Три основных элемента повышения эффективности труда работника, занимающегося как физическим, так и умственным трудом в XXI в. (по П. Друкеру).

1. Первый элемент - ответ на главный вопрос "В чем заключается производственное задание?" На него не существует однозначного ответа, и единственный, кто знает ответ на этот вопрос, - это сам работник - "Задание – удовлетворять клиента".

2. Следовательно, работники должны принимать на себя полную ответственность за

удовлетворение клиента, т.е. за предоставление качественного обслуживания. Этим

определяется формальный круг необходимых "новому служащему" знаний. А потом, и

только потом, можно приниматься за физическую составляющую труда работника,

изменив ее так, чтобы добиться соответствующей высокой производительности

физического труда.

3. С "новыми служащими" следует обращаться как с работниками умственного труда. Не имеет значения, насколько велика и существенна физическая составляющая их труда. Задача заключается в том, чтобы увеличить объем знаний и повысить уровень ответственности и производительности технического персонала до уровня работников умственного труда.

18.Шесть главных принципов создания голубого океана, их особенности.

19.В чем видится значимость и взаимосвязь таких принципов Деминга, как: «Покончить с зависимостью от массового контроля», «Покончить с практикой закупок по самой дешевой цене» и «Улучшайте каждый процесс»?

3)ПОКОНЧИТЕ С ЗАВИСИМОСТЬЮ ОТ МАССОВОГО КОНТРОЛЯ

Снижение затрат будет достигнуто не только вследствие уменьшения потребности в контроле, но также и гарантией работы с надежными, взаимозаменяемыми, однородными высококачественными материалами в процессах, с такими же характеристиками, не считая всего другого, что делается в этом случае возможным.

4)ПОКОНЧИТЕ С ПРАКТИКОЙ ЗАКУПОК ПО САМОЙ ДЕШЕВОЙ ЦЕНЕ

Этот пункт фундаментально связан с предшествующим. Мы сможем покончить с необходимостью входного контроля поставок, только если будем верить, что их производители придерживаются таких же высоких стандартов качества, как и мы. Выигрыш, который может быть достигнут на основе таких взаимоотношений с надежным поставщиком, и, как следствие, — повышение качества их продукции и услуг в значительной степени превосходит "экономию", которая получается при закупках по самым низким ценам. В любом случае практика закупок по низким ценам принуждает поставщиков к тактике извлечения сиюминутной выгоды, не позволяет им проводить перспективную политику.

5)УЛУЧШАЙТЕ КАЖДЫЙ ПРОЦЕСС

Постоянно выискивайте проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.

20.Понятия «стратегическая канва» и «модель четырех действий» (в поиске приемлемого «голубого океана» для организации).

Стратегическая канва представляет собой одновременно инструмент диагностики и построения захватывающей стратегии голубого океана. Она отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка. Это позволяет понять, куда вкладывают средства конкуренты, каковы характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли, что из себя представляют обслуживание, доставка, а также какие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке.

Чтобы реконструировать элементы ценности для покупателя при работе над новой кривой ценности, мы создали модель четырех действий. Чтобы разрушить компромисс между дифференциацией и низкими издержками и создать новую кривую ценности, нужно ответить на четыре основных вопроса, касающихся присущих данной отрасли стратегической логики и бизнес-модели.

1)Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить?

2)Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

3)Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

4)Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?

21.Как следует понимать такие принципы Деминга для современного менеджмента, как: «Учредите лидерство», «Изгоняйте страхи», «Разрушьте барьеры»?

7)УЧРЕДИТЕ "ЛИДЕРСТВО"

Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Надо создать среду, в которой у работников имеется истинная заинтересованность в их работе, а менеджеры помогают хорошо ее выполнять. И эти две вещи взаимно дополняют друг друга: если рабочие заинтересованы, то они стремятся выполнить работу качественно и принимают соответствующую помощь и советы, и наоборот, если они получили возможность для хорошей работы, то их интерес возрастает, таким образом цикл будет непрерывным.

8)ИЗГОНЯЙТЕ СТРАХИ

Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.

9)РАЗРУШЬТЕ БАРЬЕРЫ

Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компании организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия. Общий язык элементарных статистических методов и контрольных карт очень полезен для объяснения друг другу своих задач и проблем, а также путей их решения.

22.Понятие «ограничение системы» в теории ТОС Голдратта.

Голдратт сравнивает системы с цепями или совокупностью цепей. Если постоянно увеличивать натяжение цепи, то, в конце концов, цепь разорвется там, где самое слабое звено. Поэтому задача менеджера постоянно отслеживать наличие слабого звена. Если укрепить это слабое звено, цепь станет крепче, но затем появится другое слабое звено и теперь другой элемент определяет ее крепость. Слабые звенья – это и есть ограничения системы. Они могут быть как внутренними, так и внешними (по отношению к системе).

23. Раскройте понятия: «Статистический метод контроля», «Вариабельность процессов»; «контрольные карты Шухарта – Деминга»

Для анализа результатов контроля качества широкое распространение получили методы статистического контроля качества. К ним относятся:

– сбор данных и контрольные листы;

– гистограммы;

– диаграммы рассеивания (разброса);

– стратификация;

– диаграмма причинно-следственных связей;

– диаграмма Парето;

– контрольные карты.

Вариабельность – изменчивость, разнообразие, разброс или мера отклонения от "оптимума". Само изменение называют вариацией или вариантом. Задача менеджмента — совершенствовать систему, не допуская двух ошибок: интерпретация вариабельности, вызванной общими причинами, как проявление особых причин; интерпретация вариабельности, вызванной особыми причинами, как проявление общих причин.

Контрольная карта (карта Шухарта) это линейчатый график, построенный на основании данных измерений показателей процесса (или продукта) в различные периоды времени. Он позволяет отразить динамику изменений показателя и за счет этого контролировать процесс. От обычных линейчатых графиков контрольные карты отличаются только дополнительно нанесенными горизонтальными линиями. Эти линии обозначают верхнюю и нижнюю контрольную границу статистически допустимых изменений измеряемой величины и среднее значение всех измерений.

24. Каким образом (по Адизесу) описывается поведение организации в ее стадиях жизненного цикла с помощью кода PAEI^TM?

Жизненный цикл организации = f (время, доля рынка, функциональность организационной структуры)

25. Какие затраты стали доминировать в информационной экономике для поддержания бизнеса в противовес затратам (каким?) в индустриальной экономике)?

26. В чем состоят особенности управленческого учета по ТОС Голдратта
и их отличие в сравнении с традиционными подходами управленческого учета в работе организации?

Старый способ - «учет по затратам», поскольку определение затрат на продукт — это первоочередной способ прикинуть его ценность и принять бизнес-решение. Голдратт предложил новый метод — управленческий учет по ТОС. Он базируется на трех понятиях:

Производительность по денежному потоку (Throughput, T) — деньги, которые вы получаете от продажи своей продукции (доход за минусом затрат на сырье).

Вложения (Inventory, I) — деньги, которые вы вложили в систему в виде фиксированных активов, чтобы обеспечить получение Т (глав­ное отличие от классического учета в том, что здесь приравнива­ются основные средства и продукция, находящаяся в процессе об­работки).

Операционные расходы (Operating Expense, OE) — деньги, которые вы тратите, чтобы получить Т.

Учет по ТОС учит принимать решения, ориентируясь на цель компании (делать деньги сейчас и в будущем). Все решения и измерения должны соотноситься с общей целью. При этом часто принимаются совсем иные решения, чем при использовании классического учета затрат. Запасы = убытки, т.к. хранятся и не используются, люди – затраты.

Дата добавления: 2015-09-01