Общая мечта

Образы, рожденные совместной мечтой, воодушевляют команду и создают ощущение общности и единства, проявляемые во всех аспектах деятельности команды. Когда возникает разделяемый членами команды образ будущего, то этот факт объединяет членов команды и между ними устанавливается особая связь, придавая процессу обучения целенаправленность и энергию. Особенность общей мечты в том, что члены команды преданы ей, поскольку она является и личной целью каждого из них.

Почему так важна единая для команды цель, определяемая общей мечтой? Без меты, как свидетельствуют результаты практической деятельности лидеров мирового бизнеса, невозможно осуществить быстрый отрыв от конкурентов, быстрый взлет. Простое стремление быть лучшей командой менее продуктивно по сравнению с ориентацией на создание совершенной команды единомышленников.

Например, генеральный директор одной из компаний на западе - Herman Miller, говорил, что мечтал превратить компанию в «дар человеческого духа», имея при этом в виду не только продукцию компании, но и ее служащих, атмосферу и нацеленность на гармонизацию и эстетизацию рабочего окружения[150].

Мечты такого рода создают атмосферу радостного возбуждения, которое делает всю атмосферу труда праздничной и далекой от рутины. Единая цель изменяет отношения между людьми и компанией и является своего рода первый шаг к преодолению взаимного недоверия между людьми. Ощущение общей цели вселяет в людей такое мужество, что оно делается совершенно естественной частью их жизни, и они выполняют все, что нужно для достижения цели.

Высокая цель создает предпосылки для появления новых способов мышления и действия. В этих условиях все возможные неприятности кажутся ничтожными по сравнению со значимостью того, что пытается создать команда. И наоборот, если нет великой мечты, ничтожное преобладает.

Но, как замечает Питер Сенге, «по-видимому, одни рациональные аргументы не в силах убедить человека в необходимости долговременных подходов. Долговременная ориентация возникает не в силу ее полезности, а потому, что люди так захотели. Долговременная ориентация всегда есть отражение великих целей. Средневековые соборы строились столетиями, и мало кому из строителей удавалось увидеть готовые результаты своего труда. Японцы уподобляют создание большой организации выращиванию дерева — нужно от двадцати пяти до пятидесяти лет. Родители хлопочут о формировании у своего ребенка ценностей и установок, которые послужат ему, взрослому, лет через двадцать. Во всех этих случаях люди работают ради целей, которые могут быть реализованы только в отдаленном будущем»[151].

Рассмотрим принципы и приемы, позволяющие сделать мечту общим достоянием.

Общекомандное видение реализуется через поощрение личного видения, поскольку цели, объединяющие людей, возникают сначала как цели глубоко личные, а их источником являются личные системы ценностей и притязаний.

Обаянием и красотой своих замыслов чаще всего пытаются привлечь остальных членов команды их лидеры, имеющие свое собственное видение перспектив командного взаимодействия. Но директивно передать видение, определенное самим руководителем команды или выстроенное консультантами, можно только в части ориентации членов команды на достижение оперативных целей. Такое «одноразовое видение», как правило, направлено на придание смысла стратегии организации.

Когда же у команды есть понимание стратегических целей и идеалов, то каждый видит не только свой участок работы, но и системно представляет перспективу развития команды в целом.

В этом случае личные устремления приносятся в жертву «стратегическому планированию», поэтому подобный подход не в силах пробудить в людях энергию и преданность целям организации. Кроме того, зафиксировать видение на бумаге — еще не значит решить какие-либо проблемы.

Гораздо продуктивнее организовать процесс совместного обсуждения общей мечты о команде будущего. Убежденные сторонники общего видения становятся преданными его сторонниками, что привносит в их деятельность преданность, страсть и возбуждение которые не может имитировать равнодушный член команды. Преданные сторонники не просто соблюдают правила игры, отвечают за ее результаты, за достижение целей.

Рассматривая видение как совокупность руководящих идей, П.Сенге отмечает, что они должны отвечать на три главных вопроса: «Что?», «Как?» и «Зачем?».

• Видение и есть «Что?», т.е. картина реальности, которую мы стремимся сотворить.

• Задача, или миссия, есть ответ на вопрос «Зачем?», т.е. «Для чего мы существуем?». Цели великих организаций выходят за пределы того, что полезно акционерам и служащим. Они стремятся внести свой вклад в развитие и улучшение мира.

• Ключевые ценности отвечают на вопрос «Как мы намерены действовать ради реализации нашей цели и выполнения поставленных задач?». В состав корпоративных ценностей могут входить единство, открытость, честность, свобода, принцип равных возможностей, эффективность, лояльность.

Три этих руководящих идеи дают ответ на вопрос «Во что мы верим?»[152].

Но видение отстоит далеко от текущих задач, поэтому оно нужно как путеводная звезда, как вербальное описание притязаний команды, наполняющее содержанием цели.

Чем яснее видны цели, тем отчетливее команда осознает разрыв между мечтой и реальностью. Иногда такой разрыв может привести в уныние, если члены команды не способны выдержать творческое напряжение, на котором основано личное развитие членов команды.

Стремление преодолеть плоское (линейное) мышление и перейти к объемному (системному) представляет собой попытку перейти реактивного управления командой к проактивному изменению самих себя и формированию образа идеального состояния команды.

Дата добавления: 2015-10-02