс не связан с анализом причин конфликта, поэтому он позволяет лишь частично реализовать болезненные импульсы;

Уход – это сознательное уклонение от решения проблемы с надеждой на ее дальнейшее исчезновение. Этот способ также отличается относительным быстродействием; он не связан с воздействием на причину конфликта, поэтому может принести лишь временное облегчение;

Переориентация представляет собой изменение притязаний в отношении объекта, вызвавшего внутреннюю причину. Данный способ предполагает выявление действительной причины конфликта и его носителя. Он так же требует наличия навыков управления собственной мотивацией и направленностью. Для переориентации необходимо определенное время, однако обычно она дает гарантированный результат. Поскольку ориентация связана с основанием оценивания личностью тех или иных действий и поступков, постольку переориентация приводит к изменению этих оценок;

Сублимация – процесс перевода психической энергии из неприемлемых в приемлемые формы, чем достигается устранение причины внутреннего конфликта. Сублимация представляет собой наиболее адекватный способ разрешения конфликта, т.к. связана не только с определением причины, но и с воздействием на нее. Поэтому сублимация представляет собой относительно длительный способ. Способностью к сублимации обладают все люди, однако она требует развития и упражнений;

Идеализация – процесс наделения объекта, вызывающего внутренний конфликт, качествами и свойствами, на самом деле ему не присущими. Благодаря идеализации объект, не изменяясь в сущности, становится более значимым и оценивается выше. Идеализация проявляется в форме ухода от действительности, предавания мечтам и фантазиям. Этот способ является временным, т.к. не связан с выявлением причин конфликта;

Вытеснение (репрессия) – это процесс подавления неприемлемых для индивида мыслей, воспоминаний и переживаний вплоть до полного изгнания их из сознания и перевода в сферу бессознательного. Считается самым примитивным и относительно малоэффективным способом разрешения конфликта. Обращение к вытеснению характеризует личность, как инфантильную и незримую;

Коррекция – это изменение элементов Я – концепции в направлении достижения адекватного представления о себе. Под «Я – концепцией» условимся понимать систему представлений индивида о самом себе. Коррекция представляет собой воздействие не на причину конфликта, а на собственные представления о ней. Вместе с тем, этот способ показал свою относительную эффективность.

Преодоление внутриличностного конфликта обеспечивается образованием идействием механизмов психологической защиты (3. Фрейд, Ф. Бассин).

Психологическая защита — нормальный, повседневно работающий механизм психики.

15) Межгрупповые конфликты в организации

онфликты в организации: понятия, причины, виды, функции

Конфликт - отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона делает все, чтобы была принята именно ее точка зрения, и препятствует другой стороне делать то же самое.

Чаще всего конфликт ассоциируется с угрозами, спорами, войной и т.п., откуда мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедленно разрешать, как только он возникнет.

Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности„ группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Причины конфликтов в организации

Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость обязанностей.

Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.

Различия в жизненном опыте и манерах поведения. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных хактеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Плохие коммуникации. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Виды конфликтов в организации

Выделяют четыре основные вида конфликтов в организации:

1. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Одна из самых распространенных его форм — ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между человеком и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

16) Способы предотвращения и преодоления конфликтов (стр 71)

Стили разрешения конфликтов

Выделяют пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

1 - уклонение,

2 - сглаживание,

3 - принуждение,

4 - компромисс и

5 - решение проблемы.

1. Первый стиль — уклонение от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, которой предъявлено «обвинение», переводит тему общения в другое русло. При этом «обвиняемый» ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и «оставляет поле брани».

2. Второй вариант исхода — сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только на данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.

3. Третий тип — компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытии) претензии. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.

4. Четвертый вариант – принуждение неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона.

5. Пятый вариант — решение проблемы. Для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения.

17) Структурные элементы современной организации

Под структурой организации имеется в виду ее строение, то есть взаиморасположение и связь ее составных частей. В ка­честве таких частей выступают различные организационные подразделения, созданные для выполнения тех или иных функ­ций.

Структуру нередко называют «каркасом» или «скелетом» организации. Подобно тому, как скелет живого организма яв­ляется некоторым итогом филогенеза и онтогенеза, так и стро­ение какой-либо организации обусловлено, с одной стороны, всем историческим опытом человеческих организаций данно­го вида, с другой стороны, спецификой возникновения и раз­вития именно этой конкретной организации.

Структура организации обычно формируется исходя из принципов целесообразности в связи с целями и задачами организации. Эта структура подвержена соответствующим изменениям и зависит от многих факторов. В процессе жизнедеятельности организации нередко осуществляются те или иные структурные трансфор­мации. Появляются новые подразделения, некоторые же ис­чезают совсем. Крупные отделы превращаются в несколько сравнительно небольших подразделений. Возникают новые субординационные и координационные взаимосвязи. Все это — отдельные явления процесса нормальной жизнедея­тельности функционирующей организации.

При всем многообразии человеческих организаций можно выделить некоторые основные черты, характеризующие их структуру.

18) Основные функции управления (стр 18)

19) Процесс принятия управленческого решения

ринятие управленческого решения — важнейший этап управленческой деятельности, реализации управленческих отношений и лидерских способностей каждого управленца. Итогом управленческой и организационной работы является управленческое решение.

Решение представляет собой такой акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформулирован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплена ответственность.

Решение принимается в тех случаях, когда выявлена проблемная ситуация. Последняя всесторонне исследована, определены причины и условия ее возникновения, собрана необходимая информация, найден ключ решения, оценены возможные последствия в изменении качества жизни людей и т. п. При подготовке решения выявляются те ограничения, в рамках которых реализуется цель, начинают решаться поставленные задачи. Эти ограничения могут быть внутренними (квалификация людей, наличие ресурсов, качество информации) и внешние (связи с внешним миром, связи с поставщиками, наличие инвесторов и т. п.).

Процесс принятия решений состоит из нескольких стадий и шагов. Рассмотрим эти шаги применительно к 1) общей технологии решения проблем; 2) общей процедуре принятия решений; 3) процедуре принятия групповых решений.

Как ни парадоксально это выглядит, но любая процедура, применяемая при решении проблем, тем менее полезна, чем более четко ее придерживаться. При решении проблем вполне можно работать последовательно, и каждый шаг этой работы можно четко определить. Если не удается эффективно решать проблемы, вероятно, вы неправильно действуете на одной или нескольких из следующих стадий.

Шаг первый — настройка. Первым делом необходимо оценить, понять, распределить проблемы, выявив, какие конкретно трудности в них имеются.

Шаг второй — цели. Цель должна быть определена ясно и конкретно, понятна для всех вовлеченных в работу еще до ее начала.

Шаг третий — критерий успеха. Полезно знать, как измерить удачность ваших действий. Иногда критерий их оценки может включаться в изложение целей. Если же это не так, вам необходимо отыскать способ объективной оценки ваших действий.

Шаг четвертый — информация. До того, как будет найдено решение проблемы, ее необходимо глубоко понять. Для этого собирается необходимая информация. Как только она собрана, можно приступать к выполнению разных способов действия. Возможные альтернативы должны быть ясно определены для оценки их сильных сторон и слабостей.

Шаг пятый — планирование. Стадия планирования начинается с принятия решения о том, что должно быть сделано. Сотрудники должны четко представить себе общий план и конкретные практические шаги, которые следует предпринять.

Шаг шестой — действия. На этом этапе начинается практическая работа по реализации плана.

Шаг седьмой — анализ действий для их улучшения. Люди учатся на результатах своих действий, оценивая характеристики успешной работы и пытаясь установить причины неудач. Без такой обратной связи мало шансов на изменения и развитие — вы будете просто ходить по кругу.

Состоящий из приведенных семи шагов подход к решению проблем представляет собой орудие, приспособленное к гибкому применению. На любой стадии можно вернуться на несколько шагов, модифицировать образец так, чтобы он лучше соответствовал вашим личным методам работы и конкретной задаче, которую вы решаете.

Теперь обратимся к самому процессу решения, который также осуществляется в несколько шагов.

Есть несколько подходов к операционализации принятия управленческого решения. Наиболее удачным нам кажется подход, представленный исследователями М.Х. Месконом, М. Альбертом, Ф. Хедоури в книге “Менеджмент — наука управления” (М., 1991. С. 61). Они выделяют и описывают следующие шаги в процессе принятия управленческого решения:

1) постановка цели решения;

2) установление критериев решения;

3) разделение критериев;

4) выработка альтернатив;

5) сравнение альтернатив;

6) определение риска;

7) оценка риска;

8) принятие решения.

20) Коммуникация в организации, проблема эффективной обратной связи(стр 19-24)

21) Коммуникативные барьеры и способы их преодоления(стр 21)

22) Планирование в организации (стр 18)

Планирование один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных фирм в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции Сбалансированный внутрифирменный план представляет фирме вполне ощутимые блага: четкую мгновенную программу производственной деятельности, эффективную обратную связь, апробированную стратегию совершенствования производства, высокую трудовую мораль работников и работниц, всеобщую устремленность персонала фирмы к инновациям, сокращение издержек производства. Ведущими разделами внутрифирменного плана являются: маркетинг, определяющий объем продаж и доходы, суммарные затраты и коммерческие результаты. Исходными данными являются: производственные задания на базе данных о потенциальном спросе, насыщенности рынка, движении рыночных цен. На основе его формируется ассортимент продукции, определяются масштабы и принципы организации производства, что в итоге определяет объем продаж.

Задачи планирования как совокупность целей

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления крупной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке. Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей: в американских компаниях главное это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов; в английских компаниях ориентация на распределение ресурсов; в японских компаниях ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений. Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений. Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы. Планирование включает в себя определение: конечных и промежуточных целей; задач, решение которых необходимо для достижения целей.; средств и способов их решения; требуемых ресурсов, их источников и способа и распределения.

23) Функция управленческого контроля(стр 18)

Управленческий контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

24) Изменения в организации (стр 41)

25) Изменения в человеке – модели Левина и Прохазки (стр 42-43)

26) Причины сопротивления нововведениям (стр 45)

27) Методы преодоления инновационных барьеров (стр 49)

28) Метод «прививки» в преодолении барьеров реорганизации (стр 49)

29) Логистическая кривая Форестера, этапы жизненного цикла организации (стр 59)

30) Планировании и проведение рекламной кампании в организации (стр 59)

Дата добавления: 2015-08-28