Роль личности руководителя в профилактике конфликтов

Конфликты не являются обязательным «спутником жизни» какой-либо организации. Но возникая, они мешают людям жить и работать. В этой связи остро встает проблема профилактики конфликтов.

Предупредить конфликты можно, знал основные группы причин и устранял их, К этим группам при­чин, вызывающих конфликтные ситуации в деятель­ности трудовых коллективов, относят:

1. недостатки, связанные с организацией трудовой деятельности.

2. недостатки в области управления, вызванные неумением расставить людей в соответствии с их квалификацией и психологическими особенностями; адми­нистрированием и т. п.

3. недостатки, связанные с межличностными отно­шениями внутри коллектива (противоречия между старыми работниками и новичками, передовыми и от­стающими; наличие «трудных» в общении и т. п.).

В профилактике конфликта большую роль играет психологическая служба учреждения. Профилактиче­ская работа может проводиться на разных уровнях.

Первичная профилактика конфликта связана с психологическим просвещением, популяризацией психо­логических знаний. Сотрудники получают представ­ление о сущности конфликта, причинах, которые его порождают, а также последствиях; узнают, как разво­рачиваются этапы конфликта. В процессе этой рабо­ты даются рекомендации по бесконфликтному обще­нию, усваиваются правила поведения в конфликтной ситуации, даются индивидуальные и групповые кон­сультации по самопознанию своей личности, ее поло­жительных и нежелательных качествах, анализирует­ся поведение сотрудников в конфликтной ситуации, уже имевшей место в жизненном и профессиональ­ном опыте (не обязательно своем), степень адекватно­сти действий.

На более высоком уровне профилактики, как пра­вило, применяются активные методы обучения: груп­повая дискуссия, деловые и ролевые игры, психодрама и др. Для групп риска (конфликтных) организуется тренинг общения. Психокоррекционная работа направ­лена на снятие негативных состояний (фрустрации, стресса), на формирование уверенности в своих силах, возможностях самостоятельно решать проблемы, свя­занные с конфликтом.

Отказ исполнителей как предконфликт в управ­ленческом взаимодействии и его профилактика. Как было сказано выше, цель управленческого взаимодей­ствия руководителей с подчиненными и друг с другом состоит, прежде всего, в достижении высоких результа­тов, а всякое рассогласование взаимодействия может отрицательно влиять на показатели совместной деятельности.

Отказ исполнителя — частный случай такого рас­согласования и представляет собой специфический предмет исследования в психологии управления. Под отказом понимается открытое выражение исполни­телем своего несогласия с руководителем (хотя отказ может быть и скрытым), проявляющийся в неиспол­нении распоряжений руководителя.

Неисполнение распоряжений руководителя обычно расценивается как нарушение производственной дис­циплины. В связи с этим возникает вопрос: все ли от­казы исполнителей являются нарушением дисципли­ны? Если исходить из утверждения, что руководитель всегда и во всех случаях принимает правильные реше­ния в соответствии с целями, поставленными перед орга­низацией, то в этом случае отказы следует считать по­мехой деятельности организации и, следовательно, за­дача руководителя существенно упрощается: следует использовать строгие санкции, предотвращая тем са­мым дальнейшие возможные отказы. Бели же признать, что руководитель может ошибаться (практика управ­ления это показывает), то исполнители в отдельных случаях могут отказаться выполнять распоряжения руководителей и имеют право обратиться в обществен­ные организации и к вышестоящим руководителям.

Отказы исполнителей могут иметь некоторый поло­жительный смысл. Во-первых, они могут быть сигна­лом ошибочности решений руководителя и должны приводить к их пересмотру; во-вторых, свидетельство­вать о наличии у исполнителей лучших предложений по решению проблем организации, т. е. могут быть по­казателем либо активности исполнителей, либо низкой компетентности руководителей.

Отказ еще нельзя рассматривать как конфликт или как конфликтную ситуацию, но он может послу­жить толчком и причиной конфликта, поэтому его можно рассматривать как предконфликт.

Руководители нередко применяют методы, которые приводят к ухудшению социально-психологического климата в коллективе, к снижению творческой актив­ности, пассивному отношению к труду. Какую же так­тику руководства нужно использовать, чтобы прово­дить профилактику отказов (предконфликтов)?

Руководители коллегиального стиля при распре­делении задания учитывают такую индивидуальную особенность исполнителей как степень управляемо­сти. Это сложное качество выводилось ими из сочета­ния, с одной стороны, уровня образования и профессио­нальной компетентности, а с другой — из уровня само­оценки и притязаний личности. Различное сочетание указанных качеств проявляется в разной степени уп­равляемости исполнителей. Зная данное качество сво­их подчиненных, руководители коллегиального стиля осуществляют индивидуальный подход к каждому, пре­дупреждая тем самым отказы (предконфликты).

Руководители директивного стиля таких индиви­дуальных особенностей не выделяют. В их коллекти­вах отказы отсутствуют, потому что руководители при­меняют жесткие меры воздействия, держат исполни­телей в напряжении и даже стремятся уволить не сработавшихся с ними.

Следует отметить, что степень управляемости — это характеристика не столько отдельного исполнителя, сколько управленческого взаимодействия, так как ру­ководители, учитывающие и не учитывающие индиви­дуальные особенности исполнителей, проявляют при этом и свои индивидуальные особенности. Степень управляемости определяется сочетанием индивидуаль­ных особенностей исполнителя и руководителя в кон­тексте конкретной ситуации управленческого взаимо­действия.

Следует отметить также, что существует и своеобраз­ный закон работы с кадрами — так называемый «эф­фект самоорганизации» управленческой системы, — который гласит: сильный руководитель подбирает силь­ных подчиненных и, наоборот, слабый руководитель под­бирает слабых подчиненных. Согласно этому закону, сильный руководитель с течением времени улучшает, а слабый — ухудшает кадровую структуру возглавляе­мой им организации, что снижает эффективность органи­зации в целом и увеличивает вероятность конфликта.

В связи с «эффектом самоорганизации» критерий управляемости может совпадать с критерием потенциальной конкуренции подчиненного, поскольку слиш­ком «конкурентоспособный» подчиненный рано или поздно способен стать «плохо управляемым». Слабый руководитель старается подобрать себе слабых подчи­ненных, так как они наименее «конкурентоспособны» или неперспективны с точки зрения дальнейшего выд­вижения (например, по возрасту, состоянию здоровья, образованию, квалификации и т. п.). В результате со­здается благоприятная ситуация: на фоне таких подчиненных руководитель становится незаменимым. Чем сильнее руководитель, тем более сильных под­чиненных он себе подбирает, тем меньше он «боится» конкуренции с их стороны претендовать на его долж­ность или быть неуправляемыми.

Руководители коллегиального стиля обладают также повышенными антиципирующими способностями, ко­торые проявляются в предвосхищении реакции группы на метод воздействия руководителя и на отказ исполни­теля. Такие руководители прогнозируют заранее, какие последствия могут иметь их методы воздействия на ис­полнителей для состояния социально-психологического климата в коллективе. Авгищипирующее поведение ру­ководителей проявляется в том, что они упреждают воз­можный ответ подчиненных, знают отношение коллек­тива к своему методу воздействия, предвосхищают ре­зультаты применения того или иного метода. Такие руководители как бы опережают ответ исполнителей и потому оказываются готовыми к последующему действию, что создает и определенный эмоциональный настрой, помогающий быстро преодолеть возникающий отказ.

В целях обогащения психологии управления следу­ет обратиться к тем отраслям психологической науки, которые уже определили свои системы методов воздей­ствия, и позаимствовать то, что окажется полезным для психологии управления. К такая отраслям прежде всего относятся педагогическая и юридическая психология, где описаны достаточно полно такие методы, обобщен опыт работы с личностями, отказывающимися подчи­няться или сопротивляющимися воздействию. В пси­хологической отрасли знания рассматриваются случаи сопротивления воздействию педагогически запущенных детей, а судебно-пеихологическая практика обращает внимание на отказы свидетелей или обвиняемых да­вать показания следователю.

Основываясь на опыте управленческой психологии» можно сформулировать следующие прави­ла управления.

Учитывай'.

— нормативную обусловленность воздействия;

— условия взаимодействия;

— ин дива дуальные особенности исполнителей;

— свое эмоциональное состояние и состояние под­чиненных;

— уровень развития группы, на которую воздей­ствуешь.

Прогнозируй ответные действия исполнителей.

Стимулируй положительное восприятие действий руководителя.

Не забывай о конечной цели воздействия и управ­ления.

Эти правила сопровождаются рекомендацией мето­дов руководства при отказе исполнителей:

а) требова­ние (приказ, распоряжение, указание);

б) убеждение и внушение;

в) просьба;

г) косвенное воздействие (через других руководителей, коллектив или отдельных его представителей, через организацию условий и обстоя­тельств и т. д.);

д) отрицательное стимулирование (пре­дупреждение о наказании).

Создание и поддержание, здорового соииально-психо логического климата в организации — одна из важ­нейших профилактических мер, предупреждающих не­гативные явления, связанные с возникновением конф­ликтов.

Социально-психологический климат — это преобла­дающий в группе относительно устойчивый эмоциональ­ный настрой, в котором соединяются настроения лю­дей, их душевные переживания и волнения, отношения друг к другу (по горизонтали — сотрудников; по верти­кали — руководителей и подчиненных), к своей работе и окружающим событиям.

Социально-психологический климат неизбежно сказывается на отношении людей к миру, на их мироощущении и их мировосприятии. А это в свою очередь может проявляться во всей системе ценностных ориентации личности, на ее отношении к самой себе (самооценка, самочувствие и т. д.). Поэтому самооценка работника, степень удовлетворенности ра­ботой и положением в коллективе, преобладающий настрой могут рассматриваться как один из показателей социально-психологического климата.

Важнейшим фактором, обусловливающим здоро­вый социально-психологический климат, является, уро вень организации коллективной деятельности. Пос ледний в свою очередь определяется всей системой социальных отношений, совершенствованием суще­ствующей практики руководства и управления, повы­шением общей культуры общения и деятельности руко­водителя

Созданию благоприятного социально-психологиче­ского климата не способствует практикуемая некото­ рыми руководителями сухая официальность, безличность в отношении с подчиненными. Подобная психо­ логическая «глухота» свидетельствует о низком уровне управленческой культуры, которая включает в себя не только культуру технологическую, не только умение рационально организовывать работу и другие необхо­димые управленцу качества, но также и культуру меж­личностного общения.

Между тем руководитель любого ранга должен по­нимать, что личностный, человеческий фактор является существенным инструментом создания благоприятной атмосферы для совместной деятельности.

В деловом общении, ограниченном служебными рамками, возникает немало проблем. Однако те же самые проблемы в одних случаях рождают сочувствие, соучастие и взаимопомощь, а в других — враждебность, отчужденность и конфликт.

Социально-психологический климат существует на двух уровнях: на уровне всего учреждения (предприя­тия) и на уровне малой группы людей, непосредствен­но и постоянно соприкасающихся в процессе работы (в отделе, службе, лаборатории и т. д.). Важны и тот и другой, хотя, например, неблагополучие, существующее в «большом» коллективе, до известной степени может компенсировать хороший, дружеский климат в мик­роколлективе. Правда, если человек может находить «отдушину» лишь внутри своей малой группы, то он вряд ли станет проявлять особую активность на уров­не всего коллектива.

Над созданием и поддержанием в коллективе бла­гоприятного климата нужно постоянно работать. Но и рядовые работники должны усвоить, а главное, выполнять хотя бы элементарные правила общения в кол­лективе: быть вежливым, выдержанным, справедливым, не унижать чужого достоинства, помогать человеку, оказавше­муся в трудном положении, не использовать чужих неудач для собственной выгоды и т. д.

Стиль взаимоотношений колеблется от максималь­но л ичностно-насыщенного до предельно обезличен­ного, формального, сухого (бюрократического). Стиль взаимоотношений должен быть адекватен типу реша­емых задач, характеру коллектива и других конкрет­ных обстоятельств.

Формализм в деловых отношениях тоже необходим, ибо на одних личных связях работу строить нельзя — это путь к «панибратству», «кумовству» и т. п. Когда многое начинает зависеть от симпатий и антипатий, то снижается общий уровень организованности, продук­тивность работы, создается почва для конфликта.

Развитость взаимопомощи и доброжелательности в отношениях сильно влияет на формирование благоприятного климата в коллективе, и это, по-види­мому, не требует специальных пояснений.

Степень терпимости к разным точкам зрения и мнения по вопросам служебного, а тем более внеслужебного характера, — фактор формирования благопри­ятного климата.

Гибкость и справедливость применения поощрений и наказаний, санкций — также существенный момент. В психологическом плане, как поощрение, так и нака­зание действуют не сами по себе, а как бы преломляясь через сознание и самого поощряемого (наказуемого), и окружающих его членов коллектива. Например, при наказании сотрудника, воспринятом как несправедли­вое, возникает групповая солидарность с «пострадав­шим» и негативная эмоциональная реакция на действия вынесшего наказание руководителя. Руководитель при этом может потерять значительную долю своего авто­ритета и восстановить против себя сотрудников, а это реально может привести к конфликту.

В то же время эффективное и воспринимаемое как заслуженная награда поощрение вызовет положитель­ный отклик у сотрудников и активизирует среди них состязательную активность.

Важное воздействие на степень удовлетворенности членов трудового коллектива оказывает субъективная оценка людей к справедливости или несправедливос­ти отношений, распределение обязанностей и вознаг­раждений. Для сотрудников существенно не только, сколько они сделали и сколько получили, но и созна­ние справедливости оценки этого вклада. Особенно остро переживается недооценка.

Согласно теории социального сравнения очень ва­жен субъективный аспект — сопоставление собствен­ного вклада и полученной от него отдачи с отдачей сво­их коллег по работе. Профилактикой недоразумений, обид и конфликтов на этой почве служит широкое ис­пользование демократических процедур и учет мнения общественности при решении вопросов, связанных с рас­пределением служебных обязанностей, полномочий, по­вышением заработной платы, выплатой премий и дру­гих поощрений.

Степень личной независимости, т. е. широта сферы, в пределах которой работающий имеет возможность дей ствовать и принимать решения самостоятельно. Созна­ние такой возможности очень важно для психологичес­кого раскрепощения человека (профилактика внутрен­него напряжения конфликта) и, следовательно, для активизации его творческого делового потенциала. В нор­мальных условиях человек должен ощущать доверие к своей способности самому найти правильное решение и справиться с порученным делом. При этом определен­ный уровень независимости необходим не только при квалифицированной работе, но и на рутинных, мало ква­лифицированных работах. В них независимость как бы компенсирует неинтересность, монотонность труда, т. е. человек испытывает потребность ощущать себя личнос­тью. Руководитель, сохраняя возможность оперативного вмешательства, может поддерживать необходимый уро­вень контроля за действиями подчиненных способами, наименее сковывающих их инициативу.

Психологическая совместимость — это один из важнейших факторов, влияющих на психологический климат в коллективе; определяется как такой эффект сочетания людей, который дает максимальный резуль­тат деятельности при минимальных психологических затратах действующих лиц (отсутствие конфликтных взаимоотношений).

В коллективе групповая совместимость образует определенную иерархию уровней и более полно определяется на всех уровнях одновременно. Каждый из них имеет свою прогностическую ценность. На самом нижнем уровне оказывается совместимость как нали­чие взаимности социометрических выборов, психофи­зиологической совместимости характеров и темпера­ментов, согласованности элементарных сенсомоторных действий. Следующий уровень составляет согласован­ность функционально-ролевых ожиданий, представле­ний участников о том, что именно, с кем и в какой последовательности должен делать каждый из членов группы при реализации общей задачи. Высший, ха­рактерный для коллектива уровень представлен пред­метно-целевым и ценностно-ориентационным един­ством, коллективистской идентификацией и адекват­ностью принятия и возложения ответственности.

Психологическая несовместимость — это не про­сто различие в ценностных установках, отсутствие дру­жеских связей, неприятие людьми друг друга, а неспо­собность в критических ситуациях согласовывать свои действия, несинхронность двигательных реакций, зна­чительные различия во внимании, мышлении и дру­гих врожденных и приобретенных свойствах личнос­ти, которые могут препятствовать совместной деятель­ности, вызывать конфликты!

Высокие уровни совместимости по ведущим по­казателям могут влиять на низкие уровни по другим, менее важным. Например, созвучие ценностных ори­ентации может сдерживать конфликтность на уров­не несовпадения частных вкусов, двигательных реак­ций и т. д. Высокая совместимость в большей мере обеспечивается сознательным усилием, направленным на поддержание нормальной атмосферы.

В создании благоприятного климата в коллективе предупреждающего возникновение конфликтов, значительную роль играет личность руководителя. Рассматривая основные направления деятельности руководите­ля, необходимо учитывать обязательные для реализации этих направлений свойства личности в нормальных ус­ловиях деятельности и параллельно в условиях повы­шенной трудности.

Организация деятельности подчиненных. От руководителя, прежде всего, требуются организаторские спо­собности и профессиональная компетентность. В трудных ситуациях требуется еще инициатива, самостоятельность принятия решений, а главное — способ­ность к творческому мышлению. Шаблонные, пусть и высокопрофессиональные решения, делают руководи­теля беспомощным и вызывают недовольство со сто­роны подчиненных.

Планирование, Требуется умение формулировать ближайшие и отдаленные цели, выбирать эффектив­ные средства их достижения. В особо трудных усло­виях деятельности руководителю приходится рассчи­тывать вероятные положительные и отрицательные последствия планирования с учетом различных ослож­няющих обстоятельств.

Принятие решений. Главную роль здесь играет интеллект руководителя, его знания и опыт. В услови­ях повышенных требований интеллект должен прояв­ляться максимально, что прежде всего выражается в повышенной критичности ума, т. е. способности к бы­строму контролю за логикой развития мысли, к актуа­лизации профессиональных знаний, к быстрой и точ­ной оценке обстоятельств и участников действий.

Восприятие информации «сверху». В нормальных условиях от руководителя требуется умение разобрать­ся в существе указаний, инструкций, заданий, а также четкое доведение их до подчиненных, исполнитель­ность. В сложных ситуациях в случае необходимости важно проявить оперативность, отстоять перед руко­водством собственную точку зрения или позицию лю­дей в подчинении.

Восприятие информации «снизу». Главным каче­ством руководителя в данной ситуации является его способность к аудированию, т. е. умению запоминать и интерпретировать информацию. Правильное аудирова­ние — это непременное условие постижения чужой мысли, открытия идей из споров, бесед и т. п.

При по­вышенных требованиях необходимы умение, что назы­вается «поймать мысль на лету»; сообразительность, на­ходчивость, умение высказываться лаконично и т. д. При напряженных, трудных обстоятельствах, как известно, повышаются требования к личности руково­дителя; при соответствии возможностей руководителя этим требованиям недовольства со стороны подчинен­ных не наблюдается.

Более успешно управляют конфликтами и их пре­дотвращают руководители, обладающие адекватным уровнем самоуважения. Таким руководителям свой­ственно:

1. Верность своим принципам, несмотря на проти­воположные мнения других, в сочетании с достаточ­ной гибкостью и умением изменить свое мнение, если оно ошибочно.

2. Способность действовать по своему усмотрению, не испытывая вины или сожаления в случае неодоб­рения со стороны других.

3. Способность не тратить время на чрезмерное бес­покойство о завтрашнем или вчерашнем дне.

4. Умение сохранять уверенность в своих способ­ностях, несмотря на временные неудачи и трудности.

5. Умение ценить в каждом человеке личность и чувство полезности для других, независимо от уровня своих способностей и занимаемого служебного поло­жения.

6. Относительная непринужденность в общении, умение как отстаивать свою правоту, так и соглашать­ся с мнением других.

7. Умение принимать комплименты и похвалу без «ложной» скромности.

8. Умение оказывать сопротивление.

9. Способность понимать свои и чужие чувства, по­давлять свои порывы.

10. Способность находить удовольствие в самой раз­нообразной деятельности, включая работу, игру, обще­ние с друзьями, творческое самовыражение или отдых.

Дата добавления: 2015-08-27